Как стартап казахстанских девушек приучает страну к электронному документообороту

Сегодня среди пользователей idocs – Choco Group, Альфа-Банк, Toyota Motors, Назарбаев университет, «Медсервис», Halyk, Exline, ABT & E-trans Forwarding company и другие крупные игроки различных рынков и индустрий Казахстана

Гаухар Зайтбекова
ФОТО: Саша Гвилия, Etage Team
Гаухар Зайтбекова

Отказаться от релиза готового продукта, потерять деньги, партнеров, костяк команды и все же продолжить работать – все это о Гаухар Зайтбековой и Акмарал Саламат, молодых основательницах казахстанского стартапа idocs. С момента запуска стартап нашел свою нишу и вырос в несколько раз. Сегодня девушки из idocs сотрудничают с Toyota, Halyk, Альфа-Банк и другими, предоставляя услуги электронного документооборота, и строят большие планы на международные рынки.

От food к tech

В 2012 году Акмарал и Гаухар вернулись в Казахстан после учебы в Лондоне, устроились на работу по найму и занялись поиском бизнес-идей. Первой сферой интереса стал food-сегмент. Девушки уже занимались подготовкой документов для приобретения франшизы, когда коллега Гаухар вместе с другом презентовали им tech-проект. Так четыре стартапера стали партнерами и запустили пилотный проект – cлужбу по поиску исполнителей разового оказания услуг dealz.

Все сами

Через два-три месяца энтузиазм стартаперов поутих. «Мы поняли, во что ввязались: деньги уже инвестированы, технических знаний ни у кого из партнеров нет, а искать IT-команду на рынке Казахстана очень тяжело. С учетом того, что мы хотели найти разработчиков на fulltime, сделать это было практически невозможно», – делится Акмарал. Перед инвесторами стал вопрос: заниматься хедхантингом или предлагать рынку высокие зарплаты? Партнеры старались решить проблему – генерировали кеш на других проектах, искали специалистов на «удаленке» и даже самостоятельно работали над дизайном. «В общем, пытались усидеть на всех стульях. Это было большой ошибкой – в итоге мы потеряли очень много денег и времени», – подытоживает соучредитель.

В непростых условиях работы над онлайн-сервисом появилась идея, которая оказалась гораздо более перспективной: проект idocs – платформа электронного документооборота.

Параллельный штурм сразу двух сервисов дал сбой: у владельцев бизнеса возникло эмоциональное выгорание. «Мы работали над одним продуктом, над другим. В итоге полноценных знаний не было ни о том, ни о другом. Я не могла понять, какой проект мне больше нравится и куда бросить свои силы», – вспоминает Акмарал. Уже тогда было очевидно: idocs более перспективен, масштабируем и глобален, не имеет аналогов и к тому же получил грант от государства, вспоминают стартаперы.

Ментор и настольная библия стартапера

В какой-то момент команда стала перед выбором. Первый сервис, в который вложили много средств и усилий, был почти готов, второй зарекомендовал себя как более перспективный. «У нас не было понимания, куда двигаться и что делать. Lean startup стала нашей настольной библией», – вспоминает CEO. У девушек возникла идея обратиться к ментору. Один из бывших директоров компании, в которой работала Гаухар, инвестировал в технологии. Именно его совет стал решающим: «Вы в tech-индустрии и не можете гнаться за двумя зайцами. Вы должны сфокусироваться на одном проекте, а не пробовать все подряд».

По мнению соучредителей, менторство в нашей стране и сегодня находится в зачаточном состоянии. «А тогда – так точно. Если сейчас появляются люди, готовые поделиться опытом и советом, то на тот момент у нас были только родители», – вспоминают они. Обращаться к старшему поколению стартаперы не спешили. Девушки признаются: вначале командой двигал юношеский максимализм. «Мы создали идею, рынок о ней ничего не знает и подсказать не сможет. На самом деле чем больше экспертизы ты получаешь от других людей, тем быстрее у тебя складывается мнение о том, что делать и как двигаться», – подытоживает команда.

Сегодня казахстанки знают: беседа с успешным человеком никогда не будет лишней. «А лучше – с тем, кто терпел неудачу, но продолжил развивать свое дело. Мы поняли это позднее, чем было нужно», – делится Гаухар.

Решение закрыть онлайн-проект, который был готов на 90%, было очень болезненным.

«Помню, мы сидим в офисе, тишина… Я говорю: «Ребята, нужно отказаться – мы не сможем тянуть два проекта. Получили деньги – их нужно реализовать», – вспоминает Гаухар.

Партнеры и суровая реальность

В процессе работы над idocs Гаухар и Акмарал начали замечать: взгляды команды на корпоративную этику, культуру ведения бизнеса и прозрачность работы различаются. В какой-то момент пути бизнесвумен и партнеров и вовсе разошлись. Из четырех совладельцев в бизнесе остались лишь двое. «В начале все очень весело, но когда речь о больших деньгах, то люди открываются с других сторон. Важно осознать, можете ли вы быть партнерами или вам нужно расходиться, чтобы не потерять себя и бизнес. У нас, к сожалению, произошла такая ситуация», – делится Акмарал. Девушки переживали, но со временем поняли, что решение оказалось верным. «Это был огромный опыт, который не получишь просто так, не прочитаешь о нем в книгах, не услышишь от друзей. Пока не переживешь все эти перипетии, не поймешь», – признаются они.

Акмарал Саламат
ФОТО: Саша Гвилия, Etage Team
Акмарал Саламат

До обновления менеджмента женская часть коллектива в ведении проекта участвовала в фоновом режиме. «Мы мало вели управленческие процессы, участвовали и вдавались в подробности, так как еще не оставили на тот момент свою основную работу, а ребята решили полностью уйти со своей работы и начать проект. В какой-то момент партнеры начали принимать все больше решений, а мы отошли на задний план», – вспоминает Гаухар. Внутри компании тоже не все было гладко: в коллективе была сильная текучка, штат состоял из разработчиков на фрилансе, а UX/UI-дизайнеры и менеджеры по продукту и вовсе отсутствовали. «Все это привело к тому, что первая версия нашего продукта была абсолютно не масштабируемой и не гибкой, – вспоминает Гаухар. – Любые изменения отнимали большое количество времени и усилий».

С уходом партнеров управленцы потеряли и команду. Началась паника – девушки лишились специалистов, которые поддерживали работающий продукт. Акмарал и Гаухар обращались в рекрутинговые компании, звонили друзьям и были готовы заплатить любые деньги, лишь бы найти нужные контакты. Одной из ключевых задач был поиск технического директора, вокруг которого строится весь IT-отдел tech-стартапов.

«Когда я увидела Айбека, поняла, что этого человека я искала всю свою жизнь, – не в романтическом плане, – смеется Гаухар. – Но у него был действующий контракт и совершенно другой язык программирования». idocs работал на Python, а Айбек и его команда – на C Sharp. Вопрос стал ребром: продолжать поиск или создать продукт с нуля и схантить отличного специалиста. Девушки выбрали второе: команде предстояло написать совершенно новую версию сервиса, отличавшуюся гибкостью, которой не хватало первому продукту.

Новая команда помогла стартапу создать совершенно иную версию продукта, реализованную в виде отдельных микросервисов, которые можно масштабировать, менять и интегрировать. Динамическая структура данных дает возможность внедрять дополнительный функционал без кодинга. «Решение позволяет нам масштабироваться как горизонтально, так и вертикально», – делятся девушки.

Кадры решают

По версии владелиц бизнеса, за последние пять лет локальный рынок IT-специалистов сильно изменился, причем в лучшую сторону. Раньше после окончания казахстанских университетов ребята предпочитали уезжать за границу и работать в Google и Facebook – там IT-кадры повышали квалификацию, а затем и вовсе оседали на Западе. Сегодня они интересуются местными проектами – появилось понимание того, что вполне реально самостоятельно запустить бизнес или найти инвестора здесь, не выезжая из страны.

«По кадрам мы не уступаем Кремниевой долине, тем же самым белорусам и россиянам – специалисты у нас очень хорошие, просто в свое время их не интересовал наш рынок», – размышляет CEO.

После обновления команды девушки решили проявлять больше прозрачности в общении с сотрудниками. В результате процесса налаживания корпоративной культуры люди стали более открытыми и добросовестными. «Сегодня в офисе совершенно другая атмосфера, здесь просто приятнее работать. Такого сильного IT-отдела у нас не было никогда. За шесть лет ведения бизнеса я впервые абсолютно довольна всей командой», – делится соучредитель.

Дружба и партнерство

«Хочешь потерять друга – начни с ним бизнес. В нашем случае все наоборот», – считает Акмарал. В процессе работы бизнесвумен познакомились еще ближе и считают друг друга частью своих семей. «Мы осознали, что мы на одной волне и у нас нет разногласий в ведении бизнеса», – добавляет Гаухар.

Деловой симбиоз помогает девушкам грамотно распределять финансовые потоки. «Когда речь идет о своих собственных деньгах – считаешь каждую копейку», – говорит Акмарал. Так, задача переписать старую версию idocs с нуля привела девушку в ужас, коллега же смогла убедить ее в необходимости такого решения, и со временем девушка согласилась. «Не нужно бояться принимать очень дорогие решения. Без этого ты не продвинешься вперед», – считает соучредитель.

Экономика

Девушки ожидали инвестиционных вложений со стороны всех четырех партнеров в равных долях. В итоге лишь трое из них зашли живыми деньгами, большую часть из которых внесли Акмарал и Гаухар. В первый проект каждая вложила около $200 тыс., получили государственный грант на $100 тыс. Затем команда привлекала заемные средства – тоже около $100 тыс.

Сегодня из основных статей расхода стартапа – фонд оплаты труда. «Разработчики и хорошие продуктовые менеджеры очень дорогие. Они на вес золота, но того стоят», – признаются девушки. Затем идут маркетинг и хостинг (продукт «живет» на серверах). Причем в мае 2020-го, после запуска обновленного продукта, менеджмент столкнулся с быстрым ростом, и затраты на хостинг выросли. «Но это позитивные затраты», – убеждены бизнесвумен.

Средний чек первой версии idocs – 20 тыс. тенге в месяц. «Динамика была не очень хорошей, продажи росли медленно», – признаются собеседницы. Вторая версия продукта начала приносить команде вдвое больше – в среднем 40 тыс. тенге в месяц. С момента перезапуска ежемесячный прирост сервиса составляет около 45%. «То есть количество документов, отправленных нашими клиентами, постоянно растет», – подытоживает Гаухар.

Оборот за 2019 год составил более $50 тыс., в 2020 году вырос до $100 тыс.

Пока проект не генерирует прибыль, так как все деньги инвестируются на развитие продукта и расширение, что естественно для tech-стартапа.

Маркетинг, связи и клиенты

В начале пути команда активно продвигала проект на различных выставках, конкурсах, хакатонах.

Рост клиентов IT-стартапа отчасти обеспечили контакты родителей (мама Гаухар работает в сфере инвестиций, отец Акмарал успешно реализовался в фармацевтической индустрии). «Их связи элементарно помогли нам назначить встречи в каких-то компаниях. Хотя питчить нам приходилось и самим, вначале коряво – все приходило с опытом», – делится соучредитель idocs.

Сегодня клиенты сервиса – это любая компания, которая отправляет определенное количество юридических документов контрагентам. «Среди пользователей есть представители банковской сферы, фармацевтики, маркетплейсов, логистических и курьерских служб», – объясняет Акмарал. Быстро растет сектор образования – университеты и школы, а также аутсорсинг и FMCG. «Целевая аудитория проекта – средний и крупный бизнес», – добавляет соучредитель.

С первыми заказчиками приходилось сложно. По словам казахстанок, пять лет назад компании доверяли лишь «бумажке и печати с подписью». Но со временем клиенты, которые перешли на электронный документооборот, начали рекомендовать idocs. «А затем уже и клиенты клиентов начали приходить», – уточняет Гаухар.

Сегодня среди пользователей idocs – Samsung, Choco Group, Альфа-Банк, Toyota Motors, Назарбаев университет, «Медсервис», Halyk, Exline, ABT & E-trans Forwarding company и другие крупные игроки различных рынков и индустрий Казахстана. В ноябре компания проходила аудит с ERG.

Помимо очевидной важности получения прибыли от продаж особой ценностью для стартапа выступает фидбэк. «Для нас дорог каждый клиент и важна обратная связь, помогающая улучшить продукт. Причем не факт, что крупный игрок даст хорошую обратную связь – такую, которую может дать более мелкий клиент. Если мы не будем понимать, что нужно рынку, мы просто перестанем развиваться», – объясняет Гаухар.

Но девушки не готовы к такому повороту событий, в планах расширять географию и выйти на другие рынки с улучшенной версией продукта в ближайший год.

: Если вы обнаружили ошибку или опечатку, выделите фрагмент текста с ошибкой и нажмите CTRL+Enter
8780 просмотров
Поделиться этой публикацией в соцсетях:
Об авторе:
Загрузка...
2 марта родились
Ержан Бабакумаров
заместитель акима города Алматы
Самые Интересные

Орфографическая ошибка в тексте:

Отмена Отправить