Заполнение пустот

Как Ерлик Балфанбаев создал в Казахстане отрасль

Ерлик Балфанбаев - президент Alina Group
ФОТО: Андрей Лунин
Ерлик Балфанбаев - президент Alina Group

В 90-х годах прошлого века в словарь бывших советских людей вошло слово «евроремонт». Сами европейцы, правда, не очень понимали, о чем речь, утверждая, что стандарта внутренней отделки не существует, но местные безошибочно отличали «евро» от «не евро» по ключевым признакам – гладкие от шлифовки стены и потолок, покрытые не мажущейся известью, а матовой водорастворимой краской, одинаково прямые углы от пола до потолка плюс пластиковые окна. Стоила такая отделка раз в пять дороже обычного, потому что материалы там были сплошь импортные, и была она доступна лишь очень немногим. Человека, который в Казахстане превратил предмет роскоши в общедоступную основу для дизайна помещений, создав комплексный бренд стройматериалов AlinEX, зовут Ерлик Балфанбаев. В сентябре 55-летний президент Alina Group на ежегодном бизнес-саммите Kazakhstan Growth Forum был назван одним из трех лучших руководителей отечественных компаний в конкурсе «2019 Country’s Best CEOs» (двое других – Михаил Ломтадзе, Kaspi.kz, и Ренат Исмаилов, Technodom Оperator; всего рассматривалось 2000 кандидатур).

Таможенная декларация №1

Окончив в середине 80-х политехнический институт в Алма-Ате по специальности «автоматика и системы управления», Балфанбаев был принят на работу в Институт математики и механики Академии наук Казахской ССР. Собственно, там он и получил первый бизнес-опыт: в 1988-м вышел закон о кооперативном движении, разрешающий предпринимательскую деятельность, и при институте была открыта лаборатория, где изготавливали на продажу лазерные спектрометры. «Это очень редкие приборы, которые мы продавали поштучно, и за все это время продали лишь несколько десятков, но каждый стоил огромных денег. Покупателями были закрытые научно-исследовательские военные организации и зарубежные компании. То окружение и стало моей первой высококачественной предпринимательской средой, которая научила глубокому анализу и системному мышлению, так как мы параллельно с бизнесом занимались исследованиями, писали научные статьи, изучали научную литературу, просиживая вечерами в библиотеках», – вспоминает Балфанбаев.

Параллельно он стал заниматься и собственным мини-бизнесом – производством бижутерии, каких-то маек с термоаппликациями. «Сложность была в том, что сначала надо было где-то раздобыть хлопчатобумажные белые майки в условиях тотального дефицита. На них мы по ночам переводили утюгом аппликации. Но не пошло», – улыбается собеседник. Так что покупка в 1989-м первой собственной «базы» (сейчас там фирменный магазин) – в рассрочку у родственника – финансировалась из зарплаты сотрудника АН, доходившей к тому времени благодаря лазерным спектрометрам до солидных 500 рублей (при обычных 120–150 рублях у начинающих ученых).

В 1991-м была зарегистрирована компания Alina, названная в честь старшей и единственной тогда дочери, и Балфанбаев ушел из медленно бредущей к своему концу Академии наук. «Это было время пустых прилавков и открывшихся возможностей. Пробовали все, от выращивания яблок до производства мебели. Возили из Китая сахар, растительное масло, из Узбекистана – хозяйственное мыло. Что-то выстреливало, что-то нет. В общем, до 1995 года это был такой хаотичный набор различных способов заработать. А потом мы определились, что будем заниматься только импортом строительных материалов. Возили из Германии, Польши, Финляндии, Бельгии, Китая, даже США», – рассказывает бизнесмен.

В начале 90-х он заполнил самую первую таможенную декларацию независимого Казахстана. «Приехал на таможню, там сидит человек в адидасовском трико и говорит: «Теперь надо декларацию заполнять», дает бланк, а на нем написано: «Таможенная декларация №1». Спрашиваю: «А как заполнять?» – «Не знаю». Ну написал там что-то, говорю: «Так?» «Может, и так», – отвечает. И принял», – смеется Балфанбаев.

Рождение бренда

Однако даже импортные смеси и краски приходили в Казахстан уже под брендом AlinEX – команда создала логотип, и его наносили на упаковку завода-изготовителя в Китае и Турции. Году в 96-м попробовали открыть свой цех по выпуску краски в Алматы. Но переход к производству оказался преждевременным. «Тогда еще на качество сильно не смотрели, определяющей была цена, потому что рынок был завален дешевой продукцией из Китая, в том числе благодаря нам», – объясняет собеседник.

Следующая попытка перейти к производству была более удачной – 1999 год, аренда 1000 «квадратов» на складах мебельной фабрики «Мерей» под цех сухих смесей, предварительная работа над рецептурой в западных лабораториях совместно с поставщиками строительной химии. Инертные материалы – местные. Стоимость проекта – примерно $100 тыс. В первый месяц, ноябрь, выпустили 62 тонны. И наконец пошло. «Тут нужно понимать, что мы до этого много лет занимались импортом, уже были наработанная клиентура, покупательские связи, контакты. Говорили покупателю: «Есть импортный аналог, а есть наш, не хуже и дешевле». Кто-то отказывался сразу, кто-то брал на пробу. Некоторым просто дарили мешок – проверить. По качеству-то мы конкурировали сразу, еще и цена ниже в 2 раза. Представьте, во сколько вырастает цена 60 тонн по дороге из Финляндии, плюс растаможить это надо. В конце 90-х 25-килограммовый мешок смеси стоил порядка $90. У нас сейчас это порядка $10. Идея была сделать качество такое же, как на Западе, но по цене, доступной для среднестатистического казахстанца, у которого есть какая-то работа», – рассказывает Балфанбаев.

ФОТО: Андрей Лунин

Через год спроектировали и построили первый завод годовой мощностью 10 тыс. тонн. Переживали, смогут ли столько продать, но рискнули. Сегодня Alina Group продает 550 тыс. тонн, производя смеси на четырех заводах с собственными карьерами инертных материалов в Актобе, Семее, Таразе. Общий объем внутреннего казахстанского рынка, по словам президента Alina Group, составляет немногим больше 1 млн тонн в год.

А в начале 2000-х их доля рынка была в районе 80%. «Во-первых, мы начинали одними из первых – была еще одна компания, сейчас ее уже нет. Во-вторых, даже китайские смеси выходили дороже из-за транспортировки – это тяжелый и относительно дешевый товар, логистика в данном случае явилась для нас определенной защитой, это не шмотки возить. В Германии, например, такой завод ставят на территорию радиусом не более 300 км, у нас, конечно, масштабы другие», – поясняет Балфанбаев. Alina успешно вышла на экспорт – сначала Кыргызстан, потом Узбекистан и приграничные регионы России.

Вовремя начатое расширение производственной базы сделало компанию недостижимой для конкурентов к началу строительного бума. В 2001 году было запущено полноценное производство лакокрасочной продукции под брендом Alina Paint. Перед кризисом 2008-го компания ежегодно вырастала в 2–3 раза. «Честно сказать, из-за этого в менеджменте был полный хаос – когда ежегодно утраиваешься, никакие процессы не работают, пытаться что-то стабилизировать, систематизировать бесполезно. Когда это продолжается пять лет подряд, это очень большой стресс, все держалось только на личных человеческих отношениях», – говорит Балфанбаев.

Тогда же продавцы стройрынков и рабочие отделочных бригад начали употреблять слово «алинекс» как синоним сухих строительных смесей вообще.

Новая нормальность

Тогда он еще не знал, что впереди стрессы посерьезнее. По сути, до 2008 года отечественные компании и казахстанцы в целом о финансово-экономических кризисах капиталистической системы имели в основном теоретическое представление, почерпнутое из учебников политэкономии. Слом социалистической хозяйственной системы 90-х воспринимался иначе. «Хотя, если смотреть из сегодняшнего дня, это был настоящий жесточайший кризис, но тогда мы так это не воспринимали, просто выживали, как все. Ну да, пустые прилавки, кефира нет, за хлебом очереди, мясо по праздникам, инфляция сумасшедшая, но это было уже чем-то привычным. Первую девальвацию в 1999-м мы даже не заметили – что там у нас было, маленький цех», – рассуждает Балфанбаев.

ФОТО: Андрей Лунин

А вот лопнувший пузырь ипотечного кредитования и долевого строительства ударил состоявшуюся компанию с обязательствами перед партнерами и коллективом уже наотмашь. В один момент продажи Alina Group упали ровно в 2 раза. Необходимость рассчитываться по кредитам и с поставщиками при этом никуда не делась. Из 2500 сотрудников пришлось сократить 1200. «Многих из этих людей я набирал лично. Когда приходится говорить хорошему товарищу и отличному профессионалу, с которым столько пережили и многое сделали вместе: «Я вынужден тебя уволить», это психологически очень тяжело. Именно тогда у меня поседели виски, с тех пор седины не прибавилось», – говорит бизнесмен.

Примерно через полтора года рынок стал восстанавливаться, и к 2013 году компания восстановила докризисные объемы. Но через следующие полтора года произошла девальвация тенге. Импортная составляющая в себестоимости продукции Alina – от 30 до 50%, в Казахстане и других странах ЕАЭС химическая промышленность находится в зачаточном или доисторическом состоянии. В 2018-м выручка строительного подразделения группы выросла в тенге на 20%, а прибыль – почти на 30%. Но Балфанбаев считает, что финансовые тренды надо оценивать в долларах (внутреннюю отчетность компания ведет в американской валюте): «А в долларах мы прибавили совсем чуть-чуть. Впрочем, наверное, это тоже неплохо для компании, которая зарабатывает в тенге, пришлось очень сильно стараться».

Доля экспорта в продажах – около 20%. Экспортную динамику Alina Group президент оценивает как «может быть лучше». Причина все та же – логистика на дальние расстояния в этом секторе губительна для конкурентоспособности. В свое время компания хорошо росла в Узбекистане, но после остановки конвертации президентом Каримовым продажи в сомах стали равносильны бесплатной раздаче. Только через год удалось вытащить какую-то часть выручки, процентов 40. «С того рынка мы ушли, нас там не было около пяти лет, сейчас заходить намного труднее, потому что там, во-первых, за это время выросли местные компании, а во-вторых, Узбекистан ставит очень большие пошлины на ввоз», – объясняет собеседник.

На внутреннем рынке конкуренция тоже выросла. Сегодня доля группы по сухим смесям – 52%, по краскам – 30%. Рынок строительно-отделочных материалов высококонкурентный, поделен между примерно 25 брендами, ежегодно заходит примерно 10 новых и столько же выбывает. По итогам 2019 года Alina намеревается увеличить свою долю, но пока не раскрывает, на сколько. «В следующем году тоже планируем нарастить долю – за счет вывода новых продуктов и дополнительного внимания к регионам, где мы пока не очень хорошо представлены. По разработке новых продуктов и контролю качества сотрудничаем с крупнейшими международными компаниями со штаб-квартирами в Германии и с лучшими на данный момент лабораториями. Наша собственная лаборатория тоже неплохо оснащена, денег в это вложили немало, так что мы им тоже в чем-то помогаем, получается взаимообмен», – рассказывает Балфанбаев.

Старая-старая «Сказка»

Но не только строительной индустрией живет в последние годы Alina Group. 30 ноября торжественно открыл сезон горнолыжный курорт «Ой-Карагай – Лесная сказка». Балфанбаев купил бывший пионерлагерь в Талгарском районе из третьих рук в уже абсолютно непригодном для эксплуатации состоянии в 2010 году. С тех пор в него вложено уже около $70 млн. Интересно, что толчок проекту дал именно тот самый кризис недвижимости. «Когда все время растешь, думать особо некогда: как говорится, только успевай печь пирожки. Все мысли о том, где взять деньги, больше сырья и т. д. А когда продажи упали, появилось очень много времени на размышления. Вот и надумалось – а почему бы не уйти в услуги? Я сам активный человек, много хожу в горы – почему не горнолыжный курорт?» – вспоминает бизнесмен.

ФОТО: Андрей Лунин

В самом начале, правда, идея была совсем другой – построить загородный дом вдали от проблем и толп, чтобы отдыхать душой, любуясь величественной красотой Заилийского Алатау. «Я не знаю, работал ли детский лагерь у хозяев, получивших его при приватизации, но, когда меня туда привезли, это было похоже на Берлин 1945-го. Сделка длилась несколько месяцев, потому что у продавца были какие-то проблемы с документами, и чем больше я об этом думал, тем больше чувствовал, что в идее с домом что-то не то. Во-первых, место слишком живописное для одного, во-вторых – там был пионерлагерь. Такое было чувство, будто я что-то отбирал у детей. Ну и как там жить с этим чувством? Мне уже 55, половины одноклассников нет в живых. В общем, захотелось оставить что-то после себя», – говорит Балфанбаев.

Впрочем, и коммерчески проект обещает быть успешным. Балфанбаев ждет, что курорт, построенный совместно с австрийской Doppelmyr (мировой лидер в сооружении канатных дорог) уже в 2020 году выйдет на операционный ноль. Инвестиции, правда, окупятся не скоро: по расчетам, на это потребуется от 15 до 19 лет (для сравнения: производственные проекты Alina Group окупаются за четыре-пять лет). Финансирование – собственные инвестиции и кредитование зарубежных банков. «У наших коммерческих банков мы на этот проект не занимаем, иначе он не окупится никогда», – смеется собеседник.

В целом же, считает он, ниша горнолыжного туризма для Алматы – уникальная бизнес-возможность, причем конкуренции в этом секторе не будет еще долго: «Даже если построить здесь еще пять таких курортов, как «Шымбулак» или «Ой-Карагай». Напротив, появление новых курортов даст синергию». Бизнесмен объясняет: в любой стране, где есть горы и горнолыжные курорты, катается от 3 до 5% населения (в Австрии – 40%, но это уникальный случай). В Казахстане это должно быть около 100 тыс. человек, а в реальности катается 10 тыс. – такова суммарная мощность имеющихся баз. Если появятся еще несколько курортов, можно сделать единый ски-пасс, тогда поедут и иностранные туристы. Но для этого надо построить 150–200 км канатных дорог, связывающих различные курорты, это огромные инвестиции.

«В промышленности у нас государственной поддержки достаточно. Если ты не ленивый и что-то соображаешь, то вполне можно развивать производство. А вот в туризме, несмотря на заявления, ничего такого нет – ни налоговых льгот, ни субсидирования. Между тем это очень важно для новых в стране отраслей. Например, когда государство решило поддержать продажи через интернет, предоставив налоговые каникулы, это был хороший стимул для нас развивать это направление. Если бы государство помогло хотя бы с инфраструктурой туристическим проектам (это у нас примерно 10% от стоимости проекта), с электроэнергией, дорогой, водой, канализацией, как это делается для перерабатывающей промышленности, это тоже было бы существенно. Такая помощь практикуется во всем мире – и потом туризм начинает кормить страну», – говорит Балфанбаев.

: Если вы обнаружили ошибку или опечатку, выделите фрагмент текста с ошибкой и нажмите CTRL+Enter
6395 просмотров
Поделиться этой публикацией в соцсетях:
Об авторах:
Загрузка...
25 февраля родились
Аскар Аукенов
главный редактор журнала Forbes Kazakhstan
Жанар Абдыкаримова
независимый директор АО «Фонд недвижимости «Самрук Казына»
Самые Интересные

Орфографическая ошибка в тексте:

Отмена Отправить