Всё и сразу

Очень мало компаний преуспевают одновременно и в инновациях, и в эффективности, ведь эти показатели требуют разных подходов к бизнесу. Только 2% фирм из 2500, проанализированных The Boston Consulting Group (BCG), систематически опережают конкурентов в росте и прибыльности при любых рыночных условиях. В BCG их называют «компаниями двух процентов».

Одной из таких является Zara, лидер «быстрой моды». Торговая сеть приспосабливается к непредсказуемым изменениям вкуса потребителей благодаря гибкости в дизайне и быстро доставляет готовые вещи в магазины с помощью сверхоперативной цепочки поставок.

Toyota – еще одна преуспевающая корпорация – всегда находится в поиске новых продуктов (таких как гибридные двигатели) и способов использования материалов, но также одновременно совершенствует экономную производственную систему. На своем примере Toyota доказала, что постепенное улучшение качества и производства может сочетаться с прорывными инновациями, меняющими целую отрасль.

Эти и другие «компании двух процентов» отличают от остальных организаций четыре ключевые характеристики.

1. Они сильны и в исследованиях, и в их коммерческом применении.

С одной стороны, практическая деятельность основана на краткосрочных правках и улучшениях. Рассчитывая на доступные в данный момент возможности, компания явно получит выгоду. С другой стороны, долгосрочный поиск новых идей необходим для знаний, которые когда-нибудь помогут справиться с возникшим кризисом, что жизненно важно для бизнеса.

Успешные компании умудряются освоить оба навыка, благодаря чему избегают распространенных ошибок: вечного поиска и застоя от успеха.

Многие фирмы часто нетерпеливы и ждут мгновенного результата от новых идей. Если он не появляется, они бросают идею и приступают к поиску новой, так и не осознав, что проблема в несоизмеримых со временем ожиданиях.

В другом случае компании, довольные тем, как они пользуются существующими знаниями и технологиями, забывают об инновациях, необходимых на высококонкурентных рынках. По данным BCG, треть всех бизнесов попадают в «ловушку успеха» в течение пятилетнего периода, но только одна компания из пяти вырывается из застоя.

2. Они сохраняют «взгляд со стороны», даже будучи очень успешными.

Позитивные изменения зачастую приходят извне, так что из-за чрезмерной замкнутости компания может потерять важного клиента или пропустить новый тренд. Однако быть открытым не так просто, как кажется, – успешные бизнесы часто становятся «интровертами». В истории много примеров фирм, которые, добравшись до вершины индустрии, не смогли сохранить лидирующих позиций. Вспомните хотя бы Motorola, Nokia или Kodak.

Одна из причин – усложнение организационной структуры. Когда успешная компания растет, растут и требования к ней. В результате начальники создают специализированные структуры, процессы, системы, но забывают о внутреннем управлении.

Когда компания генерирует много свободного денежного потока, менеджеры также могут стремиться сохранить как можно больше ресурсов под своим контролем и поэтому инвестируют все свободные деньги в собственные проекты компании. Но они тем временем согласно закону убывающей доходности становятся менее перспективными.

Для сохранения свежего взгляда можно сотрудничать с другими игроками. К примеру, в 2011 году металлургическая Umicore из Бельгии хотела расширить свою перерабатывающую деятельность, чтобы восстанавливать редкоземельный элемент из аккумуляторных батарей. Но, обладая совершенным процессом переработки батарей, она не знала, как очищать элементы. Вступив в партнерство с французской химической компанией Rhodia, Umicore разработала первый подобный промышленный процесс.

3. Они готовы к дестабилизации, даже если та весьма болезненна.

Нет смысла переоценивать существующие бизнес-модели в сравнении с прорывными моделями и новыми возможностями. Рыночные условия никогда не будут стоять на месте, так как прибыльный бизнес всегда привлекает новых игроков.

Табачные компании поняли это, крупно инвестировав в свое время в электронные сигареты. Последние существуют почти 30 лет, но обрели популярность лишь недавно (во многом благодаря мелким фирмам – V2, Juul и Mig Vapor).

Крупные производители решили обратить эффект разрушительного тренда в свою пользу, представив собственное решение. Philip Morris, к примеру, вложил $3 млрд в производство iQOS, не побоявшись риска для традиционного бизнеса. СЕО компании Андре Каланцопулос в конце 2017 года даже заявил, что это изобретение в конечном итоге навсегда заменит обычные сигареты.

4. Они имеют четкую модель обновления.

Краткосрочные и долгосрочные приоритеты в «компаниях двух процентов» регулируются определенными моделями. Само собой, нет единого решения для всех, но можно рассмотреть некоторые успешные варианты.

Модель «без сожалений». Эта стратегия предполагает, что любой расклад событий в отрасли не будет сюрпризом для бизнеса. Четко определив область деятельности, компания продумывает всевозможные технологические варианты. Таким образом, она точно будет среди передовиков, когда новая тенденция захватит рынок. Лидер в производстве линз для очков Essilor подхватывает все изменения в своем сегменте: продажа онлайн, пластиковые линзы, недорогое производство в Азии.

Модель «коммерциализатора». Компании не всегда могут монополизировать хорошие идеи. Данная схема подразумевает поиск актуальных продуктов, разработанных другими игроками, их воспроизведение и коммерческое использование. В таком случае нужно уметь распознавать перспективные новинки раньше, чем их рыночная стоимость взлетит вверх. Такой тактикой пользуется большинство фармкомпаний.

Модель инновационной платформы. Amazon и Alibaba лучше других показали, как можно создать привлекательную технологическую платформу, на которой бизнес будут строить другие компании, пользуясь партнерскими инструментами, данными и услугами.