Нелинейное будущее банкинга

Интервью с председателем правления АТФБанка Сергеем Коваленко

Казахстан становится очень цифровым. Код проникает во все уголки быта, и в первую очередь в финансовую сферу. АТФ внедряет множество цифровых инструментов для ускорения своего взаимодействия с клиентом. Как выглядит план цифровизации АТФ? Это общая архитектура или отдельные решения?

Когда мы говорим о цифровизации, стоит понимать, что есть несколько её частей. Есть часть, которую видит клиент, – интернет-банкинг, карточные, кредитные процессы. Есть абсолютно внутрибанковские процедуры, например то, как выглядит процесс выдачи кредитов изнутри. Есть 3-й уровень от клиента – это процесс цифровизации, от которого зависит функционирование предыдущих двух частей. Кроме того, мы же ещё работаем и против «плохих» клиентов. Это тоже отдельный блок, такой как борьба и защита против мошенничества, здесь мы также уходим от бумажных носителей и цифровизируем процесс. То же самое касается процессов, которые направлены на пресечение противозаконных действий, таких как «отмывание» денег, например. По большому счету, у каждого направления банковской деятельности есть свой план по цифровизации. И если мы что-то, скажем, по неопытности, не запланировали, цифровые изменения в одной части, например, в цифровизации интернет-банкинга, неизбежно повлекут изменения и во всех других направлениях. Это как в спорте – теоретически, конечно, можно накачать один правый бицепс, но если мы хотим участвовать в соревнованиях, а мы де-факто участвуем в них – нас выбирает потребитель, выбирает из более чем двух десятков банков и какой-то из них по каким-то критериям ему нравится больше других, в таком случае мы вынуждены подтягивать все части, все мышцы организма.

У нас есть пятилетний план-стратегия, куда включены все элементы развития банка. И если раньше диджитализация считалась частью стратегии ИТ-департамента, то в нынешней пятилетней стратегии, по которой мы живём последние два года, цифровизация уже не является только работой IT-отдела, в широком смысле она стала неотъемлемой частью каждого департамента, и каждый из них в свои ключевые проекты закладывает какие-то Digital-изменения, ту же самую автоматизацию. Естественно, хедлайнерами здесь в первую очередь являются департаменты, которые контактируют с клиентами. Потому что клиент знает наш банк не по тому, как работают подразделения бэк-офиса, он о них вообще не подозревает, он в первую очередь судит о нас по тому, как работает интернет-банкинг, по нашим карточкам, поэтому основные изменения там.

В этом году мы очень много ресурсов вложили и будем вкладывать в дальнейшем в так называемые BI-системы, которые позволят нам, во-первых, находить решения в плане ускорения всех процессов, и во-вторых – принимать эффективные решения на основании работы с накопленными данными. В качестве примера можно привести нашу кредитную фабрику для малого и среднего бизнеса. Точно такая же кредитная фабрика есть и для розничного бизнеса. По большому счёту, клиенту без разницы, как ходит заявка внутри банка. Но при этом если она передаётся по электронной почте, через служебные записки, то её рассмотрение может занимать до 64 рабочих дней. У нас этот процесс сократился до 12 дней. К концу года мы подключаем услугу в интернет-банкинге, когда клиент сможет сам оставлять заявку на кредит, если она более-менее стандартная, заполнить и запустить её. Это минимизирует количество времени, которое нам как системе нужно на реакцию. Что касается второго – то здесь это важно с точки зрения управления архивами, мы смотрим, как эволюционно развиваются процессы, что можно убрать, какие решения можно принимать эффективнее, как должна строиться работа с документами. И в итоге это запускает изменение в процессах автоматизации.

Остановлюсь ещё на архитектуре. Хороший вопрос, в котором кроется подвох. Общая архитектура или отдельные решения? Любой бизнес, он как живой организм. Если проанализировать в целом за последние сто лет, можно заметить, что бизнес переживал несколько стадий развития своей внутренней культуры с точки зрения эгоцентричности. Вначале главным человеком де-факто был производственный директор, то есть человек, который отвечал за производство. И все строилось вокруг этого производства: я произведу столько автомобилей, сколько смогу, а купят ли их, это уже вопрос второй. Потом, когда технологии начали развиваться, производство никуда не ушло, но центром бизнеса стал финансовый директор. Потому что построить завод – это не проблема, открыть банк – не проблема, были бы ресурсы. И по большому счету все начало крутиться вокруг финансового директора – привлечение денег, умение пользоваться финансовыми инструментами и тому подобное. Так или иначе финансовые директора были своего рода заводилами на рынке, от их компетенции зависела судьба предприятия, судьба отрасли. Следующими, на мой взгляд, стали маркетологи. Потому что производить научились, деньги находить научились, встал вопрос продажи. То есть как сделать так, чтобы продукт был интересен потребителю. Бренд стал священной Библией бизнеса, его возвели в ранг чуть ли не божества. Таким образом, происходила эволюция, медленное изменение ключевых людей в компаниях, но не как людей, а как функций, они были своего рода центрами развития бизнеса. Это даже можно проследить по капитализации компаний по десятилетиям. Видно, что компании, ориентированные на маркетинг, имеют более высокую капитализацию, а компании, ориентированные на производство, пусть у них даже все хорошо, уже не так сильны. Сейчас мы живем в такое время, когда центром развития бизнеса становятся IT-директора. Если, опять же, посмотреть на капитализацию бизнеса на бирже, технологических компаний, не только Google, Microsoft или Apple, но и новых, на рынке появляется все больше, компании, завязанные чисто на бренд, становятся менее капиталоемкими, а компании, ориентированные на финансы, те же крупные банки, потихоньку падают в стоимости. Рынок меняется. Мало того, основной бюджет развития банков связан сейчас с инвестициями в IT.

Мы этот вопрос для себя решили. Поскольку у нас один ИТ-директор, он не может на своих плечах вытянуть все. Поэтому часть функций IT распределяется на всех директоров департаментов, и не может директор департамента не разбираться в этих вопросах. Не может, как в ресторане, заказать: «Сделайте мне СRМ» и IT принесет ему готовое блюдо. Нет, он прежде всего создатель, и он должен четко понимать, какие задачи ему нужно решить и какой продукт на выходе получить. IT-департамент будет здесь скорее помощником, отвечающим за архитектуру, чтобы весь этот огромный механизм имел правильный фундамент и был построен с помощью правильных технологий.

Еще одно важное IT-направление – работа с данными клиента, в котором мы сейчас только начинаем разбираться. Вот говорят: «Data, Data! Данные о клиенте – будущее!», и все это сравнивают с нефтью. Но сам факт обладания нефтью не имеет никакого экономического смысла, то же самое и здесь – от знания, что у тебя в компьютере лежат данные, не будет ни холодно ни жарко, если ты а) не умеешь их добывать б) не умеешь в чем-то удобоваримо хранить в) не умеешь транспортировать г) не умеешь использовать для чего-то. Нам нужна информация о клиентах из-за каких-то внутренних событий банка для каких-то решений, которые приведут к чему-то. Вот вызов для нас на этот и следующий год – научиться использовать данные о клиентах для принятия решений по конкретным задачам нашего бизнеса. Если вы как наши клиенты пользуетесь карточками, значит, мы знаем, что вы покупаете и где. Если мы просто знаем об этом, для нас это бесполезно, но если мы сможем сделать вам какое-то продуктовое предложение под ваше покупательское поведение, это будет более эффективно, чем просто прислать эсэмэску с предложением купить детские подгузники, а у вас детей нет и вроде как не предполагаются. Это называется некоррелирующее предложение. Поскольку конкуренция растет, а клиентская база не увеличивается сильно, нам необходимо повышать эффективность продуктового предложения. И здесь базовыми становятся знания о клиенте. Но не просто сам факт наличия данных, а умение их использовать.

Если говорить про отдельные решения, то ключевое направление, которое мы начали развивать – умение извлекать, хранить данные и на их базе предпринимать какие-то действия, и оно невозможно без технологичных решений. Невозможно без IT проанализировать миллион транзакций, понять их зависимость – для этого нужна специальная программа.

В этом году у нас появится первый опыт интеграции с небанковским продуктом. Мы будем интегрироваться со стартапами, которые предлагают услуги для клиентов, и важно, чтобы наши клиенты получали их от нас. Мы на этом ничего не зарабатываем, но хотели бы расширить линейку предложений новых банковских продуктов. Думаю, это будет общий тренд по всем банкам в ближайшие два года. Уже сейчас это тема номер один на всех конференциях, и вопрос заключается не в «Что делать?», а в «Как делать?» и «Кто первый?».

Если говорить о розничном сегменте – как банк планирует конкурировать в цифровом пространстве?

У каждой компании есть свое видение, своя миссия, своя стратегия. Если говорить о нашем банке, мы хотим стать незаметными для клиентов. То есть мы не тот продукт, который должен быть на руках у клиента каждый день и которым он должен каждый день заниматься. Мы скорее фундамент. Не может быть дома без фундамента, но фундамент не должен быть корявым, выпячиваться, мы не должны о нем думать каждый день. Если хотите, это как хорошая игра актера. Если актер играет хорошо, мы не замечаем его игры, она для нас незаметна. Так вот, для клиента мы должны выполнять 100% своих функций, все, что он от нас хочет, но максимально незаметно. Поэтому наша стратегия в рознице – сделать так, чтобы клиент минимизировал до нуля свои походы в банк, то есть чтобы он вообще не приходил в отделение, второе – минимизировать количество нажатий и итераций, даже с мобильным приложением. Если три года назад мы мечтали о том, чтобы клиент вообще не ходил в банк хотя бы, то сейчас уже ставим себе целью, чтобы количество звонков было минимальным. Это наша базовая задача на ближайшее время – пока мы ее не достигнем.

Так как клиент контактирует с нами по 12 основным пунктам, есть 12 точек контакта с банком, и для каждого контакта есть стратегия, план конкретных действий. Если мы говорим о рознице, то в первую очередь это мобильное приложение. Все, что клиент может сделать в банке, он может делать через мобильное приложение. В подтверждение тезиса, что мы, по сути, ИТ-компания: если раньше банк заказывал услуги разработки, покупал на стороне каких-то экспертов, то сейчас мы сделали центр разработки у себя, наше мобильное приложение разрабатывается внутри банка нашими специалистами, скоро выходит очередной АТФ24, апгрейд очень сильно отличается по функционалу, и для меня это большая гордость, поскольку это уже собственная разработка. Мы будем развивать его с той скоростью, какую можем себе позволить, не завися от подрядчиков и внешних факторов.

Физическое лицо как клиент в большинстве случаев контактирует с нами по четырем событиям. Это хранить деньги (депозиты), переводить деньги, платить деньгами и получать кредит, если нужны деньги. Поэтому в новом мобильном приложении до конца года мы сделаем так, чтобы часть клиентов, которые имеют ЭЦП, являются нашими клиентами и зарегистрированы в приложении, могли получить кредит без похода в банк вообще. А в начале следующего года кредит сможет получить даже не клиент банка. Другими словами, у банка есть простой план действий как сделать так, чтобы клиент не зависел от нас физически. Мы имеем 75 отделений на весь Казахстан. Oк. Это всего лишь какое-то место на карте, оно не может являться для нас ограничением, у нас все равно рынок 18 млн человек. Никто не должен зависеть от наших отделений. Сейчас, чтобы заплатить за мобильный телефон, не надо идти в отделение банка. Теперь это выглядит как must have, а 10 лет назад никто об этом не знал, все ходили в кассу и офлайн закидывали деньги.

Думаю, к 2020 году мы добьемся, что только по верификации контакта, по одному взаимодействию с банком клиент сможет получать подтверждение своих операций. Это будет хорошо и для нас, потому что мы не самый большой банк, и позволит нам перейти немного в другую плоскость игры, где мы могли бы конкурировать не только через 75 отделений. Так что полная цифровизация услуг для розницы позволяет нам уйти от лобового столкновения с величиной банка, мы начинаем играть совершенно в другой плоскости, размер банка перестает иметь значение, на первое место выходит мобильное приложение на телефоне. Мы уходим от «кто большой, тот и прав», «кто большой, тот и сильный» и приходим к «кто более Digital – тот выигрывает», «кто более удобен», и соревнования в разных весовых категориях уже становятся не такой очевидной штукой.

Сейчас ландшафт рынка будет меняться, начнется другая история. Когда ты один, ты собираешь все сливки. У тебя преимущество, когда люди покупают только у тебя. Но когда есть конкуренты, которые предлагают то же самое с ценой на 20% меньше, люди начинают думать: почему бы не пойти за деньгами в другой банк и не купить чайник в каком-нибудь другом магазине? Почему мы так стремимся в розницу, хотя в общем-то никогда не были розничным банком? Потому что сейчас конкуренция сместится не только с весовой категории банков, она вообще сместится за рамки ринга. На рынок выйдут еще как минимум два типа игроков. Во-первых, это ритейлеры. Во-вторых – мобильные операторы. Если ритейлер продает электронику, то зачем он будет терять маржу и отдавать свой рынок какому-то банку? Он скажет: нет, я сам хочу выдавать кредиты! Кто физически будет выдавать деньги, клиенту неважно, но он будет покупать в кредит, ему это удобно. То же самое мобильные операторы. Они больше всех обладают датой – информацией о нас. Если банк знает о местах наших покупок, то они больше всех знают о наших перемещениях. Другими словами, они обладают самыми большими «запасами нефти». И они тоже думают – если мы обладаем «большой нефтью», почему бы нам не запустить свои карточки, свои кредиты? Они это делают в коллаборации с банками, что тоже будет менять рынок. И это круто. Для нас это хорошо, для нас это возможность поучаствовать в игре. Если смотреть по цифрам, по рознице мы растем 41 месяц подряд, показываем рост клиентской базы и рост числа активных клиентов. Значит, все возможно! Диджитализация позволяет выровнять плоскость и конкурировать на совершенно других условиях.

Наблюдая за конъюнктурой, мы видим, что цифровизация в корпоративном сегменте у большинства банков сильно страдает. Все еще нужно долго ждать решения кредитной комиссии, все еще живое присутствие в отделении, очередь, «бумажки». Что предлагает АТФ?

По поводу корпоративного сегмента я как мантру повторю все то же самое. На самом деле юрлица ничем не отличаются от физлиц. Это такие же конкретные люди, которые ходят куда-то и делают какие-то действия. Бухгалтер, финансовый директор, индивидуальный предприниматель – они все просто люди. И задача у нас такая же, как и в отношении физлиц – добиться в короткий промежуток времени, чтобы юрлица также вообще не ходили в отделения банка. Надо сказать, что в этом секторе диджитализация прошла чуть раньше, особенно в больших компаниях. Они один раз пришли, верифицировали всех, кто имеет полномочия. Просто это не совсем, может быть, удобно. Сейчас мы разделили всех юридических лиц на три больших сегмента. Это ИП, средний и малый бизнес и крупный корпоративный. У крупного бизнеса вполне понятные задачи, они и сами очень медленно меняются. Больше всего страдают индивидуальные предприниматели – они одни или имеют двух-трех сотрудников, у них нет финансового директора, они сами вынуждены ходить в банк. В самом скором времени мы выпустим мобильное приложение, которое избавит малого предпринимателя от таких походов, ему вообще даже ни разу не надо приходить туда. Концепция очень простая. Идея не новая, но для Казахстана привлекательная. Мы хотим сделать так, чтобы, сидя в кафе или из дома, человек мог открыть счет, буквально через сутки начать проводить платежи и не ходить в свой банк никогда. Мало того, мы верим, что будущее экономики за мелким бизнесом, поэтому в данном сегменте не хотим быть маленьким банком, а стремимся стать банком номер один. Пока мы не видим активности в этом сегменте ни у одного из банков, это для нас, это пока еще голубой океан, который через год-два станет кроваво-красным океаном конкуренции. Мы надеемся, что за 2019-2020 годы потребители попробуют и узнают это удобство. Это не ноу-хау, во всем мире это тренд, мы попросту хотим быть здесь первыми действительно онлайн, а не так чтобы онлайн чуть-чуть.

Мы верим, что будем расти по несколько десятков тысяч клиентов ежемесячно, потому что сейчас, судя по тестам, которые мы проводим, некоторые клиенты даже не верят в эти возможности, приходится сидеть с ними, объяснять. И они все равно спрашивают: «А где менеджер? А где банк?» Забудьте про банк, не надо туда ходить! Та же самая стратегия у нас и в отношении малого и среднего бизнеса. Они также хотят хранить деньги, хотят получать кредиты на развитие своего бизнеса, хотят осуществлять свои платежи и переводы. Если платежи и переводы юридических лиц во всех банках уже делают онлайн, то самый главный сейчас вопрос: кто научится выдавать кредиты онлайн? Потому что все остальное там более-менее цифровизированно.

Наше основное направление – полностью автоматизировать процесс открытия кредитной линии для предпринимателей в банке. Для того чтобы его запустить, весь прошлый год и нынешний мы автоматизировали систему внутри банка, когда все уходит через систему внутреннего скоринга, BI-процессную систему и т.д.

Как я уже говорил, я очень надеюсь, что в следующем году мы дойдем до того, что клиент будет сам заполнять заявку, отвечать на вопросы риск-менеджера в он-лайне и при этом ему даже в банк не надо ходить. Вот такая простая у нас задача. Но, с другой стороны, и нелегкая. Потому что достаточно сложно, когда у тебя 3200 человек офлайнеров и они десять лет работали только с бумажками, и порой тяжело вдохновить людей на перемены. Поэтому главный вызов для банков с историей, это, конечно, диджитализация, но она не может случиться без внутреннего изменения банка как HR-бренда. Люди должны научиться смелее принимать решения, интересоваться теми вещами, которыми раньше по своим должностным обязанностям, может быть, не интересовались, особенно в части IT.

Потому что IT-директор никогда не сможет подсказать, какие улучшения можно сделать, например, в комплаенс-департаменте. Только комплаенс-директор может сказать, что ему нужно, а потом это еще и реализовать. Что касается внутренних процедур, стоит отметить нашу систему Ландау, которая позволяет провести аналитику без участия человека на 95%. Это очень круто, это позволяет убрать лишние время на рассмотрение заявки.

Заглядывая в будущее – как, по Вашему мнению, будет выглядеть ландшафт банковской сферы? Какие финтехрешения могут быть применены для трансформации классического банкинга, а какие вряд ли приживутся?

Говоря о финтехе и диджитализации, я считаю, что в целом все сводится к двум большим вещам: максимальное упрощение для клиента и какие-то совершенно новые явления, о которых мы еще ничего не знаем, абсолютные инновации и улучшения. Когда говорят о будущей конкуренции с финтехами, все почему-то противопоставляют: какая-то старая классическая гвардия – банки и новые ребята без галстуков, которые типа должны ее заменить. Возможно, это связано с изменением парадигмы, вокруг чего крутится бизнес, а что касается самих финтехов, думаю, ландшафт поменяется, и он поменяется на уровне симбиоза. Что главное в банке де-факто? Главное – ответственность. Если вы сделали в этом банке перевод, то банк гарантирует вам, что деньги будут переведены. Если вы решили сделать платеж, банк гарантирует вам, что платеж будет осуществлен. И даже если у банка что-то случилось – внутреннее мошенничество, сбой программы или еще что, все риски берет на себя банк, и клиент не пострадает в любом случае.

Я думаю, что будущий ландшафт – это некий симбиоз легких решений в части транзакционного бизнеса, небольших сумм, не критических для жизни и благосостояния человека – там банки, скорее всего, присутствовать не будут. Это будут мобильные приложения или, возможно, даже какие-то чипы. Там же, где ответственность достаточно велика, все-таки будут применяться какие-то инструменты классического банкинга, которые будут нести эту ответственность. Еще одна вещь, которая действительно будет важной. Это безопасность. Когда все было офлайн, воровство и мошенничество тоже были офлайновые. В начале прошлого века это выглядело достаточно просто, поскольку деньги хранились физически и масштаб действий был понятен: пришел воришка, схватил мешок с деньгами и ушел. Потом мы стали чуть более онлайн и деньги стали храниться на карточках, тогда пришла угроза банкоматам. Но и это были какие-то локальные проявления. А что происходит сейчас? По большому счету, я думаю, второй большой инвестицией банков и других финансовых учреждений, участвующих в этом рынке, будут именно инвестиции в IT-безопасность. Если мы выдаем кредиты онлайн, мы должны быть очень сильно защищены, чтобы многомиллионный кредит не был выдан например на другого человека. Технологии развиваются, мы внедряем идентификацию клиента по биометрии – отпечаткам пальцев или сетчатке глаза, но мошенники развиваются также быстро. У нас в банке есть система верификации клиента по голосу, по тембру, но есть же фейк, технология которого позволяет генерировать меня по Skype моим же голосом, поэтому противодействие созданию биометрических мошенников станет трендом номер один. Вот сейчас идет борьба за глухую цифровизацию – все в онлайн, а потом... Потом начнется новый бой. А как сделать так, чтобы все это работало без потерь? Для людей, для юридических лиц, для банков, у меня вырисовывается мнение, что это будет примерно как с музыкой. Помните, сначала были пластинки, потом магнитофоны катушечные, кассетные, потом появился MP3. Сейчас это потоковое аудио, «Спотифай», Apple Music и все остальное. Но мы наблюдаем дичайшее развитие офлайн музыки. Причем, я думал, все ограничится только пластинками. Но людей интересуют и магнитные бобины, и кассеты. Не вдаваясь в меломанические пристрастия, скажу только, что сам факт того, что спрос на пластинки растет высокими темпами – это интересный тренд, и мне кажется, что в какой-то момент цифровизации сложится ниша, назовем ее нишей для офлайн-банкинга, когда людьми будут двигать другие две вещи. Первая – безопасность, потому что все-таки обеспечить безопасность офлайн чуть проще, чем в онлайн. И вторая – людьми будет двигать возможность какого-то персонализированного общения. Это будет чуть дороже, это не будет масс-маркет, но это будет очень глубокая сегментация банковского сектора. Когда это будет? Думаю, мы пройдем три стадии – полная диджитализация, когда все банки развернут цифровой формат, вторая стадия – защита всего этого, мы стабилизируемся, но появятся люди, которым мало такого роботизированного общения. Есть так называемые неявные знания, которые невозможно формализировать и передать на бумаге. Так вот, банкинг одна из сфер, где есть эти неявные знания, например, в управлении финансами. Да, алгоритмы на 90% могут решить проблему, но иногда человек, проработавший сорок лет на рынке, может посоветовать лучше, чем машина. То есть будет еще и такая ярко выраженная офлайновая ниша. Но пока о ней никто не говорит, все упорно бегают за диджитализацией. Диджитализация – это круто, но инновации развиваются нелинейно. Было бы большим заблуждением, сидя в точке А, коей является октябрь 2019 года, определить, каким будет банковский сектор через три года и подписаться под этим. Потому что всегда будут инновации, которые существенно меняют ситуацию. Либо потребительские настроения, либо технологические штуки, либо еще что-то. Хрестоматийный пример – когда-то Motorola провела исследование, каким должен быть мобильный телефон, и все ответили, что он должен быть легким и с очень длинным проводом, чтобы удобно было ходить по офису и разговаривать. Угадали только наполовину, ведь предусмотреть все на тот момент было невозможно. Одним словом, будет нелинейно. Что-то еще случится и будущее обернется к нам совсем другим боком. На данный же момент мы хотим, чтобы наш банк стал незаметным помощником, чтобы человек не тратил на нас свое время. И мы верим, что у этого процесса есть обратная связь – чем меньше он на нас тратит, тем более он лоялен, тем более счастлив.

 

: Если вы обнаружили ошибку или опечатку, выделите фрагмент текста с ошибкой и нажмите CTRL+Enter
7695 просмотров
Поделиться этой публикацией в соцсетях:
Загрузка...
16 декабря родились
Кадыржан Дамитов
политический деятель РК, экономист, экс-глава Национального банка РК
Самые Интересные

Орфографическая ошибка в тексте:

Отмена Отправить