Как потерять всё, но стать миллиардером после 50

Когда Фред Ладди потерял работу и всё свое состояние, ему было почти 50. Но он извлёк уроки из неудач, сделав ServiceNow самой инновационной компанией мира и став миллиардером

Фред Ладди в своем доме на берегу океана в Дель-Мар, Калифорния. Успех для него означает возможность проводить больше времени с десятилетним сыном и обдумывать свой следующий проект: как сделать систему здравоохранения в Америке более доступной и эффективной
Фото: Ethan Pines для Forbes
Фред Ладди в своем доме на берегу океана в Дель-Мар, Калифорния. Успех для него означает возможность проводить больше времени с десятилетним сыном и обдумывать свой следующий проект: как сделать систему здравоохранения в Америке более доступной и эффективной

В Вегасе, как это часто бывает, фанаты оккупировали вестибюль Venetian Hotel, дожидаясь своего шанса сделать селфи с пробирающейся к выходу знаменитостью. Но на этот раз это не Уэйн Ньютон или Селин Дион, а Фред Ладди – 63-летний основатель ServiceNow, самой популярной компании в сфере IT-услуг. Для 18 000 участников ежегодной конференции, которую проводит ServiceNow для своих клиентов и поставщиков, Ладди – главная знаменитость.

- Когда все эти люди так рады тебя видеть, чувствуешь себя рок-звездой, – признаётся Ладди, блестя глазами. В его расписании специально выделено время для встреч и фотосессий с обожателями. - Это чувство не совсем заслуженно, потому что это они меня вдохновляют. У вас, ребята, есть все эти идеи. Я просто их записал и хорошенько над ними подумал.

Трепетное отношение Ладди к фанатам легко понять. 14 лет назад он потерял практически все, когда компанию, на которую работал, обвинили в искажении финансовой отчётности, а его личное состояние в размере $35 млн испарилось. 13 лет назад Ладди стал работать над платформой ServiceNow из своего дома, занимаясь всем сам. И даже после IPO шесть лет назад, когда компанию оценили в $2 млрд, он ещё не был на коне. Но сегодня рыночная капитализация ServiceNow, базирующейся в Санта-Кларе, Калифорния, составляет $30 млрд. Компания занимает первое место в рейтинге самых инновационных компаний мира по версии Forbes.

У компании 6 000 сотрудников и более 4 000 корпоративных клиентов, включая 850 компаний из рейтинга Global 2000 крупнейших публичных компаний мира по версии Forbes. В прошлом году доход составил $1,93 млрд, а в этом прогнозируется рост на 30%. Более 500 компаний платят от $1 млн в год за подписку на продукты ServiceNow.

Что они получают взамен? Простое и гибкое решение, которое позволяет сотрудникам легко управлять запросами в IT. Там, где Salesforce помогает управлять отношениями с клиентами, сохраняя всю историю взаимодействий (и – всё чаще – подсказывая менеджерам по продажам, каким должен быть следующий шаг), ServiceNow обеспечивает внутреннюю систему для управления потребностями сотрудников и опережает в этой сфере давно существующие на рынке решения, такие как BMC Software, Hewlett Packard Enterprise, Cherwell Software и CA Technologies, занимающие половину рынка.

У ServiceNow есть особые преимущества, которые дают ей большую «инновационную премию» и делают её лидером рейтинга, – это простота и возможность адаптации под потребности конкретной компании, что позволяет быстро масштабировать платформу. Для установки ServiceNow не требуется участия IT-департамента. Платформа даёт возможность управлять запросами, данными и списками дел из единого центра, использующего алгоритмы для анализа будущих потребностей, поиска узких мест и измерения эффективности. Лояльность клиентов традиционно высока в сфере IT-решений, и повторные заказы обычно достигают 90%. Но показатели ServiceNow даже на этом фоне впечатляют: 98% клиентов продляют свои контракты.

- За ServiceNow закрепилась репутация IT-партнера номер один для крупнейших компаний мира, и ее клиенты очень лояльны, – отмечает Алекс Зукин, аналитик Piper Jaffray.

Это указывает на то, что у компании есть будущее и за пределами решений в сфере IT-поддержки.

Ладди добился такого успеха во многом благодаря способности новаторски подходить к процессу управления компанией. Редкий основатель знает, когда настал момент отойти от руководства и дать возможность другому менеджеру управлять его детищем. Ладди перешел с поста CEO на должность директора по продукту в 2011.

- Фред всегда был и остаётся для компании отличным советником, коучем и другом, а также человеком, который постоянно побуждает нас улучшать пользовательский опыт и делать наши продукты проще в использовании, – говорит директор Джон Донахоу, ранее возглавлявший eBay.

Ладди быстро осознал, как компьютерные технологии могут улучшить жизнь людей. В начале карьеры он написал простую программу, позволявшую автоматизировать заполнение форм заказа для распашных дверей, на которые у сотрудников уходило много времени.

- Нет ничего лучше, – вспоминает он, – чем дать кому-то техническое решение, позволяющее упростить процессы там, где он даже не мечтал.

Ладди бросил учебу в Университете Индианы (он всё равно проводил больше времени за компьютером, чем на лекциях), отправился в Кремниевую долину и устроился на работу в Amdahl Corp., конкурента IBM на рынке мейнфрейм-компьютеров.

Когда процесс разрушения Peregrine уже шёл на полной скорости, Ладди стал обдумывать план реализации своей собственной идеи, основанной на 30 годах опыта в программировании. Как видно из названия его компании Services Now («Услуги сейчас»), он хотел предлагать в режиме онлайн быстро обновляемые IT-решения, не требующие загрузки программ на компьютеры клиентов. Платформа предусматривала абонентское обслуживание с ежемесячной оплатой за каждого клиента.

Дело было в 2003, и Ладди оказался первым, кто предлагал технологическое решение для оказания IT-услуг. Интерфейс продукта был разработан под потребности среднестатистического офисного работника. Младший брат Ладди – Роб (который тоже работал в Peregrine) в 2005 присоединился к проекту, и вместе они вывели продукт на рынок. Но рынок отреагировал прохладно.

- Мы сделали отличную, простую в использовании платформу для оптимизации рабочих процессов. Мы презентовали ее разным компаниям: «Смотрите, с нашим продуктом вы сможете сделать вот это и это». Но никому это не было интересно, – вспоминает Ладди, которому тогда пришлось продать машину, чтобы выплатить зарплаты. – Поэтому мы вернулись на два шага назад и сказали себе: «Ладно, у нас есть отличный продукт. Что, если с его помощью можно управлять IТ-поддержкой, почему бы нам не подумать в этом направлении?» А вот это рынку уже понравилось.

В июле 2005 года ServiceNow получил первое финансирование: раунд серии А в объеме $2,5 млн, который возглавил фонд JMI Equity (затем последовали ещё два раунда, позволившие за несколько лет привлечь $11 млн). Компания заключила свой первый контракт с WagerWorks, офшорным сайтом азартных игр, осенью 2005. Рост был не быстрым – на несколько миллионов и несколько десятков сотрудников в год на протяжении первых лет, но стабильным.

Когда фонд Sequoia Capital возглавил $41,4-миллионный раунд инвестиций серии D в конце 2009 года, его управляющий партнер Дуг Леоне особо отметил, что никогда до того не видел таких положительных отзывов от клиентов. Доходы ServiceNow росли в 2 раза год к году, и компания вышла на безубыточность, расширив контракты с такими клиентами, как Deutsche Bank, Intel и McDonald, а также увеличив штат до 100 человек.

Именно на этом этапе Ладди решил, что настало время отказаться от личных амбиций в интересах компании. Пора было оставить пост генерального директора. Он разбирался в продукте. Теперь ему нужен был CEO, который разбирался бы в росте. Леоне предложил Ладди список кандидатов, среди которых особо лоббировал голландца Фрэнка Слутмана, который вывел Data Domain на IPO, а потом успешно продал её EMC. Леоне считал, что Слутман идеально подходит на роль руководителя. Слутман сфокусировался на том, чтобы усилить департамент продаж и доработать продукт так, чтобы он был более привлекателен для крупных и располагающих большими бюджетами компаний вроде Johnson & Johnson.

- Фрэнк пришел к нам, когда мы были просто очень большим стартапом, – говорит Ладди, – и превратил нас в огромную, бесперебойно работающую машину, внедряя процессы и масштабируя организацию так, как я бы никогда не смог.

На своем первом перепутье компания оказалась позже, уже в 2011, когда VMware предложила купить ServiceNow за $2,5 млрд. Ладди, как и большинство участников совета директоров, высказался в пользу сделки. Он считал, что платформе ServiceNow могло бы найтись хорошее место в структуре VMware, а полученные деньги позволили бы обеспечить финансовую стабильность. Но партнёры из Sequoia считали, что эта сделка означала бы «отдать компанию за бесценок». Леоне полагал, что компания легко выйдет на рубеж в $10 млрд, и был готов подкрепить слова делами. Он предложил выкупить долю любого акционера по цене, которую предлагала VMware. Но никто не воспользовался предложением.

После отказа от сделки компании пришлось нелегко. На протяжении трёх-четырёх месяцев топ-менеджеры думали, что Sequoia не на их стороне, говорит Леоне. Но мало-помалу ServiceNow начала завоёвывать новые доли рынка. В июне 2012-го компания вышла на IPO, но размещение не позволило привлечь больше средств, чем то, что можно было бы получить от сделки с VMware.

Вооружившись доходом от размещения акций, а также получив возможность выпускать новые акции, Слутман стал покупать другие компании, чтобы инвестировать в машинное обучение и расширить пул технологий, как это делали Salesforce, Microsoft и все другие крупные игроки. ServiceNow начал расти ещё быстрее. Для многих технических директоров компания стала единым окном доступа к IT-услугам, консолидирующим и автоматизирующим сервисы IT-поддержки, включая отслеживание сбоев, восстановление паролей, запросы на оборудование, создание новых аккаунтов пользователей, диагностику неполадок и управление системами через простые интерфейсы.

К 2006 доходы компании достигли $1,39 млрд, а капитализация увеличилась до $12,34 млрд. Но по мере приближения к предсказанной Леоне отметке в $10 млрд команда ServiceNow начала понимать, что компания может достичь большего. Зачем ограничиваться только IT-поддержкой? Разработанные ServiceNow решения и репутация компании позволяли ей работать и в других сферах – от обслуживания клиентов до управления человеческими ресурсами.

CEO Донахоу в штаб-квартире ServiceNow в Санта-Кларе, Калифорния. Он намерен применить уроки, выученные на посту руководителя eBay, к процессу усовершенствования пользовательских приложений для корпоративных клиентов
Фото: Akio Kon/Bloomberg
CEO Донахоу в штаб-квартире ServiceNow в Санта-Кларе, Калифорния. Он намерен применить уроки, выученные на посту руководителя eBay, к процессу усовершенствования пользовательских приложений для корпоративных клиентов

Выбирая новые направления развития, ServiceNow руководствуется примером, который когда-то подал Ладди. Как Ладди осознал, что не может помочь компании перейти на следующий уровень, так и Слутман понял, что невозможно двигаться дальше в таких областях, как HR и решения в сфере безопасности, без смены менеджера. В прошлом году на пост руководителя пришел бывший глава eBay Джон Донахоу, а сам Ладди с поста директора по продукту перешёл к обязанностям председателя.

У Донахоу нет большого опыта в IT. До eBay, где он уделял особое внимание работе над PayPal, Донахоу был директором консалтинговой компании Bain. Но у него есть видение, как можно реализовать те же идеи, которые были у Ладди 15 лет назад: сделать сложные процессы простыми и эффективными.

- Те, кто родился в этом тысячелетии, задаются вопросом: почему, чтобы сбросить пароль от PayPal, требуется 20 секунд, но чтобы заменить пароль от своей корпоративной почты, нужно 20 минут и несколько звонков по телефону? – говорит Донахоу. – Пользователи привыкли, что все работает быстро, и сотрудники тоже этого хотят.

Поэтому Донахоу масштабирует простую в использовании систему IT-поддержки ServiceNow для использования во всех корпоративных процессах. Внутри компании это называется «перспективные продукты», которые призваны объединить все департаменты, от безопасности и управления кадрами до клиентской службы, маркетинга, юридического, финансового и административного отделов, в единую онлайн-базу данных, на основе которых организация может анализировать и принимать решения.

Цель: увеличить продажи в 5 раз, до $10 млрд, превратившись в постоянно действующую платформу для всех корпоративных процессов, сопровождающих сотрудника с момента приёма на работу. В прошлом году ServiceNow запустил мобильное приложение, которое проводит сотрудника через весь цикл – от процесса погружения в обязанности до каждодневных задач, перевода в другое подразделение, отпусков и увольнения. В этом приложении сотрудники могут найти информацию о своем рабочем месте, структуре отделов, план офиса. Они могут задавать вопросы своему координатору, получать информацию о выплате зарплат и отправлять запросы на IT-поддержку.

Донахоу считает, что установка нового телефона на рабочем месте должна занимать столько же времени, как вызов такси через Uber:

- Мы говорим не о решениях для обслуживания технологий. Мы хотим улучшить качество услуг для всех сотрудников, от IT-администраторов до конечных пользователей.

- Это не технологии, обслуживающие другие технологии, – говорит Донахоу.

По его словам, всё это больше, чем просто красивый интерфейс.

- Они называют это пользовательским опытом, но для меня важна производительность, – замечает Джош Берсин, управляющий консалтинговыми услугами в составе Deloitte. – Мне не важно, насколько красиво выглядит программа для расчёта пенсионных отчислений. Я просто хочу узнать информацию в один клик.

Открывая новые направления, Ладди и Донахоу заходят на территорию более опытных игроков: Salesforce, Microsoft, IBM и Workday. У ServiceNow есть основное преимущество: возможность дополнительных продаж за счёт новых решений на основе уже существующей, широко популярной IT-платформы. В прошлом году Донахоу увеличил расходы на маркетинг и продажи на 30%. Это уже принесло плоды. ServiceNow прогнозирует, что в 2018 доходы компании от абонентских контрактов вырастут до $2,4 млрд. Большая часть этих контрактов будет относиться к IT-услугам, но «перспективные продукты» принесут по меньшей мере одну треть от нового бизнеса. Это на 20% больше, чем в прошлом году. По оценкам аналитика Credit Suisse Брэда Зелника, благодаря вертикальному масштабированию перед компанией открывается рынок емкостью $34 млрд, объём которого даже больше, чем у рынка облачных IT-решений, который оценивается в $27 млрд.

Следующий шаг компании направлен на разработку и улучшение алгоритмов для оценки запросов, данных и задач, чтобы прогнозировать спрос, оповещать о проблемах и измерять эффективность. Вместо того чтобы просто повышать качество обслуживания, компания намеревается улучшать автоматизацию и аналитику с применением ИР. Многие инновации внедряются через приложения третьих сторон. (Почти 35 000 приложений разработаны клиентами компании, например, чтобы вести статистику инцидентов, таких как кража в магазине, или отслеживать передвижение находящихся под охраной животных по парку.)

Основной движущей силой роста станет машинное обучение. В январе прошлого года ServiceNow вложил $15 млн в приобретение DXContinuum – решения для предиктивной аналитики, которое помогает клиентам категоризировать входящие запросы. В мае компания купила ИР-стартап Parlo, разрабатывающий технологии распознавания речи, которые компания будет интегрировать в свою платформу, чтобы помогать клиентам разрабатывать умные приложения, включая инструменты для управления услугами, уведомлениями и распределения задач.

Всё это не означает, что Ладди позволит компании забыть о своих корнях. Его практичность и приверженность идее простоты по-прежнему видны в том, как идёт работа в головном офисе ServiceNow в Санта-Кларе. Здесь просторное, залитое солнечным светом пространство в окружении подстриженных деревьев и фонтанов, выглядящее довольно скромно по сравнению с игровыми площадками и ярким дизайном офисов Facebook или Apple. В ответ на предложение встретиться на обед в его родном городе Сан-Диего миллиардер предлагает заглянуть в кафе Rudy’s Taco Shop, в дверях которого посетителей предупреждают, что вход без обуви и без рубашки воспрещён. Ладди, который теперь больше времени уделяет теннису и своему десятилетнему сыну, чем офису, одет в джинсы и кроссовки.

- Последние шесть лет были словно прекрасным сном, – говорит он позже, в своем доме на берегу океана, щурясь на полуденное солнце. – Я много обнимаюсь с людьми, но не разрешаю никому меня щипать, чтобы не проснуться.

Поздний расцвет

Не все миллиардеры – Цукерберги. Эти пятеро заработали свои состояния уже после 40.

Шелдон Адельсон, 84
Состояние: $43,3 млрд

Король азартных игр не имел никакого отношения к казино до тех пор, пока ему не исполнилось 55, когда он купил отель с казино Sands в Лас-Вегасе за $128 млн. Но в Городе грехов Адельсон не был новичком: до этого он много лет подряд проводил там ежегодную компьютерную выставку.

 

Дэвид Даффилд, 77
Состояние: $8,9 млрд

Бывший сотрудник IBM основал две компании по разработке ПО уже после 40. Ему было 47, когда он зарегистрировал People Soft, которую через 20 лет продал более крупному конкуренту Oracle за $10,3 млрд. Вскоре после этой сделки он основал Workday – компанию по разработке ПО для управления финансами и трудовыми ресурсами.

Дитрих Мэтшитц, 74
Состояние: $24,7 млрд

После карьеры в маркетинге, где Мэтшитц продвигал шампуни и зубные пасты, он основал компанию Red Bull. Ему было 42 года. Он придумал позиционировать энергетический бренд как вдохновение для искателей приключений и острых ощущений. Знаменитый слоган кампании: «Red Bull окрыляет» и лого бренда примеряют на себя скайдайверы, мотогонщики и фристайлеры.

Джеймс Дайсон, 71
Состояние: $5,5 млрд

Когда пылесос Hoover, которым владела его семья, перестал справляться с уборкой (не собирал, а просто разбрасывал пыль по углам), Дайсон решил изобрести пылесос, который будет работать лучше. Спустя 15 лет и 5127 прототипов он представил рынку первый пылесос без мешка. Ему было 46 лет. Теперь компания производит более 60 видов продукции – от фенов до вентиляторов.

Дэвид Черитон, 67
Состояние: $6 млрд

В 1998 году 47-летний профессор Стэнфордского университета выписал чек на $100 000 двум своим аспирантам – Ларри и Сергею, которые пришли к нему домой и представили идею создания компании, которую назвали Google. После этого Черлтон участвовал в создании ещё трёх технологических компаний, которые впоследствии вышли на IPO или были проданы в ходе крупных сделок.

Иллюстрации: Brian Taylor для Forbes

: Если вы обнаружили ошибку или опечатку, выделите фрагмент текста с ошибкой и нажмите CTRL+Enter
14941 просмотров
Поделиться этой публикацией в соцсетях:
18 ноября родились
Именинников сегодня нет
Самые интересные материалы сайта у тебя на почте!
Подпишись на рассылку
Самые Интересные

Орфографическая ошибка в тексте:

Отмена Отправить