Батыр Маханбетажиев: Cтать брендом первого выбора сложнее, чем быть крупнейшим игроком рынка
Основными целями программ трансформации, которые на протяжении длительного времени реализуются в структуре АО «Казахтелеком», является становление компании в качестве brand of choice – бренда первого выбора для потребителей, а также выход за рамки традиционного бизнеса с предоставлением смежных технологических и развлекательных сервисов. Всё это вкупе с разработкой индивидуальных предложений для каждого своего клиента входит в планы крупнейшего телеком-оператора республики, заявил в интервью главный директор АО «Казахтелеком» по стратегическому управлению Батыр Маханбетажиев
Батыр Апенович, «Казахтелеком» достаточно давно заявил о реализации программы трансформации компании. Расскажите о целях, которые компания хочет достичь с помощью ее реализации.
- Давайте начнем с того, что в телеком-секторе трансформация – это не какой-то ограниченный определенными сроками период, а постоянный процесс, в котором игрокам рынка приходится работать и жить постоянно. Телеком-бизнес слишком быстро меняется, каждый год на рынке происходят принципиальные технологические изменения, каждый год меняется поведение наших потребителей, наших клиентов. Все это приводит к тому, что компании, хотят они того или нет, постоянно вынуждены проводить корректировку своего курса.
Поэтому говорить о трансформации как о механизме достижения определенной конечной цели, после чего можно успокоиться и работать в каком-то постоянном формате, не совсем верно. Трансформация для нас – это инструмент реакции на новые вызовы рынка, конца и края которым в телекоме в обозримом будущем просто не предвидится: мы сейчас не можем сказать, что будет с рынком дальше горизонта в 3-5 лет. Изменения только ускоряются со временем, поэтому единственное, что мы можем им противопоставить - это гибкую организацию.
Но есть, безусловно, и общая цель на любом этапе трансформации – это увеличение стоимости компании за счет повышения операционной эффективности и поиска новых точек роста. Просто пути достижения этой общей цели на разных этапах различные, в том числе из-за волатильности рынка.
В силу этого мы просто брендируем отдельные периоды трансформации компании. Например, прошлая пятилетняя программа у нас называлась «Орлеу» – «Взлет», в ее рамках наше рыночное позиционирование заключалось в том, чтобы стать супермаркетом услуг для всей семьи. Своей цели мы тогда в целом добились, предложив самую широкую на рынке линейку продуктов нашим клиентам. Программа «Орлеу» помогла нам решить рыночные задачи как в розничном, так и в корпоративном сегментах.
Но поменялось поведение потребителей, и появилась новая программа изменений, которая началась с 2020-го года и носит название «Серпiн» - «Прорыв». Это слово созвучно с очень популярным в наше время словом Disruption, означающим радикальное изменение ситуации. Программа связана с внутренними реформами: если раньше мы хотели изменять то, что нас окружает, то теперь мы нацелены на то, чтобы менять нашу работу и самих себя. Это связано как с тем, что нужно успевать за сменой поведения потребителей, так и со значительным расширением наших активов за последние несколько лет. И сейчас нам необходимо настроить наиболее качественное и эффективное их взаимодействие, тем более что у нас есть и глобальная цель - стать брендом первого выбора, brand of choice.
Бренд первого выбора – это достаточно прагматичное выражение, в нем нет никакой патетики: мы стремимся к тому, чтобы в сфере развлечений, телеком- и IT-услуг поиск нужного продукта осуществлялся бы в первую очередь в приложениях и ресурсах АО «Казахтелеком». Мы хотим стать таким брендом, и это очень серьезная задача, очень амбициозная. Добиться этого гораздо сложнее, чем, скажем, быть просто крупнейшим телеком-оператором страны.
«Кадры решают все»: вы уверены, что персонал компании готов к решению этих сложных и амбициозных задач?
- Мы приняли новую кадровую политику, в рамках которой наша HR-служба относится к работникам как к внутренним клиентам. В том смысле, что мы изучаем еmployee еxperience – опыт сотрудника, события в его жизни не менее тщательно, чем клиентский опыт. Этот анализ позволяет выявить потенциал каждого сотрудника, понять, в каком направлении его обучение даст наибольший эффект и для него, и для компании.
А само обучение у нас идет непрерывно, мы даже в прошлом году, когда большая часть сотрудников работала из дома в связи с пандемией, организовывали регулярное дистанционное обучение для персонала. Там затрагивались предметные области: IT, клиентский сервис, техническое образование, мы предоставляли сотрудникам доступ к образовательным платформам, кого-то на отдельные курсы записывали: у нас более 50 человек получили дипломы по цифровой трансформации в Международной школе Сколково, пройдя такой дистанционный полугодовой курс.
Важно, чтобы персонал был готов к любым изменениям, даже к самым драматичным. И обучение сотрудников становится неотъемлемой частью развития компании еще и потому, что сейчас наступило время людей с Т-навыками: людей, у которых есть не только базовое профессиональное образование, но и способности развивать дополнительные так называемые мягкие навыки в других областях. Это способности быстро получить какие-то дополнительные умения, быстро научиться чему-то, чего ты ранее не знал. Например, ты IT-инженер, который реализует проект в области телемедицины: пока ты не разберешься в том, как врач ставит диагноз, как он работает с пациентами, то есть пока ты сам не станешь «немножко врачом», ты не создашь удобную модель в этом сервисе. Более того, еще надо продумать эффективную финансовую модель проекта, то есть быть еще и «немножко предпринимателем».
В общем, мы идем к тому, чтобы, работая над конкретным проектом, наш сотрудник сам начинал обучаться другим специальностям, расширять свой кругозор, знания и компетенции. Потому что по-другому создать продукт, востребованный на рынке, у нас просто не получится.
И для нас развитие персонала в этом направлении критически важно, потому что, по сути, мы потихоньку становимся IT-компанией, как и все телеком-операторы, осваиваем новые рыночные ниши, в которых все кардинально меняется именно в тот момент, когда мы на них заходим. К примеру, цикл разработки любого приложения очень сильно сократился, а значит, и мы должны работать более оперативно и гибко. То есть сложность не только в том, что мы заходим на то поле, на котором ранее не работали, но и в том, что мы заходим на него в момент изменения правил игры. Можно сказать, что это двойной вызов, но и новые возможности, воспользоваться которыми мы можем, только создав эффективную команду внутри компании.
Создание аgile-команд внутри Казахтелекома - это часть работы по кардинальной перестройке работы компании?
- Абсолютно верно, летом прошлого года на базе нашей с фондом «Самрук-Казына» совместной дочерней компании QazCloud было создано подразделение InDigiCo. Внутри этого подразделения сформированы несколько команд, работающих по методологии agile, которые занимаются разработкой цифровых продуктов для клиентов. В прошлом году команда InDigiCo занималась усовершенствованием функционала и механики личных кабинетов на платформах telecom.kz, ismet.kz, были запущены чат-боты в самых популярных мессенджерах, а в настоящее время она фокусируется на продвижении наших мобильных приложений для розничного и корпоративного сегментов.
Agile настолько пришелся ко двору и совпал с вашими целями и задачами?
- Можно сказать и так. Agile – это режим гибкого управления проектами, такие команды можно использовать в любом направлении, где задача разбивается на мелкие части, с поступательным получением результатов. Классический цикл процессного управления уже изживает себя, он больше подходит к эпохе масс-маркета, когда один продукт разрабатывался на большую группу потребителей и не подвергался изменениям в процессе эксплуатации. Сейчас времена изменились, нужно создавать индивидуализированный продукт – и не факт, что он продержится на рынке достаточно долго. Соответственно, он должен быть разработан очень быстро и с минимальными издержками.
Проникновение на новые рынки – это будущая прибыль для компании, а какие-то финансовые результаты реализации программы Serpin АО «Казахтелеком» может занести себе в актив уже сейчас? И достижение какого эффекта от него вы прогнозируете по итогам 2021 года?
- Если говорить о конкретных цифрах, то только за 2020 год прямой финансовый эффект от реализации программы Serpin составил 5,1 млрд тенге. Это свободный денежный поток, который мы дополнительно получили в результате проектов по улучшению операционной эффективности внутри компании. А еще есть косвенный эффект, поскольку программа трансформации состоит также из проектов, не имеющих финансового эффекта, но в силу своей структурной и поведенческой природы оказывающих влияние на акционерную стоимость Казахтелекома. Вообще говоря, эффект от этой программы должен идти по нарастающей накопленным итогом. То есть с ежегодным увеличением.
Как реформы внутри Казахтелекома влияют на лояльность клиентов?
- Благодаря программе трансформации и внедрения лучших практик, мы разработали новые методы принятия обращений, поступающих из всех каналов, традиционных и цифровых, а также новый алгоритм обработки обращений и управления инцидентами. Это позволило в 3 раза увеличить общее количество пользователей личного кабинета за 12 месяцев, добиться двукратного роста конверсии по продажам и в 1,7 раза нарастить выручку по продажам через портал telecom.kz. Но это промежуточные результаты, двигаясь в направлении brand of choice, мы стремимся улучшать клиентский опыт, делать все, чтобы наши клиенты получали именно те услуги, те сервисы, которые им нужны, в удобное для них время и в удобной для них форме.
При этом очень важно, чтобы интерфейсы приложений, которыми регулярно пользуются наши клиенты, были очень удобными для них, для навигации, предельно простыми. То есть нужна работа над дизайном, и это вечный процесс, потому что у людей постоянно меняются предпочтения, люди хотят упрощения и одновременно всеобъемлющего охвата запросов, чтобы на экране было все, что им надо – но при этом лишнее не отвлекало. И мы, когда говорим о brand of choice, стремимся к тому, чтобы сделать дизайн очень удобным, максимально настроенным на комфорт клиента.
Ну и самое главное – это сами сервисы, когда мы говорим про хорошее обслуживание, продукты должны быть высокого качества и должны предлагаться в контексте клиента. Для этого мы, помимо наших базовых телеком-услуг, создаем продукты и пользуемся сервисами наших партнеров. Мы отказались от «длинного хвоста» низко востребованных продуктов. В нашем приложении есть наши базовые услуги - это голос, доступ в интернет, телевидение, VAS-сервисы, но сейчас этого недостаточно, мы должны создать клиенту комфортную среду на всех этапах его пути от вовлечения в контракт до превращения его в защитника бренда.
Одновременно в условиях карантина мы все наблюдали, как стремительно доступ в интернет перешел на уровень одной из самых базовых, чуть ли не физиологических, нужд в пирамиде потребностей наших граждан. Скорость клиентского соединения и стабильность сигнала находятся под постоянным вниманием абонентов, и в этих условиях вопрос сохранения лояльности наших клиентов становится серьезным вызовом для нас. Поэтому в настоящий момент основные усилия мы направляем на системное решение данной задачи.
Можно ли сказать, что «Казахтелеком» уже перестал быть просто телеком-оператором в классическом смысле этого слова и серьезно продвинулся на пути становления в качестве контент-провайдера?
- Да, потому что сейчас только такая трансформация позволит компании оставаться конкурентоспособной на рынке. Более того, это критично с точки зрения главной нашей задачи, которую перед нами ставят наши акционеры – задачи постоянного повышения стоимости компании. Если мы останемся классическим телеком-оператором, если не будем осваивать новые ниши и предоставлять собственные продукты и контент нашим абонентам, то однажды превратимся в некое подобие службы коммунальных услуг. Мы останемся просто трубой, с помощью которой контент-провайдеры будут предоставлять свои сервисы нашим абонентам и в конечном счете заберут их у нас.
Подобных примеров очень много, и не только в телеком-отрасли: компании, которые замыкаются в пределах своих привычных рынков, сейчас массово теряют клиентов. И мы будем терять нашу абонентскую базу, если остановимся в развитии, именно поэтому Казахтелеком основательно заходит в сферу развлечений. Мы в ней уже находимся благодаря нашему продукту «ТВ+», но нам необходимо и дальше в ней продвигаться, равно как и в предоставлении продуктов, платформ и услуг, завязанных на нашей сети. Развивать и обслуживать которую мы не прекратим, даже совершив переход из классических телеком-операторов в контент-провайдеры.
Подписывайтесь на наш канал в Telegram
