Ноша основателя бизнеса: снимать ее с себя или нет?

Менеджер компании Grant Thornton Арман Ажханов рассказал о сложном выборе, который стоит перед основателями бизнеса: продолжать «тащить» бизнес на себе или создавать систему, которая будет поддерживать сама себя?

Можно ли выделить какие-либо одинаковые проблемы, характерные для ваших клиентов?

– Да. Мы выделяем три стадии развития бизнеса: заработать → сохранить → приумножить. Чаще всего наши клиенты находятся на первой стадии - «заработать». Это стадии присуща незрелая культура корпоративного управления. Выручка таких клиентов может достигать сотен миллионов долларов, но держится бизнес на конкретных людях, часто основателях. Это классическая проблема «ловушки основателя». Все они осознают, что такой «паровоз» не вечен, в том числе в силу естественных причин, но только некоторые решают переформатировать свой бизнес в системный, для передачи его своим близким или доверенным людям, пока есть силы и желание.

Как можно повлиять на эти риски?

– В нашем случае мы помогаем собственникам поставить бизнес на понятные рельсы и превратить его в машину с определенным набором гарантий, с помощью: стандартизации - автоматизации - управления улучшениями.

Вроде как набор не совсем новый для Казахстана, не так ли?

– Верно, все эти компоненты внедрялись в то или иное время различными провайдерами. Но взять ту же стандартизацию, которую компании внедряли, например, для допуска к тендеру, то есть с целью «заработать». Часто это означает поверхностное соответствие требованиям, для получения бумажки. Мы же говорим об улучшении культуры управления бизнесом с целью «сохранить» или «приумножить» бизнес.

Давайте чуть подробнее остановимся на стандартизации процессов и автоматизации. Что это означает на деле?

– Есть интересный пример. В гарвардском курсе компьютерных наук на первой неделе проводят игру. На ней просят 4 добровольцев (руководителя и трех исполнителей) приготовить сэндвич с арахисовым маслом по инструкции. Эту инструкцию вслух озвучивает условный руководитель: сперва открыть пакет с хлебом, затем взять хлеб левой рукой и так далее. При этом два исполнителя просто мажут масло на хлеб, а третий играет роль робота, который старается выполнить инструкцию буквально. В результате исполнители делают разные сэндвичи, а «робот» вовсе не справляется с задачей. Из этого упражнения следует 2 важных вывода: у руководителей бизнеса и исполнителей – у каждого из них свое представление о результате и процессе.

Другой вывод - для того, чтобы хотя бы частично автоматизировать процессы, нужно говорить с роботом/компьютером на одном языке. И если всё неоднозначно даже с сэндвичем, то что уж говорить о более сложных процессах? Таким образом, на деле наша задача сводится к 3 пунктам: во-первых, сделать так, чтобы сотрудники договорились между собой о том, как выглядит процесс и идеальный результат процесса, во-вторых, начать его контролировать, а значит, и измерять, в-третьих, выстроить рутину небольших, но непрерывных улучшений.

То есть вы предлагаете превращать людей в дисциплинированных роботов?

– Под дисциплиной мы понимаем не ограничение, а избавление от лишнего, от потерь: на ненужное обдумывание, на простой, на лишние действия. У стандартизации позитивная цель. Это снижение когнитивной нагрузки на сотрудников клиента и сил трения внутри фирмы клиента, увеличение предсказуемости результатов и способность на них влиять. Иначе говоря, это переход от системы «тушения пожаров» к зрелой деловой рутине.

Это ещё называют бюрократией, не так ли?

– Да, есть те, кто говорит, что в компаниях со зрелой корпоративной культурой «душно». Основатель «Вымпелкома» (ныне - Beeline) Дмитрий Зимин в одном из интервью рассказывал, что он даже продал свою долю из-за усложнения структуры принятия решений в период, когда компания стала публичной. Поскольку для него, как для инноватора, была важна атмосфера стартапа, когда всё делается на ходу. Кстати, дух стартапа и зрелая корпоративная структура не исключают друг друга. Корпорация IBM создала свой первый персональный компьютер в режиме стартапа: упрощенные процедуры, ускоренный цикл разработки, «венчурное» обеспечение. В определенный момент стартап-структура даже необходима в крупной корпорации, чтобы избежать «тепловой смерти».

Расскажите о вашей команде по бизнес-консалтингу и чем вы отличаетесь от других компаний, предоставляющих аналогичные услуги?

– Grant Thornton занимает седьмое место в мире по штатной численности среди компаний, оказывающих профессиональные услуги. В отличие от многих крупных фирм мы не вертикально интегрированная компания. Мы можем обмениваться опытом и привлекать экспертов из зарубежных офисов, но при этом казахстанский офис не сильно зависит от головного офиса в Лондоне и самостоятелен в принятии ключевых решений. В этом смысле наш непосредственный босс - это наш клиент. Это суть нашего отличия. Профиль наших консультантов - это бизнес-анализ, финансы, STEM (наука, технологии, инженерия и математика). Нашу команду составляют около 30 высококвалифицированных экспертов, в том числе по HR, производству, IT, маркетингу и продажам, аудиту и бухгалтерии. Это трёхъязычные профессионалы, выпускники физматшкол, многие с международным образованием и опытом работы, с навыками работы с различными IT-системами.

Можете коротко описать, как может выглядеть типовой проект подобного рода?

– Наш типовой проект по бизнес-консалтингу состоит из 7 шагов: комплексный «чекап» (диагностика) и определение приоритетных процессов; планирование ресурсов; вход в контур управления, где мы вместе с командой клиента проводим: стандартизацию, автоматизацию и метрологию (замеры) ключевых процессов; создаём рутину по непрерывным улучшениям. После 7 шага начинается фаза «делай как я». На этом этапе наш клиент повторяет эти 7 шагов на других своих процессах. И после такого проекта можно, например, продавать свой бизнес (смеётся).