Kazmintech Engineering: организационная эволюция в три года

Три года назад проектная компания Kazmintech Engineering начала самостоятельную жизнь и организационные преобразования. О том, что было сделано за этот период для повышения эффективности, рассказал ее директор Алибек Аршабеков.  

Алибек Нургалиевич, возглавляемая вами проектная компания провела ребрендинг три года назад. С чем это было связано?  

- Предыстория такова, что в конце 2018 года была достигнута договоренность и получено корпоративное одобрение о продаже компании, называвшейся «Казцинктех», в адрес немецкой инжиринговой компании Dobersek Engineering. До 2018 года «Казцинктех» входил в холдинг «Казцинк», однако из-за непрофильности его намеревались продать. Одним из условий продажи была необходимость ребрендинга компании, чтобы ничего в новом названии не связывало с прошлым владельцем. С начала 2019 года наше предприятие работало уже как самостоятельное и в марте было принято решение переименовать компанию в Kazmintech Engineering.

Вы могли бы озвучить достигнутые финансовые результаты за три года самостоятельной деятельности? 

- По итогам 2021 года наш оборот увеличился в 3,5 раза по сравнению с 2018 годом. 

Согласно нашей статистике по налогам, которая открыто публикуется на сайте комитета госдоходов по всем предприятиям – в прошлом году мы выплатили в казну более 445 млн тенге. Всего за три года самостоятельной работы в доход государства мы выплатили более чем 1,2 млрд тенге. Учитывая, что мы субъект среднего бизнеса, это очень высокий показатель для индустрии проектно-инжиниринговых компаний Казахстана. Я бы сказал, что по данному налоговому показателю мы превышаем ряд строительных компаний, являющихся субъектами крупного и среднего бизнеса. Думаю, что с точки зрения государства мы приносим немалую пользу. 

Насколько за это время расширились география заказчиков и набор технологических решений для ваших клиентов? 

- До конца 2018 года у Kazmintech Engineering был практически один заказчик – материнская корпорация, и иногда позволялось предоставлять услуги сторонним компаниям, но это были разовые заказы, не на системной основе. Естественно, выйдя в свободный рынок, мы приняли меры по расширению географии заказчиков, учитывая высокие компетенции персонала и наличие свободных ресурсов. На сегодня мы работаем практически со всеми крупными горно-металлургическими компаниями Казахстана. Более того, мы вышли на российский рынок. Там проектируем в первую очередь объекты «Норильского никеля», к примеру, разработали для него предварительное ТЭО расширения мощности подземного рудника на Крайнем Севере, где достаточно специфические условия. Если брать по количеству клиентов, то за год мы выполняем проекты для более десяти различных заказчиков. 

В целом, мы нарастили собственную экспертизу, которая и до этого была большой, в металлургии и подземной горной добыче. Приведу пример интересного решения, которое мы предложили для отработки месторождения одного из казахстанских клиентов, где предполагалось строительство карьера для добычи руд цветных металлов. У него ранее имелись проектные решения, однако к нам он обратился с просьбой оптимизировать их и внести определенные изменения. По итогам оптимизации контура карьера, проведенной нашими инженерами, мы снизили коэффициент вскрыши в два с половиной раза, то есть значительно уменьшили объемы породы, которую надо было вскрывать, чтобы добраться до руды. 

В то же время мы целенаправленно пошли на диверсификацию нашей деятельности – не только осуществлять проектирование, разработку проектной и рабочей документации для строительства, но и оказывать услуги технического надзора. C нуля создали группу технического надзора, на данный момент осуществляем надзор за строительством четырех промышленных объектов. 

Технический надзор сам по себе является ответственной и сложной работой, но одновременно новой бизнес-возможностью. Кроме того, он также дает своего рода качественную синергию с основным направлением бизнеса – проектированием, поскольку наши коллеги по технадзору участвуют в рассмотрении проектной документации, которую мы выдаем. Учитывая, что это инженеры, которые на практике участвуют ежедневно строительстве, они дают замечания и предложения по улучшению качества принимаемых решений. 

Также, вложив значительные инвестиции в людей и технологии, с прошлого года мы начали оказывать услуги 3D-сканирования промышленных объектов. Это сильно увеличило наши возможности и компетенции. При разработке проектов модернизации мы идем на площадку, сканируем объект. 3D-сканер очень помогает и позволяет сокращать трудозатраты на обмеры и прочие действия при проектировании сложных участков, к примеру, загруженных коммуникациями, где в рамках проектирования нужно проложить свои инженерные сети. Есть яркий пример, когда в конце прошлого года мы не знали, как проложить определенную трубу, не получалось принять правильное проектное решение. Благодаря сканированию были выявлены участки, через которые прокладка оказалась возможной. Я думаю, что мы одна из немногих компаний, если не единственная на рынке Казахстана, которая и проектирует, и осуществляет технадзор и помимо этого может провести 3D-сканирование и моделирование промышленного объекта.

Для новых технологичных решений обычно требуется мощная ИТ-инфраструктура. Насколько вам ее пришлось обновить?

- Так как мы находились в структуре большого холдинга, у которого своя очень мощная инфраструктура, у Kazmintech Engineering ее не было. Логично, что пользовались тем, что было у акционера. С начала 2019 года с нуля принялись создавать ИТ-инфраструктуру. Например, на конец 2018 года у нас в штате был один ИТ-специалист, который просто бегал между пользователями и осуществлял текущую техническую поддержку. Никакого серверного и прочего оборудования не было. Мы купили серверное, сетевое оборудование, развернули его тогда на трех площадках, сейчас их у нас четыре. По железу, с точки зрения питания и прочего всю ИТ-инфраструктуру мы в чистом поле возвели – серверное оборудование, системы хранения данных. С учетом того, что у нас филиальная система с офисами в Усть-Каменогорске, Алтае, Риддере и Павлодаре, было необходимо, чтобы между ними была соответствующая туннельная связь – ее тоже наладили. 

Кроме железа, мы создавали с нуля все свои сервисы – корпоративную электронную почту, облачное хранение данных, систему поддержки пользователей Helpdesk, модернизацию систем резервного копирования и так далее. На сегодня у нас восемь ИТ-специалистов работает – это все потребности создания и обслуживания нормальной операционной деятельности нашего предприятия. 

В ИТ-инфраструктуру мы вложили огромные инвестиции, либо приобрели, либо модернизировали до современного уровня действующий компьютерный парк – 134 компьютера, которые являются нашим основным средством работы. Также на 70% был обновлен парк печатно-множительной техники, состоящий из высокопроизводительных инженерных систем, плоттеров, сканеров и копировальных аппаратов. В деньгах мы инвестировали в ИТ-инфраструктуру за 3 года чуть больше 225 млн тенге. Это все для того, чтобы компания была современная, наши специалисты могли работать в достаточно комфортных условиях и были все необходимые сервисы.

Наращивание развитых ИТ-систем обычно сопровождается выстраиванием бизнес-процессов внутри компании. Какие преобразования у вас были в этом направлении?

- Начали мы с базиса. Первым делом необходимо было предоставить специалистам, создающим основной продукт, условия для комфортной работы, чтобы они не отвлекались на операции и процессы им не присущие, чтобы каждый на своем месте занимался своим делом. Во многих крупных холдингах есть большая проблема, когда административные службы – бухгалтерия, финансы, кадры и прочие не до конца обслуживают, а наоборот становятся руководящими, перекладывая свои функции на операционных руководителей – дескать, они же больше знают этот договор, пусть и делают сами. Мы от этого ушли в первую очередь. Административные службы в полном смысле этого слова должны обслуживать основное производство и выполнять все функции, которые они призваны нести. Понятно, что перестройка бизнес-процессов сопровождалась оптимизацией административного персонала.

Во-вторых, мы сразу приступили к цифровизации основных бизнес-процессов проектирования через переход на систему проектного документооборота и создание общей среды данных для всей компании. Для этого мы приобрели российскую разработку и в ускоренном темпе за полтора года мы ее внедрили. Весь прошлый год мы потратили на ее допрограммирование под наши процессы. В этой единой среде данных наши проектировщики уже полностью работают и видят, чем занимаются коллеги-смежники на общих работах, а руководство мониторит, чем занят весь персонал, каков прогресс проектных работ, из-за чего контроль сроков и качества намного усилился. Так как у нас четыре филиала – это несет весьма полезный эффект.

Кроме того, в прошлом году мы внедрили систему планирования и распределения человеческих ресурсов на базе среды общих данных. В ней задачи ставятся перед конкретными исполнителями, можно наблюдать в каждый момент времени чем они занимаются, сколько часов тратят на определенные работы, видно, как выполняется единый график работ, виден дефицит или профицит человеческих ресурсов, исходя из текущих контрактных обязательств. Это позволяет вовремя реагировать и правильно планировать нашу деятельность, снижает простои. Благодаря этим системам у руководящего состава появились инструменты контроля по выполнению работ, в первую очередь по срокам, статусу, качеству. Это, конечно, отражается на производительности компании.

Мы еще внедрили и фактически пользуемся системой управления проектными ошибками. Она в том числе является инструментом повышения качества оказываемых нами услуг, выдаваемой документации. Зачем нужна эта система и что она дает? При разработке проектной документации неизбежно, к сожалению, человеческий фактор не убьешь, возникают определенного рода проектные ошибки. Данная система, в том числе благодаря цифровизации и среде общих данных, позволяет выявлять их и разделять на случайные и системные. Мы выявляем системные ошибки, с ними боремся, постоянно обновляется база данных ошибок доступная для всех, для нас это система контроля качества. Случайные показываем коллегам, чтобы они обращали внимание на риск их возникновения.

Между тем, по факту наше предприятие имеет богатую историю, поскольку создавалось на базе проектных отделов ведущих горно-металлургических предприятий Восточного Казахстана с 1930-х годов, с того времени был накоплен огромный бумажный архив. За три года мы на 70% провели его инвентаризацию, просмотрели какие архивные документы нужно сохранить, а какие устарели и не нуждаются в долгосрочном хранении. Отобранный архив мы оцифровали, а ненужное сдали на макулатуру. Сейчас сотрудники могут пользоваться архивом в цифре, не покидая рабочее место, раньше приходилось копаться в бумагах. В электронных архивных документах мы ищем уникальные проектные решения в разных сферах, которые могут быть применены в следующих проектах с увеличением производительности труда.

Цифровизация это прекрасно, но любую компанию делают люди. Как вам удается наращивать и сохранять кадровый потенциал?

- Люди — это наш ключевой ресурс, как и в любой организации, наверное. Но у нас это особенно, так как наши специалисты создают проектную документацию, либо осуществляют надзор. На сегодня, наша штатная численность 133 человека. Из них 73 или 55% были приняты в последние три года. Осуществлялся целенаправленный поиск персонала, квалифицированного и перспективного, чтобы поступили знания извне и усилилась наша компетенция.

Большинство новых сотрудников получилось привлечь, конечно, в том числе за счет повышения зарплат. За три года среднее вознаграждение основного производственного персонала, я сейчас не говорю про руководство и административный состав, повысили на 89% по сравнению с 2018 годом. В среднем инженер-проектировщик в компании начал получать на 182 тыс. тенге в месяц больше, чем он зарабатывал тремя годами ранее. На мой взгляд, это весьма существенная цифра.

Есть даже такие примеры, что отдельные категории сотрудников компании стали зарабатывать на 150-200% больше – кто более эффективен и перспективен, тот и получает больше. Такой сдвиг произошел в том числе с повышением оплаты труда через внутреннюю систему мотивации. На данный момент 40% годового вознаграждения работников являются переменной и зависят от их результативности. Ежегодно, а иногда и два раза в год, проводится аттестация по оценке прогресса достижений и результатов работы каждого сотрудника. На основании чего принимается решение о повышении окладов и определении годовых бонусов. До этого, заработок работника был, можно сказать, фиксированным, и сотрудник ежемесячно получал практически одну и ту же сумму.

В целом, по итогам всех озвученных изменений, по нашим внутренним расчетам, производительность труда инженерного состава в компании по сравнению с 2018 годом увеличилась в среднем на 27%.