Какие компетенции сотрудников важны компаниям?

Главы крупнейших компаний поделились своим видением и опытом

22 сентября в отеле The Ritz-Carlton, Almaty прошел ежегодный Kazakhstan Growth Forum. В форуме приняли участие более 200 СЕО казахстанских и международных компаний, прозвучало более двадцати докладов и состоялись три панельные дискуссии. На одной из дискуссий приглашенные экономисты, финансисты и представители бизнес-сообщества обсудили тему Competence Gap: существуют ли модели компетенции и компетентности для сотрудников, как проводится их анализ и что больше всего ценится в сотрудниках?

Председатель правления Home Credit Bank Кирил Бачваров подчеркнул, что он любит в сотрудниках ориентацию на результат, предприимчивость, инициативность и фокус на клиента. «Не реже чем раз в полгода каждый менеджер банка Home Credit проходит оценку по десяти компетенциям и пяти бизнес-принципам. По ее результатам сотрудник получает фидбэк и индивидуальный план развития. В случае необходимости, когда мы видим, что какая-то компетенция низкая у сотрудников, стараемся усилить ее через подбор и обучение», - поделился он.

Кирил Бачваров
Кирил Бачваров

Среди основных принципов работы Бачваров выделил два – фокус на клиентах и сотрудниках и честность. «Клиенты должны нам доверять – это наша валюта. Люди, которые живут этими принципами, для нас самые ценные, и это главное условие», - говорит он. Также он пояснил, что эти принципы в первую очередь исходят от лидеров - акционеров и руководителей на местном уровне. «Мы их демонстрируем каждый день. HR координирует систему обратной связи, мы проводим все эти разговоры на уровне подбора, развития человека, оценки, на уровне KPI. Это ответственность топ-менеджмента, лидеров этой компании», - убежден Бачваров.

По словам основателя Alina Group Eрлика Балфанбаева, в его компании существует «портрет должности» или «профиль компетенции». «Есть общая часть – описание личностных качеств, что важно именно для нашей компании, и часть по профессиональным компетенциям. Если говорить про наём, то у нас более 60% требований отдается личностным компетенциям. Самое важное для меня, чтобы человек был «слово - дело», то есть важна обязательность. Также важны честность, открытость, дружелюбие или желание работать в команде», - поделился бизнесмен.

Управляющий партнер КPMG в Центральной Азии Сакен Жумашев отметил, что сегодня каждый руководитель видит не просто нехватку какой-то профессии или человека в конкретной должности или роли, но и дефицит умных, талантливых людей, на которых можно положиться, которые обладают критическим мышлением, могут себя организовать, прийти вовремя на работу и воспользоваться теми навыками и знаниями, которые у них есть. «К себе на работу мы берем людей с критическим мышлением, аналитическими способностями и дальше их развиваем. На базе KPMG на начальном этапе создали, не побоюсь этого слова, свой институт развития hard skills. Потому что сейчас ждать и искать тех людей, которых нет, - это путь в никуда», - рассказывает Жумашев.

«У нас есть своя модель корпоративных компетенций, где больше soft-направления, такие как командная работа, нацеленность на результат, постоянное развитие. При наборе сотрудников прежде всего смотрим наличие этих компетенций. Но в таких организациях, как наш банк, где работают более 3 тыс. сотрудников, невозможно, чтобы у всех были одинаковые ценности либо чтобы все разделяли эти компетенции. Поэтому это такая долгосрочная работа, которую мы постоянно проделываем», - поделился ситуацией глава Forte Bank, Бекжан Пирматов.

Он считает, что на данный момент основное требование к сотруднику – это клиентоцентричность. Поэтому отдается предпочтение клиентоориентированным сотрудникам, больше ценится неравнодушие. Сотрудники, которые хотят улучшать внутренние процессы, которые не равнодушны к болям клиентов, в том числе помогают банку развивать продукты.

Бачваров говорит о том, что на работу часто берут специалистов не из той области, например физиков и математиков, которые обучаются необходимым навыкам – главное, чтобы были способными. «Я согласен, что возникает некий разрыв из-за того, что очень сложно произвести готового специалиста за короткий срок. Чтобы наработать компетенции в некоторых областях, должен пройти достаточно большой цикл и нужна координация. Такие примеры есть в других странах. Я изучал, что в Великобритании или Сингапуре есть так называемая карта компетенций, где работодатели индустриальной организации, образовательные институты и правительство делают рассчет на 5-10 лет вперед, чтобы поступающие в университеты знали, какие специалисты будут востребованы, когда они окончат обучение. Мне кажется, это достаточно рациональная идея, которая может позволить сбалансировать будущий спрос и предложение», - заключает спикер.

Генеральный директор Procter & Gamble в Центральной Азии и Монголии Ольга Воронова считает, что система образования и подход с прогнозированием будущих кадров претерпевает глобальную трансформацию. «Скорость всего очень сильно увеличивается, и вы не можете прогнозировать ничего. Поэтому, даже когда вместе с правительством пытаетесь спрогнозировать, какие кадры будут нужны, – это все monkey's job. Потому что уже через пять лет структура бизнеса будет выглядеть по-другому. Когда вы смотрите, куда идет сейчас новая система образования, какие веяния в мире – это все про адаптивность. Образование можно получить любое, но основное, чему должны научить в университете, это постоянно учиться. Если посмотреть на бизнес десять лет назад - это были другие навыки и компетенции. Эта скорость изменений будет нарастать», - говорит спикер.

Балфанбаев подчеркивает, что адаптивность - очень важное качество. Но, опираясь на опыт своей компании, он считает, что кадры, имеющие системное образование (математик, биолог, медик, инженер) и работающие в системных областях, легче перестраиваются на другие области.

Отвечая на вопрос, какие решения принимаются в отношении сотрудников, которые имеют серьезный пробел в компетентности, участники дискуссии сошлись во мнении: все готовы поддержать и помочь ему, если у него самого есть желание измениться.

Глава СК «Коммеск-Өмір» Олег Ханин отметил, что в 99% случаев компания поддержит сотрудника, попробует сделать его адаптивным: «У нас есть правило, что мы принимаем за опыт и навык, а увольняем - только за плохое отношение к работе, бизнесу и всему остальному. Быть адаптивным – это означает умение держать удар, подстраиваться, системно мыслить, преодолевать вызовы, достигать целей в условиях турбулентности. Другой вопрос, сможет ли он научиться этому? Тогда возникнет ситуация - либо он с нами дальше, либо нет».

«Если честно, у меня такой ситуации не было. За восемь лет от меня не уходил ни один прямо подчиненный сотрудник, - поделился глава Home Credit Bank. - Если на входе достаточно хорошо фильтровать компетенции и компетентность, то вряд ли окажется, что кто-то проскочил. Если отсутствует результат, а у нас это самое страшное, - скорее, проблема в мотивации. В этом отношении роль и лидера и подчиненного - выработать среду, которая сможет мотивировать. Если нет мотивации и нет желания меняться, то лучше расставаться быстро. В таком случае это даже лучше для сотрудника, потому что он тоже тратит свое время».

Что касается пробелов в компетенциях сотрудников, возникающих в силу меняющихся вызовов и их роли, то спикеры не видят в этом никакой проблемы - напротив, находят положительные аспекты.

«Три года назад я был директором маркетинга, в прошлом году – директором финансов, в этом году уже CEO. Могу сказать, что умение выйти из зоны комфорта - необходимое качество для роста, и каждый сотрудник должен с удовольствием это делать. После моего примера мы очень смело начали перемещать людей с одной должности на другую. Это расширяет их стоимость для компании и вообще на рынке», - уверен Бачваров.

«Мы три года назад поняли, что не можем угадать с департаментами, поэтому решили отходить от этого понятия, - говорит Воронова. - Раньше человек приходил в отдел продаж, дальше он рос в рамках отдела продаж. Точно так же специалисты других департаментов могли расти только внутри своей системы. Сейчас финансист идёт работать логистом на два-три года, потом может вернуться к своим функциям, а если захочет - идет в другой отдел. Мы не видим никакого бизнес-риска и своей системой обучения полностью это поддерживаем. Мне кажется, в этом будущее, от него не отвертеться!»

: Если вы обнаружили ошибку или опечатку, выделите фрагмент текста с ошибкой и нажмите CTRL+Enter
15664 просмотров
Поделиться этой публикацией в соцсетях:

Орфографическая ошибка в тексте:

Отмена Отправить