Как в компаниях управлять талантами

Партнер компании Ernst&Young, руководитель группы услуг в области управления эффективностью деятельности и мотивации в СНГ Екатерина Ухова рассказала Forbes.kz, каким образом компании могут удерживать специалистов из «золотого кадрового фонда»

Фото: you-author.com

Forbes.kz уже сообщал, что 19 ноября в Алматы прошел первый в Казахстане HR-форум. Одним из запоминающихся стало выступление Екатерины Уховой. Она объясняла, как управлять талантами.

Кто такие таланты

Екатерина Ухова.

F: Екатерина, каких людей HR-специалисты называют «талантами»?

- Людей, которые могут успешно работать и развиваться именно в этой компании, подходят под её бизнес-модель, под корпоративную культуру, им комфортно в компании, а компании комфортно с ними. То есть правильное решение на их счёт было принято еще в момент рекрутинга. Если человек не подходит организации, если он пришел работать только ради денег - проку не будет.

F: Но талантливые, нестандартные люди считаются неуправляемыми. Как же с ними справляться?

- Надо четко понять, где конкретно в компании такой человек нужен. Если функция предполагает организацию деятельности, умение вести за собой людей, то там он будет не к месту. А вот в research innovation - там, где нужно генерировать нестандартные идеи, - без такого человек не обойтись. Тот же Google, названный самым привлекательным работодателем в мире, нацелен на то, чтобы помимо исполнителей брать на работу людей, которые привносят идеи, позволяющие компании серьезно капитализироваться. Но, повторюсь, мы под таланами понимаем тех, кто поступательно развивается в компании.

F: Обязательно нужно, чтобы они сидели на работе с 9 утра до 6 вечера?

- Если он стоит у станка или руководит цехом, тогда ему обязательно прийти вовремя и быть на рабочем месте всю смену. Но если перед человеком поставили задачу и сроки исполнения, то какая компании разница, ночью он этим занимается или днем? Другой вопрос: он один в поле воин или воин с командой? Если команда готова подстраиваться под его график, то нет никаких препятствий приходить, допустим, к 12 часам на работу, а уходить за полночь.

Отток кадров – из-за нехватки комфорта в стране

F: Насколько тема управления талантами актуальна для Казахстана?

- Недавно было опубликовано международное исследование Ernst&Young по нефтегазовому сектору, где одной из основных проблем была названа нехватка профессиональных кадров. То есть с дефицитом управленческих кадров, узких специалистов сталкиваются на всех рынках. Хотя, конечно, для стран СНГ этот вопрос стоит особенно остро. Причин здесь несколько: среди них и бурный рост, и модернизация экономик, и кризис рождаемости начала 90-х, и отток персонала за рубеж. Нередко персонал, который становится наиболее квалифицированным, утекает с пространства Содружества. Здесь молодые экономики, которые не могут немедленно предложить комфортную жизнь в стране, и людям по вполне объективным причинам не хватает уверенности в завтрашнем дне.

F: Но ведь HR-специалисты не могут отвечать за ситуацию в стране, это задачи совсем других людей, разве не так?

- Так, но комфорт внутри компании можно создать. На наших рынках подавляющее большинство людей работает в компании не более 3 лет. Если смотреть на сегмент западных компаний, то там этот период составляет 6-7 лет, потому что у людей есть уверенность: «Мое будущее в этой компании состоится». Квалифицированные кадры, которые мы все ищем, не возьмутся из ниоткуда, их должна воспитать какая-нибудь компания – внутри страны, на своем рынке.

Посмотрите, кто ушел!

F: Какие существуют основные механизмы взращивания и мотивации талантов?

- Все-таки для начала таланты надо идентифицировать. Проблема в том, что в компаниях зачастую ценность человека понимают только в критических ситуациях - допустим, когда он увольняется. Задача HR - дать менеджменту инструментарий, с помощью которого можно системно выявлять и управлять талантами. Эти инструменты (если руководство их не игнорирует) позволяют выявить, в чем заключается основной потенциал сотрудника и каковы области для его развития.

F: Разве может менеджер оценивать подчиненных абы как?

- У менеджера может быть опасение, что по результатам оценки подчиненный окажется «сильнее», чем сам он. Однако в любом случае для руководителя немаловажно вовремя понять: «Я в чем-то отработанный ресурс, сижу на этой должности, а меня снизу подпирают люди, которые объективно могут работать лучше, чем я». Эта честность нужна. Но она возможна, если организация может предложить мобильность внутри компании, возможности для роста на всех уровнях.

F: Вы видели таких честных и смелых людей?

- Я в своей компании это вижу регулярно. Если бы все боялись конкуренции, то у нас не появлялись бы новые партнеры. Возможно, руководителю нужно уйти в другую организацию, где он будет конкурентоспособным. Я не говорю, что надо каждые два-три года менять работу, особенно топ-менеджерам, ведь за это время они могут ничего не успеть сделать.

F: У нас министры чаще меняются!

- Вот мы от этого и страдаем: нет последовательности, преемственности, зато множество инициатив - одна не доделывается, другая внедряется, потому что приходит новый драйвер с новыми идеями. Так же происходит и в компаниях.

F: Через какое время топ-менеджеру стоит уходить?

- Когда стало скучно. У каждого этот момент наступает в разное время. Компания может стимулировать человека, заинтересовать его проектной деятельностью, включать в рабочие группы, чтобы он чувствовал себя нужным.

Для чего нужен «золотой резерв»

F: Допустим, компания определилась с талантами. Что дальше?

- Недостаточно понять, кто наши таланты. Надо осознавать, зачем мы их идентифицировали, для чего мы их растим? Мы дали им понять, что они лучшие, стали вкладывать в них деньги и знания, чтобы у них были развиты управленческие компетенции и чтобы они демонстрировали высокие результаты труда, начали перемещать вверх по служебной лестнице в «золотой кадровый фонд». Но такой человек должен понимать, что не будет на одном уровне всю жизнь, что пойдет выше. Пути «наверх» обеспечиваются ростом бизнеса (для растущих экономик это несложно) или программами ротации кадров, если компания имеет подразделения в регионах или других странах. Компания должна понимать, куда его перемещать. Иначе «золотой фонд» из мотивирующего фактора превратится в демотивирующий: «Ну, я в «золотом фонде». А дальше? Если вы не даете мне реализоваться, то я уйду в другую компанию, где мне предоставят такую возможность».

F: Даже деньгами невозможно будет удержать?

- Нет, потому что компания не будет платить неразумно много, чтобы не сломать иерархию: подчиненный не может получать намного больше руководителя. То есть деньги - условие необходимое, но недостаточное. Человеку нужно дать возможность удовлетворить свои амбиции, нужно дать ему возможность участвовать в принятии решений. К слову, судя по результатам нашего глобального исследования, более успешными являются именно те компании, у которых более демократичный стиль управления, где есть желание слышать мнение коллег. Но мы знаем, что в некоторых организациях люди боятся зайти в кабинет к начальнику со своими идеями. Такие компании двигаться вперед не будут, потому что сотрудники станут держать всё в себе, а уйдут туда, где будут услышаны.

Кто должен воспитывать профессионалов

F: Вы проводили опрос инвесторов. 26% из них считают, что нарастить конкурентные преимущества Казахстан может за счет инвестиций в трудовые ресурсы. Видимо, это можно расценить как неудовлетворенность нашими кадрами?

- Да, как бы печально это ни звучало, но компании пока не в состоянии вырастить профессионалов в должном количестве на локальном рынке. Почему? Потому что пока на это времени не хватало. После распада Советского Союза, когда рухнули все барьеры, люди увидели, как живут на Западе, и захотели как можно быстрее заработать на такой же комфорт. Поэтому мы наблюдаем текучку кадров: компании друг у друга переманивают специалистов. Это не только наша проблема. Такие же проблемы в Китае и на других быстрорастущих рынках. Казалось бы, народу много, можно специалистов удержать. Нет! Как только человек получил квалификацию - его тут же перекупают, потому что это проще, чем растить самим. Но и лояльность такого сотрудника ниже. Да и что успеет человек сделать за тот короткий срок, проведенный в компании? Об этом не задумываются.

F: Когда ситуация изменится?

- Когда у людей появится уверенность в стабильном развитии собственной страны, в завтрашнем дне и они начнут строить планы на дальнюю перспективу, не боясь потрясений и «черных дней». Думаю, стабилизация произойдет, когда поколение Y, появившееся на свет в 90-е годы, встанет на управленческие позиции, то есть когда они достигнут 40-летнего возраста. У этого поколения есть очень хорошая черта: они не готовы работать на износ, они готовы работать рационально. И ведь на самом деле ничего хорошего нет в том, что люди работают по 15-16 часов в сутки. Потому что любая работа при таком графике опостылеет.

F: Приход западных инвесторов может повлиять на ситуацию с профессионалами?

- Конечно, ведь их системы по управлению талантами на порядок лучше тех, что есть у нас. Люди, которые поработали в этих компаниях, являются более подготовленными специалистами, у них уже другой взгляд на работу. Понимаете, западный бизнес понятностью процедур, наличием корпоративного правового поля делает человека защищенным. Сотрудник понимает, что ему не могут просто так сказать: «Ты надоел! Иди отсюда!». Для увольнения должны быть веские причины. А как появятся эти причины, если специалиста всегда оценивали высоко? Может, просто начальник вредный попался? Тогда подчиненный может сказать: «Это не моя проблема, это проблема начальника». У многих людей в отечественных компаниях такой защищенности нет.

F: Государство со своей стороны может что-то сделать?

- Не секрет, что интеллектуальный потенциал бывших советских республик, прежде всего Казахстана, России, Украины и Белоруссии, очень высок. Правительствам надо этим пользоваться и серьезно инвестировать в образование. У нас сами люди привыкли вкладывать в образование детей, можно сказать, что они делают это фанатично. В этом плане мы похожи на Корею, поэтому, возможно, нас тоже ждет экономическое «корейское чудо». Мы, конечно, по своей природе, менее организованны, но в этом есть и свои плюсы: часто люди, которые не склонны к жесткой дисциплине, как раз и могут находить нестандартные решения и генерировать идеи.

Нужно смотреть на человека, а не только на его резюме

F: Хотелось бы услышать от вас несколько советов. На что прежде всего нужно смотреть в резюме соискателя?

- Прежде всего, нужно смотреть на человека. Надо подключать чувства, интуицию. Даже если по резюме соискатель замечательный, прошел все тесты, подходит по всем параметрам, а вы не хотите его брать на работу – не берите. Ведь соискатель должен интегрироваться в коллектив, подходить к корпоративной культуре компании, разделять ее ценности.

F: А если дискомфорт появился в отношениях уже работающих вместе людей?

- Руководитель может работать и с тем, кто ему не нравится, ради фееричных результатов, которые дает «разонравившийся» сотрудник. Если же это мешает достижению коллективных результатов, то у начальника должно быть право сказать: «Я понимаю, что он результативный, но мне с ним некомфортно, поэтому ему лучше работать в другом подразделении». Обычно в компаниях таких сотрудников переводят на другое место, и в этом нет ничего плохого.

Кого из сотрудников сложнее уволить?

F: Кого легче уволить – топ-менеджера или рядового сотрудника?

- С топ-менеджером расстаться проще. С одной стороны, компания не хочет, чтобы он плохо ушел - ради её репутации в деловом сообществе. С другой, и топ-менеджеру не нужно, чтобы на его репутации появилось пятно. Зачастую такие моменты указаны в договоре, в каких-то случаях компания даже отступные предлагает.

А вот расстаться с рядовым сотрудником благодаря нашему трудовому законодательству сложно. Мы можем легко уволить человека, если он опоздал, прогулял, но уволить за неэффективность очень тяжело. Сотрудник может быть профессионально пригодным, обладать необходимыми званиями и навыками, но не применять их в работе. Конечно, можно оценивать его труд, сравнивать его результаты с результатами людей на аналогичных должностях, однако в законодательстве четко не прописаны эти процедуры.

F: Есть такие должности, с которых людей уволить опасно, допустим, IT-специалистов: они могут снести всю компьютерную систему компании перед уходом. Есть какие-то способы защиты от этого?

- Если пострадали конфиденциальные данные, а в договоре было указано, что сотрудник за них несет ответственность, то компания может подать в суд и взыскать материальный ущерб. Только вопрос: чем это закончится? Даже если «вредителя» обяжут возместить ущерб, он может делать это всю жизнь, так и не возместив ущерб, потому что по законодательству может отдавать только часть зарплаты.

Словом, с этим ничего не поделаешь, этому риску подвержены все – и в Казахстане, и за рубежом. В этих вопросах опять-таки главную роль играет руководитель: он должен почувствовать, когда работник начинает злиться, понять, чем это обусловлено, и решить проблему.

Один раз - считается

F: Как поддерживать дисциплину среди тех сотрудников, кто работает дистанционно?

- Здесь все просто: если он хоть раз не сдал вовремя то, что от него требовали, то больше не будет иметь привилегии работать на компанию дистанционно. По-другому - никак.

: Если вы обнаружили ошибку или опечатку, выделите фрагмент текста с ошибкой и нажмите CTRL+Enter
15452 просмотров
Поделиться этой публикацией в соцсетях:

Орфографическая ошибка в тексте:

Отмена Отправить