Как международная компания задает тренд в казахстанском менеджменте

В сфере менеджмента инновации всегда были и остаются главным конкурентным преимуществом. Успех Google или Apple неразрывно связан с тем, что эти компании первыми стали осваивать радикально новые подходы к управлению и организации труда.

Умение определять, использовать и эффективно внедрять новые подходы в менеджменте, безусловно, дают конкурентное преимущество любой компании. Одна из причин заключается в том, что систему управления нельзя просто взять и скопировать, это невидимый со стороны элемент, который обеспечивает долгосрочный успех бизнеса. Лилия Шагеева, менеджер по проектам отдела сбыта в «Филип Моррис Казахстан» (ФМК), участвует в трансформации компании согласно последним мировым трендам менеджмента. Кросс-функциональное взаимодействие, внедрение принципов проектного управления (project-based organization, или PBO) – то, что уже сегодня она развивает на казахстанском рынке. Что нужно знать о новых подходах в управлении?

Лилия, в чем заключаются базовые принципы вашей работы? 

- Я выступаю управленцем и координатором взаимосвязанных проектов и помогаю принимать решения по ежеквартальной приоритизации проектов. Проще говоря, мы занимаемся разработкой предложений для наших потребителей на основании не только бизнес-показателей, но и совокупности данных, напрямую влияющих на клиентский сервис. Сюда относятся разбор жалоб, анализ клиентских процессов (Customer Journey mapping), данные по NPS (индекс потребительской лояльности) и количеству ошибок в процессах, которые встречаются при запуске предложений для клиентов.

Основные принципы PBO – вывод качественных процессов для наших потребителей, координация и окружение команд, разрабатывающих новые продукты, эффективными коммуникациями, а также формирование ясного и понятного перечня рабочих задач для команды разработчиков. Задача нашей команды – максимально эффективно помочь командам, разрабатывающим продукты, работать в новых процессах и уйти от функциональной компании к проектной организации с ясной ценностью от каждой команды и каждого проекта.

Насколько сильно в последнее время изменились подходы в управлении проектами/бизнесом?

- Крупные организации уже давно поняли важность инноваций и трансформации. Здесь вопрос в самом подходе к их внедрению. Позвольте начать с очевидного: инновации и трансформация – слова модные и очень абстрактные. В каждой уважающей себя компании последние 10 лет в Казахстане обязательно происходит цифровая трансформация.

Цифры говорят за себя: Google выдает более 49 млн результатов по поиску «бизнес-трансформация», а на страницах Harvard Business Review можно найти более 4 500 цифровых статей и около 10 000  тематических исследований об инновациях.

В текущей нестабильности уже не будет четких ориентиров развития и одного конкретного фокуса. Поэтому компании экспериментируют, и тенденция уходить от функциональных вертикалей к отдельным проектным командам на текущий момент максимально выигрышная. Так как при наличии нескольких продуктовых команд, так или иначе часть команд будет успешна, что поможет организации расти. А часть команд с неэффективными результатами сможет поделиться ошибками в ретроспективе – встрече по итогам спринта или цикла работы – и помочь избежать их в дальнейшем.

Как ФМК внедряет современные тренды в сфере менеджмента, и действительно ли это важно для крупной международной организации?

- С точки зрения структуры и подготовки «Филип Моррис Интернэшнл» (ФМИ) к переходу от функциональной организации к проектной, мы проделали большую работу в части осведомленности и управления изменениями перед самим внедрением процессов. Со стороны глобальной команды мы разработали обучающие курсы для сотрудников с возможностью научиться тестировать гипотезы, организовывать проектные команды и превращать эксперименты в действующие механики.

Каждая операционная команда ФМИ самостоятельно реализовывает и создает project-based organization с учетом специфики рынка и текущих возможностей. В Казахстане, например, сейчас активно пилотируется масштабирование SAFe (набор организационных шаблонов и рабочих процессов для реализации Agile-методик в масштабе всей компании). На ежеквартальной основе мы замеряем температуру по успешности каждой проектной команды. Всего у нас более 25 проектных команд и более 60 параллельных инициатив ежемесячно.

Как обстоят дела с квалифицированными кадрами? Насколько сложно их найти сегодня и как в целом устроен процесс формирования команды в ФМИ?

- Сегодня сложно найти сотрудников, которые могут обладать не только экспертными навыками в нужной области, но и быть любознательными и готовыми к изменениям. Сейчас очень важны критическое мышление, эмоциональная стабильность, зрелость в части принятия ошибок.

Каждая проектная команда формируется, исходя из целей конечного продукта для потребителя. На деле все просто: Product owner защищает гипотезу или проект, эксперты в нужных областях выделяют участников для проработки гипотезы, и, если она успешна, то Product owner выносит данный проект на ближайшее мероприятие по планированию проектов организации. Если же проект требует немедленного реагирования на рынке, для этого у нас всегда есть Emergency line с еженедельным обновлением.

На какой стадии находится сегодня работа ФМК по совершенствованию подходов в менеджменте?

- Мы уже прошли стадии формирования и шторминга (стадии развития группы по Такмену). Местами было сложно, мы получали негативные отзывы, что нормально при внедрении изменений. На старте нам требовалось самостоятельно контролировать каждое исполнение внутри проектов, формировать кросс-функциональные встречи для синхронизации. Спустя полгода команды стали самоорганизованными и четко понимают, как построен процесс, как отслеживать проект и кто ответственный за детали, а кто – за описание процесса для анализа. Сегодня изменилось все: от организационной структуры, терминологии, старых бизнес-процессов до полного реинжиниринга процесса планирования проектов с участием всей организации.