Распространенные ошибки ИТ-трансформации в Казахстане и как их решают за рубежом
В Казахстане наблюдается дефицит управленческого и профессионального ресурса
Несмотря на то, что Казахстан может гордиться передовыми инициативами (вроде удаленной банковской идентификации) и скоростью цифровизации, остается ряд проблем, с которыми сталкивается рынок. Я поговорила с коллегами из Казахстана, чтобы выявить главные ошибки и проблемы цифровой трансформации в стране, а также обсудила с представителями российских компаний используемые ими методы решения аналогичных вопросов.
Отсутствие специальных умений и навыков в области ИТ
Самая частая проблема – дефицит управленческого и профессионального ресурса. По словам коллег, компаниям не хватает разработчиков, аналитиков, специалистов по информационный безопасности, системных администраторов, специалистов по Big Data и ML, экспертов по цифровизации производств.
Многие компании открыты с точки зрения привлечения сотрудников со всего мира, причем не только русскоговорящих. Тенденция усилилась в период пандемии. Например, по словам Бегарса Усембаева, директора филиала в МФЦА/директора по развитию бизнеса группы компании iQ Solutions, 3-5% сотрудников – это иностранцы (Индия, Малайзия, Индонезия, Румыния, Великобритания, Турция, Германия и др.).
Решая проблему, бизнес прибегает к сотрудничеству с вузами. Но об эффективности программ говорить не приходится. Бегарс Усембаев отмечает: «В Казахстане много вузов, но образовательная программа развивается не так быстро, как хотелось бы бизнесу. Те технологии, которые используют топ-10 технологических компаний, и те компетенции, которым учат в топ-10 университетах, – это абсолютно разные вещи. Наблюдается очень большое отставание вузов. Необходимо дорабатывать программы, методики, чаще пересматривать учебные планы».
В России проблема кадрового голода стоит так же остро, особенно по современным технологическим стекам – ИИ, Data, BI, CX, где спрос превышает предложение. Более того, технологии развиваются скачкообразно и очень быстро, при этом образование также не успевает за рынком.
Некоторые российские компании перешли к формату точечных стажировок, когда люди нанимаются под конкретный проект. Директор по работе с персоналом компании «Инфосистемы Джет» Ольга Ковардакова рассказывает, что компания нанимает студентов последних курсов или выпускников на полный день. При этом их обучение происходит в формате взаимодействия с реальными бизнес‑процессами. Такие «точечные» стажеры приходят за конкретным опытом и остаются в компании на долгие годы в отличие от тех, кто просто нуждается в строчке «ИТ» в резюме.
Положительно на емкость кадрового рынка влияет развитие EdTech. Например, многие компании рады рассматривать выпускников «Школы анализа данных» от «Яндекс». Преимуществами становятся знание технологий, навыки работы с современными средствами анализа данных, погружение в контекст.
Неправильно выстроенный имидж компании
Второй аспект проблемы кадрового голода лежит в плоскости формирования правильного имиджа компании в среде потенциальных сотрудников. Это как раз то, что называют брендом работодателя, EVP. Мой коллега в разговоре отметил, что в Казахстане очень острая проблема нелояльности сотрудников. Кроме того, лучших специалистов очень быстро переманивают технологические гиганты (Amazon, Google или Meta). Поэтому необходимо выстраивать привлекательный имидж, способный помогать конкурировать с крупнейшими игроками рынка. Есть и другая крайность: иногда сформированный образ работодателя не всегда равен реальности.
Ирина Зайцева, ex-начальник отдела корпоративных коммуникаций блока технологии «Сбера», сказала мне: «Сейчас сильный технобренд есть у небольшого числа российских игроков. Компаниям, имеющим в своей основе производство ИТ продуктов и сервисов, формировать технобренд проще, так как им уже есть, что предложить клиенту. Другое дело компании, которые только начали создавать экосистему и выводить собственные технологические продукты на рынок. Технобренд – это не только цифровизация бизнеса, это изменение мировоззрения, корпоративной культуры, формата взаимодействия внутри команды». В прошлом году нашумела история о том, что по рейтингу Universum 2021 компания «Газпром» уступила место самого желаемого работодателя «Яндексу». Значительную роль сыграл потребительский опыт потенциальных сотрудников – «Яндекс» всегда на слуху. Поэтому b2c компаниям не из диджитал сферы изначально сложнее привлекать технологичных сотрудников.
На российском рынке уже многие игроки не из области ИТ устраивают профильные мероприятия и успешно конкурируют с признанными лидерами. «Развитие собственного технобренда через хакатоны и профильные мероприятия уже давно перестало быть прерогативой только телеком и ИТ-компаний. Такие крупные промышленные игроки, как «Северсталь», «Сибур», «Газпром нефть» сейчас вполне успешно конкурируют с «Яндексом», «Касперским» VK, и другими «классическими» техногигантами. Любой специалист всегда оценивает потенциал развития цифровых сервисов и технологий в компании. Именно поэтому необходимо постоянно продвигать собственные ИТ-проекты, организовывать митапы, хакатоны – всеми доступными инструментами формировать общий имидж цифровизации отрасли», – сказал мне Владимир Савкин, заместитель генерального директора по информационным технологиям и развитию цифровых сервисов Почты России.
Неэффективное управление данными
Наконец, еще одна проблема – неэффективное управление данными. Исходя из исследования Ernst & Young, 83% лидеров цифровой трансформации используют данные, чтобы быстрее внедрять инновации. Коллеги из Казахстана жалуются на то, что данные есть во внешнем мире, но они не собираются, не обрабатываются и не передаются. Кроме того, управленческие решения не всегда принимаются на их основе. Работа с данными без цели – это пустая трата ресурсов. Члены команды распыляются, тратят деньги там, где могли бы сэкономить, заранее продумав стратегию.
Екатерина Линкевич, ех-CDO Beeline Казахстан, отмечает, что есть четыре составляющие работы с данными: инфраструктура (сбор, хранение и обработка), команда, выстроенные бизнес-процессы и бизнес-применение. Работа с ними должна быть построена сверху вниз: «Нет смысла обрабатывать данные просто так, надо четко понимать цели, как и где данные будут применяться. Умные модели – это максимум 30% всего успеха. 70% успеха – это автоматизация и выстроенные бизнес-процессы по их применению. Построение команды и инфраструктуры зависит от тех кейсов, которые необходимо решить. Важно с самого начала работы с данными применять элементы Data Governance, даже если на старте это требует чуть больше времени на решение задач».
Алексей Шаравар, директор по изменениям и информационным технологиям Beeline Казахстан, в разговоре отметил, что все хотят быстрых результатов: «Многие компании думают, что получат результаты, как только начнут работать с данными: наймут data scientists, подключат сервера. Но это не так. Данные – это долго. Google или «Яндекс» например, занимаются этим уже более 20 лет». Только спустя время формируется правильная культура, ожидания и общая полноценная стратегия работы с данными как с активом компании. Также необходимо оценивать промежуточные результаты, как только будет получен определенный набор данных.
Если рассмотреть квадрант Gartner, то можно заметить, что лишь треть проектов, актуальных в ближайшее время, не связана с диджитализацией. Вопрос о необходимости цифровой трансформации уже не должен подниматься. Основой фокус теперь смещается к пониманию того, как провести ее правильно. В первую очередь, казахстанский бизнес должен работать над собственным технобрендом. Во-вторых, не внедрять проекты в рамках диджитал-трансформации только потому, что это тренд. Что мы получим? Какие потребуются ресурсы? Действительно ли конечный итог отвечает нашим целям и стратегии? – основные вопросы, которые необходимо задать себе перед началом действий.
Анастасия Овчаренко, директор Hi-Tech департамента и директор по развитию бизнеса в Казахстане Kontakt InterSearch Russia
