Пять принципов АТФБанка для эффективного управления бизнесом

Управлять бизнесом – это значит заставить бизнес расти, обеспечить рост конкретных показателей. Для банка это рост доходов, увеличение клиентской базы, рост уровня сервиса и других показателей. С этой задачей в банке справляются. Прибыль фининститута за 2017 выросла в 3,7 раза. Банк наращивает клиентскую базу и  обслуживает сегодня более миллиона розничных клиентов и свыше 55 тыс. компаний малого и среднего бизнеса, а также около 3 тысяч компаний корпоративного бизнеса.

F:  Сергей Юрьевич, какой, по-вашему, должна быть система управления, чтобы штат более чем 2,5 тыс. сотрудников работал как единый организм и обеспечивал выполнение бизнес-задач?

- Когда напрямую работаешь с одним человеком, разговариваешь с ним тет-а-тет, можно донести определённую мысль, убедить, «зажечь». Но ситуация кардинально меняется, когда речь идёт о двух-трех тысячах сотрудников, которые к тому же находятся удалённо, по всему Казахстану.

В первую очередь возникает проблема разности целей организации и конкретных людей. Вторая проблема – это потеря информации при её передаче от одного звена к другому. Кроме того, если сотрудники не получают исчерпывающую информацию, они, как правило, додумывают, что выливается в искажение. Наша задача как управленцев – победить эти проблемы. Поэтому около трёх лет назад начав выстраивать новые бизнес-процессы, мы внедрили в систему управления пять принципов: отчётность, KPI, оценка, мотивация и анимация.

Отчётность - это первый базовый принцип, без которого все остальные действия бессмысленны. Мы должны отслеживать и измерять свои результаты. Нельзя управлять тем, чего ты не знаешь. Соответственно, первое, что мы сделали во фронт-офисе, это наладили систему отчётности, которая позволяет сотруднику в любой момент видеть и понимать, что происходит с тем или иным показателем, что происходит в банке в их сегменте бизнеса.

F:  Каким образом устроена система отчётности? Сотрудники в конце рабочего дня отчитываются о проделанной работе?

- При построении отчётности есть важный момент, который всегда надо учитывать: отчетность не должна нагружать сотрудников работой. Менеджеры, которые занимаются продажами, или руководители не должны заполнять какие-то таблицы. Эта отчётность в первую очередь для них самих, она должна делаться за людей и приходить к ним в виде информации. Сбором данных и подготовкой отчётности должны заниматься отдельные люди.

Второй момент – отчётность всегда должна быть в динамике, не просто показывать данные на вчерашний день, а изменения в определённый интервал времени. Мы отслеживаем данные в годовом периоде.

Важно, чтобы отчётность была публичной и прозрачной – она должна быть доступной всей команде вне зависимости от региона. Я убеждён, что специалист может принимать лучшие решения, если он обладает чуть большим объёмом информации, чем ему положено по прямой должностной инструкции.

Интересный момент: как только у нас появилась отчётность, которую мы стали высылать всем филиалам одновременно, а не каждому в отдельности, у людей взыграл намыс – гордость. И независимо от целей и задач руководства, все стали тянуться за лидерами, что вполне естественно. Поэтому отчётность обязательно должна содержать элемент сравнения, нужно давать возможность людям сравнивать свои результаты с другими.

F:  Сегодня отношение к системе KPI (ключевых показателей эффективности) неоднозначно, есть как сторонники, так и противники её применения. По-вашему, что нужно, чтобы KPI работали на эффективность, а не против нее?

- Есть такое выражение: «всё - яд, и всё - лекарство». Я как раз придерживаюсь этой точки зрения. С помощью KPI можно как убить организацию, так и выйти на новый уровень роста. В нашем случае KPI позволяют придать всем задействованным сотрудникам упорядоченное движение. Ключевой момент здесь в том, что KPI должны быть понятными и простыми и, конечно же, разделены на разные уровни исполнения. Например, если KPI верхнего уровня - это прибыльность банка, то мы не можем ставить его кассиру. Самый главный принцип при определении KPI - это степень влияния на показатель со стороны ответственного сотрудника. Как только мы поставим KPI, на которые человек не может влиять, мы начинаем играть в лотерею. Поэтому задача управленца - определить такой KPI, который объединит в себе две составляющие: реализацию персональных целей сотрудников и достижение целей компании.

F:  Давайте поговорим об оценке. Как работает этот принцип?

- Оценка - это так называемый третий этап. После того как выстроена отчётность, внедрены понятные и соизмеримые с занимаемой должностью KPI, необходимо интегрировать эти KPI в систему оценки и донести до сотрудников, как именно она будет происходить. Критичный момент – соблюсти принцип достаточности информации. Если её будет слишком много, происходит отторжение, она уже просто не воспринимается должным образом. Например, в наших сводных таблицах есть разбивка по филиалам, есть ключевые KPI, их веса, процент выполнения по каждому региону. Так формируется рейтинг филиалов внутри банка.

F:  Что даёт внутренний рейтинг, кроме психологического подстёгивания - быть в топе?

- Психологический момент важен сам по себе. Третий год на специальных директоратах мы вручаем лидерам кубок и статуэтки черепахи тем филиалам, которые оказались в красной зоне. И это происходит публично. Я считаю, что сотрудники должны знать кто молодец, кто середнячок, а кто «черепаха». Но это только часть, мы делаем не просто рейтинг с первыми местами и аутсайдерами. На систему отчётности, KPI и оценки накладывается система мотивации.

В первую очередь мы говорим о материальной мотивации. Первично люди приходят на своё рабочее место зарабатывать деньги. Мотивация должна быть понятной для каждого сотрудника. Для этого исходя из доходности компании мы определяем стоимость того или иного действия сотрудника. Например, у кассира это одна операция, у кредитного менеджера – это продажа кредита и так далее. И по большому счету, владея этой информацией, сотрудники понимают, как могут заработать больше, чем просто оклад. При этом правила игры в системе мотивации должны быть публичными и без частых изменений, иначе это превращается в информационный шум.

Но и нематериальная мотивация очень важна. У миллениалов, например, интерес к работе превалирует над другими факторами. То же самое и у старшего поколения, когда решены два базовых вопроса – хорошие заработная плата и условия труда. И здесь очень важно правильно «зарядить» своих сотрудников.

F:  И как же вы заряжаете своих сотрудников?

- Эту задачу решает анимация. Любая система нуждается в оживлении, тем более система управления бизнесом. Все наши цифры и показатели могут быть достаточно скучными. Плюс к этому – такая информация может плохо восприниматься. Как известно, в 99% случаев люди не читают этикетку на бутылке воды, которую пьют. Поэтому очень важно внутри своей команды уметь рекламировать и продавать ту информацию, которую мы хотим донести. Наша задача - достучаться до сотрудников. Всё, как в PR: ставим цели по охвату, вовлечённости. Очень важно иметь коммуникационный план внутри банка по донесению информации любой сложности. Мы используем несколько стандартных инструментов, например внутренний портал, рассылки, тесты. В банке также систематично проводятся специальные конкурсы, соревнования, есть система переходящих кубков. Так появляется азарт, интерес не только получить свои бонусы, но и стать, например, героем корпоративного журнала.

F:  Как внедрение принципов, о которых вы говорили, отразилось на бизнес-показателях?

- В тех направлениях бизнеса, где мы внедрили эти пять базовых принципов, прибыльность за два года выросла в три раза.

F:  Недавно вы принимали участие в международной HR-конференции, чего вы ожидали от этого мероприятия?

- Я стараюсь регулярно участвовать в таких мероприятиях, и по тематике HR в частности. У меня есть две причины для этого. Первая – это образовательный процесс. Я хочу донести до HR-сообщества бизнесовую точку зрения. Вторая причина – это потребность быть в потоке информации. HR достаточно специфическая сфера, и мне важно ловить тренды. Чем раньше я их схвачу, чем раньше мы будем внедрять их у себя, тем успешнее мы будем. В мире нет ничего нового, всё уже придумано, оно периодически появляется и становится доступным всем сразу. Поэтому вопрос не в том, кто придумает первым, а в том, кто первый реализует.

Я верю в то, что с помощью HR можно достичь более высоких результатов в бизнесе. Можно бесконечно долго выдумывать продукты для клиентов, но нужно получить ещё и внутренних клиентов. Если внутри компании сотрудники не заинтересованы, работа не пойдёт. Для того чтобы рост бизнеса был стабильным, система управления должна выстраиваться по принципу вовлечённости сотрудников, прозрачности и возможности личного влияния на результат.