Причины, по которым нужно четко сформулировать свою бизнес-миссию

Эксперты анализируют примеры миссий ведущих компаний мира и ищут секрет успеха

Фото: SmallBizClub

Важным аспектом при управлении компанией является общее соглашение между ее владельцами и топ-менеджерами о стратегическом направлении компании. Это стратегическое направление или заявление о миссии важно для определения задач, которые организация планирует выполнять. Например, история пронизана компаниями и другими организациями, которые испытывают трудности, поскольку их усилия рассредоточены. Они похожи на маленького ребенка, который плескается в пруду, пытаясь поймать всю рыбу, в итоге не настигает ни одной.

На протяжении многих лет мы видели множество заявлений о миссии. Существует тенденция к их расплывчатости. Один из критериев оценки заявления о миссии заключается в следующем: дает ли оно четкое представление о том, что организация не будет охватывать? Создавая заявление о миссии, весьма легко обещать солнце, луну и звезды: «Мы сделаем все!». Но миссия, которая обещает все, на самом деле не дает организации никаких указаний о том, как следует направить свои ограниченные ресурсы и дефицит времени ее сотрудников.

Если вы не верите в миссию – забудьте о ней

Вот пример миссии известной компании, которая почти наверняка слишком абстрактна, чтобы быть полезной: «Наша миссия состоит в том, чтобы дать возможность каждому человеку и каждой организации на планете достичь большего». Можете ли вы догадаться, какая это компания?

Вы, конечно же, не видите никаких намеков от самого утверждения. Это - миссия Microsoft. При всем уважении к компании эта формулировка действительно не совсем применима, потому как она не дает представления о том, над чем Microsoft будет работать и над чем не будет. В соответствии с этим заявлением о миссии может ли компания продавать программное обеспечение? Конечно. Аппаратные средства? Да. Продовольственные товары? Картофель-фри? Строительное оборудование? Банковские услуги? Да. Одним словом, это заявление Microsoft не дает никакого стратегического направления компании. Такое заявление о миссии действительно не содействует организации в плане принятия решения о том, как использовать свои ограниченные ресурсы и направлять усилия своих сотрудников.

Вот миссия компании McDonald's: «Наша миссия заключается в том, чтобы быть любимым местом наших клиентов и давать возможность поесть и выпить». Это - отличное заявление о миссии. В нем говорится, что McDonald's решила, по крайней мере на данный момент, не расширять свою мощную торговую марку в широкий спектр товаров и услуг. Компания имеет всемирную репутацию в отношении постоянства и ценностей.

Отсюда следует, будут ли люди покупать бензин McDonald's? Вероятно. Останутся ли они в отеле McDonald's? Да. Будут ли люди вкладывать свои деньги на депозит в банке McDonald's? Возможно. Но в заявлении о миссии говорится, что на данный момент все усилия сосредоточены на определенном месте и способе питания. Такое высказывание указывает направление деятельности организации.

Примером чрезвычайно точной миссии являются критерии компании Berkshire Hathaway по приобретению других коммерческих организаций. Эти критерии перепечатываются каждый год в письме Уоррена Баффета акционерам Berkshire Hathaway.

В качестве примера специфики этого заявления можно привести один из критериев, который заключается в том, что все потенциальные приобретения должны быть крупными, а целевая компания уже производит годовую прибыль до налогообложения не менее $75 млн. Вот несколько других пунктов в этом списке:

  • Мы не будем участвовать в недружественных поглощениях.
  • Мы заинтересованы в несложных направлениях деятельности организаций (если есть много технологий, мы этого не поймем).

С точки зрения поглощения компаний данные критерии приобретения дают понять, что Berkshire Hathaway желает рассматривать и что - нет.

В заявлении о миссии также может быть предусмотрено гораздо более широкое видение. Например, миссия компании Ben & Jerry’s (которая теперь принадлежит Unilever, голландской компании потребительских товаров, и является крупнейшим продавцом мороженого в мире) включает в себя три направления.

Миссия продукта: производить, распространять и реализовывать самое качественное абсолютно натуральное мороженое, а также продвигать деловые практики, касающиеся Земли и окружающей среды.

Экономическая миссия: управлять компанией на устойчивой финансовой основе прибыльного роста, повышая ценность для наших заинтересованных сторон и расширяя возможности для развития и карьерного роста наших сотрудников.

Социальная миссия: управлять организацией таким образом, чтобы активно признавалась центральная роль, которую она несет в обществе...

Ключевые показатели эффективности воплощают миссию в жизнь

Некоторые потенциальные акционеры могут не согласиться с акцентом Ben & Jerry’s на окружающей среде, содействие развитию трудовых практик и социальную осведомленность. Хорошо. Преимущество безукоризненной миссии компании заключается в том, что она сообщает возможным инвесторам, какие фундаментальные принципы будут использоваться руководством при принятии корпоративных решений. Если инвестор не согласен с этими основополагающими принципами, то он или она могут легко решить инвестировать в другую компанию.

Таким образом, достойное заявление о миссии конкретно и достаточно ясно определяет виды деятельности, на которых организация будет сосредоточена.

Теперь мы должны четко указать, как заявления о миссии относятся к бухгалтерскому учету, сбалансированным системам показателей и ключевым показателям эффективности, или KPI. Именно ключевые показатели эффективности, которые собраны в ССП, воплощают в жизнь заявление о миссии.

Ценности компании и способы их разработки

С тем чтобы помочь в этом обсуждении, мы будем использовать гипотетический пример офиса офтальмолога. Для тех из вас, у кого отличное зрение и кто поэтому никогда не посещал его, офтальмолог – это специалист, который диагностирует, прописывает, продает и подбирает очки и контактные линзы.

Итак, представьте себе, что вы окулист с вашей собственной фирмой. Ваша текущая стратегическая позиция следующая. В течение последних 20 лет вы ориентируетесь почти исключительно на рентабельность своего предпринимательства в качестве единственного показателя эффективности. Фактически вы были достаточно прибыльными. Однако за последние два года в вашей области практики открылись новые недорогие коммерческие офисы оптик, в том числе торговые точки в супермаркетах. Кроме того, некоторые из ваших клиентов обнаружили, что интернет-сайты являются самым дешевым способом приобрести очки и контактные линзы. В результате ваша рентабельность снизилась до такой степени, что вы едва ли достигаете уровня безубыточности.

Эта проблема привела к тому, что вы уволили некоторых своих сотрудников, трудящихся на неполной ставке; оставшиеся сотрудники чувствуют, что их рабочие места находятся под угрозой, и ведут себя уже не так терпеливо и отзывчиво с клиентами, как раньше. Ваши давние клиенты так же не совсем довольны, как в прошлом; они чувствуют себя брошенными (поскольку вы пытаетесь привлечь больше клиентов для увеличения прибыли) и считают, что сотрудники офиса уделяют больше внимания таким финансовым вопросам, как быстрая оплата. Вы также заметили значительное снижение числа новых клиентов.

Из-за беспокойства о вашем деле вы обратились к бизнес-консультанту с просьбой посоветовать вам, как дальше действовать. Она сказала вам, что ваш целеустремленный подход к сокращению расходов ничем не отличается от ваших новых коммерческих конкурентов. Также она убедила вас в том, что эти конкуренты будут более успешными, чем вы, конкурируя за клиентов по цене, поскольку у них более низкие структуры затрат по сравнению с вами. Консультант предложила, чтобы вы рассмотрели формулировку заявления о миссии для своей фирмы, а затем создали некоторые ключевые показатели эффективности в рамках сбалансированной системы показателей. Соответственно, вы изложили следующее заявление о миссии:

Предоставлять пожизненную высококачественную оптику людям и семьям с акцентом на вежливое, гибкое обслуживание и уважительное пояснение и консультации с точки зрения вариантов и стоимости.

Давайте подумаем и определим, является ли это предложение хорошим заявлением о миссии. Это - замечательная целенаправленная миссия, так как она раскрывает нам то, над чем офтальмолог собирается работать и над чем - нет. Обратите внимание на акцент в отношении пожизненного качества и обслуживания. В этом заявлении говорится, что оптик не намеревается конкурировать с недорогими поставщиками, супермаркетами и продавцами в интернете. Вместо этого он рассчитывает сосредоточиться на обслуживании и развитии долгосрочных отношений с клиентами. В данном заявлении о миссии определяются действия, которые, по мнению оптика, являются важными. Затем учетная система должна выявлять и поощрять такие действия.

Сотрудники должны разделять ценности организации

Чтобы продолжить работу с примером оптики, скажем, что окулист решил сконцентрироваться на наборе KPI на основе сбалансированной системы показателей. Эти KPI содержат следующие две нормы:

  1. Процент клиентов, которые должны ожидать более 15 минут после назначения, прежде чем увидеть окулиста.
  2. Средний валовой доход за посещение клиента (включая как плату за посещение, так и цену за заказанные очки или контактные линзы).

Давайте сначала рассмотрим KPI на основе первой нормы. Для ясности, не будем беспокоиться о том, как оптик будет измерять это время ожидания. Допустим, что для этого он нашел превосходный способ, которым администратор не сможет манипулировать. Возможно, это так же элементарно, как и то, что пациенты должны расписываться в журнале предварительной записи.

В дополнение, для конкретизации ситуации, скажем, что регистратор офиса был ответственен за этот KPI. Каждое утро в пятницу на еженедельном собрании сотрудников администратор должен будет объяснить эту тенденцию, положительную или отрицательную, в этом показателе времени ожидания.

Теперь рассмотрим, как поведение администратора может измениться после того, как эта мера начнет обсуждаться на еженедельных встречах работников. Благодаря этой системе измерения и оценки вместо того, чтобы пассивно сидеть за своим столом, администратор будет постоянно следить за людьми в зале ожидания. Как долго каждый человек пребывал там? В какое время у него запись? У регистратора теперь есть личная заинтересованность в каждом клиенте и в его или ее времени ожидания. Мы видим, как сотрудники ведут себя другим образом по причине того, что определенная деятельность теперь фиксируется.

Регистратор будет предельно осторожен в планировании посещений, проверяя детали каждой встречи и учитывая их для консультаций, что может занять дополнительное время. Если регистратор увидит, что окулист и ее сотрудники не успевают, он может позвонить запланированным пациентам и предложить перезаписаться на прием. Можете ли вы представить, как бы вы себя чувствовали, если бы получили звонок от вашего окулиста, врача или стоматолога, который бы сказал следующее: «Врач не успевает. Ваше время важно для нас. Чтобы не идти в офис и ждать в приемной в течение дополнительных 30 минут, может быть, вы захотите перенести свое время назначения?».

Но это неидеальная мера. У регистратора теперь может быть стимул слишком сильно растянуть записи, сокращая количество пациентов и тем самым ухудшая доходы. Окулисту нужно будет следить за этим. Но самое главное то, что администратор теперь будет иначе выполнять свою работу. Не потому, что он лоялен к окулисту или посетителям. И не из-за того, что он посетил серию тренингов по обслуживанию клиентов. Нет, регистратор будет активно думать о том, как лучше обслуживать пациентов из-за очевидного факта, что в настоящее время отслеживается новая учетная мера – KPI, а затем обсуждается на еженедельном собрании сотрудников.

Наряду с определением процента клиентов, которые должны ожидать дольше 15 минут, теперь для каждого работника, который проводит консультации с пациентом, оптик поручил своим бухгалтерам отслеживать следующее: средний валовой доход за посещение клиента (включая как плату за посещение, так и цену за заказываемые очки или линзы). Допустим, что на основе этой меры будут оцениваться 10 окулистов и ассистентов. На самом деле, дабы довести этот пример до крайности, давайте вообразим, что рейтинги должны быть розданы на собрании сотрудников в каждую пятницу, показывая список из 10 имен и их средний доход за посещение пациента. Теперь это превратится в соперничество внутри офиса, с потенциальными последствиями для того, кто получает повышение в должности, кому дадут надбавку к зарплате и даже кого уволят.

Давайте проанализируем, какие проблемы могут быть вызваны этим показателем. Вспомним, что в новом заявлении о миссии содержится акцент на пожизненное качество и обслуживание. По существу, в формулировке содержится следующий пункт: «уважительное пояснение и консультации с точки зрения вариантов и стоимости». Конечно, у оптика будут качественные копии заявления о миссии, профессионально напечатанные, обрамленные и помещенные в каждую из комнат для приема посетителей, а также в зале ожидания.

Но как можно ожидать, что работники воспримут это благородное заявление о миссии серьезно, когда их оценка эффективности основана на том, сколько денег они могут выколотить с каждого клиента? Уважительное пояснение? Консультации о стоимости? Нет.

Если моя производительность будет оцениваться каждую неделю на основе среднего валового дохода, который я получаю от каждого пациента, и если офтальмолог собирается составить списки рейтингов, показывающие, какие сотрудники получают самый большой доход за посещение, а также в случае отсрочки моей надбавки к зарплате, так как я не побуждаю клиентов купить более дорогие очки и контактные линзы, тогда меня не волнует миссия. Мне не интересен сервис и безразлично «уважительное пояснение». С этого момента я зациклен только на доходе от посещения пациента.

Видите ли, если существует конфликт между превосходным заявлением о миссии и KPI, которые используются для оценки сотрудников, тогда эти сотрудники будут игнорировать миссию компании и будут концентрироваться только на KPI. Если вы не верите в миссию, забудьте о ней. Если верите, то не оценивайте работников таким образом, чтобы они игнорировали ее. Учетные показатели, вернее «ключевые показатели эффективности», дополняют заявление о миссии.

Авторы:

Эрл К. Стайс, профессор бухгалтерского учета и финансов компании Ernst & Young, Высшая школа бизнеса Назарбаев Университета, Астана, Казахстан

Еркен Арыстан, ассистент по исследовательской деятельности, Высшая школа бизнеса Назарбаев Университета, Астана, Казахстан

Дерральд Стайс, Школа бизнеса и управления Гонконгского университета науки и технологии

Джеймс Д. Стайс, профессор бухгалтерского учета Стива В. Альбрехта, школа управления Марриотт, Университет Бригама Янга, Прово, штат Юта, США

 

: Если вы обнаружили ошибку или опечатку, выделите фрагмент текста с ошибкой и нажмите CTRL+Enter
4928 просмотров
Поделиться этой публикацией в соцсетях:
Об авторе:
26 мая родились
Жанар Бекбанова
Заместитель директора РГУ «Служба центральных коммуникаций» при Президенте РК
Алмаз Ибрагимов
президент АО «Казахстанский электролизный завод» (входит в Евразийскую Группу (ERG))
Самые интересные материалы сайта у тебя на почте!
Подпишись на рассылку
Самые Интересные

Орфографическая ошибка в тексте:

Отмена Отправить