Попытка номер два

Как подготовиться к следующему экономическому спаду и не повторить ошибок 2008 года

Фото: © Depositphotos.com/nojman

С начала 2019 года здоровье мировой экономики вызывает большую озабоченность: ослабли главные индикаторы, продолжает оставаться волатильным фондовый рынок, увеличиваются геополитические риски, многие развитые страны достигли циклических пиков или прошли их. Скорее всего, нас ожидает спад, а не рецессия, но не стоит расслабляться – правильная разработка политики для «мягкой посадки» по-прежнему задача не из лёгких. Согласно исследованию The Boston Consulting Group (BCG), в среднем во время аналогичных экономических периодов выручка компании ежегодно снижалась на 1% после 8%-ного роста в предыдущие три года. Уменьшался и общий доход акционеров.

Но такие времена также открывают возможности, и для их реализации нужно выходить из оборонительных позиций. Так, во время спадов можно использовать конкурентную волатильность, ведь частота, с которой предприятия входят и вылетают из списка Fortune 100, удваивается. Дешевле становятся инвестиционные возможности, включая слияния и поглощения. Некоторые компании с помощью этого проводят значительные внутренние изменения. Например, American Express, серьёзно пострадавшая от кризиса 2008-го, после сокращения расходов и отказа от непрофильных бизнесов сосредоточилась на новых парт­нёрских отношениях, в частности в области цифровых технологий, и увеличила цену акций в следующее десятилетие более чем на 1000%.

Последствия предстоящего спада и стратегии для его преодоления будут, естественно, зависеть от отрасли и компании. Так, замедление экономического роста, как правило, сильнее всего влияет на производителей промышленных товаров, в то время как производители товаров потребления зачас­тую чувствуют удар только после того, как спад затронет занятость. Тем не менее BCG предлагает всем лидерам воспользоваться универсальными советами.

Готовьтесь к следующему спаду, а не к прошлым. Бизнес-среда сегодня не похожа на ту, что мы наблюдали в 2008-м. Корпорации получают заоблачную прибыль, и уровень богатства высок как никогда, но преимущества все чаще отходят к небольшой доле компаний с космической капитализацией. В следующие несколько лет, следовательно, будет больше возможностей для агрессивных действий, а также больше потенциально оптимальных стратегий. И хотя кажется, что успех может принадлежать только технологическим гигантам, не стоит пытаться хаотично ускорять долгосрочные цифровые программы при малейших признаках экономического спада (это только собьёт с правильного пути).

Стоит также помнить, что из-за исторически высоких уровней госдолга в большинстве крупных экономик и низких процентных ставок правительства не смогут оказать масштабную помощь. Помимо политической спад может вызвать и социальную напряжённость. Действия компаний окажутся под микроскопом общественного контроля.

Предвидьте широкий спектр сценариев. Экономическое прогнозирование, как известно, очень неточно, особенно при широком диапазоне реалистичных сценариев. В таких случаях общая устойчивость важнее точечной подготовки. Составив экономические сценарии на основе базового прогноза, определите конкретные последствия для вашей отрасли и компании в каждом случае. Это станет стресс-тестированием планов и поможет оценить, насколько вы готовы к различным результатам, выявить самые большие рис­ки и при необходимости создать варианты быстрого реагирования. Однако истинный диапазон возможных результатов часто шире, чем кажется. Поэтому придется расширить свою способность представить, что может быть, например, с помощью стратегических игр.

Действуйте рано. Почти все компании неохотно предпринимают серьёзные действия, пока не ощутят явных последствий экономической ситуации на собственном бизнесе. Но история показывает, что передовые предприятия сами делают первые шаги, например снижают затраты.

Разнообразьте реакции по вашему портфелю. Чтобы выжить в сложный период, несомненно, нужно сокращать расходы и сохранять капитал. Но эти действия не обязательно должны проводиться без разбора по всему бизнесу. Во время спада компании должны защищать бюджеты направлений, которые имеют привлекательные возможности для роста. Во многих случаях им потребуется как рационализировать, так и реинвестировать в рамках одного и того же бизнеса.

Согласно опросу BCG от 2009 года, менее трети компаний, сокративших расходы в некоторых частях бизнеса, также добавили сотрудников или возможности в другой области. О последующих потерях помнят все. Поэтому спад не должен подрывать способность к долгосрочному росту.

Используйте спад, чтобы ускорить масштабные изменения. Даже когда компании осознают опасные угрозы и необходимость трансформации, они часто недо­оценивают необходимый объём изменений. Спады же могут пролить свет на долгосрочную жизнеспособность бизнеса, чем могут воспользоваться дальновидные лидеры.

Эффективность такого подхода наглядно продемонстрировала Apple. В 2001 году, когда экономика США переживала нелучшие времена, компания выпустила свой первый iPod, что привело к снижению общего дохода на 33%. Тем не менее Apple продолжала преобразовывать портфель продуктов, инвестируя в инновации и многократно увеличивая расходы на исследования и разработки. В результате она запустила музыкальный магазин iTunes в 2003-м и новые модели iPod в 2004-м, что обеспечило эру высокого роста.

Изложите убедительную историю инвесторам. Поскольку экономические спады снижают общий доход акционеров и прибыльность, лидеры должны сохранять доверие инвесторов и управлять их ожиданиями. Формализованные, публично объявленные программы трансформации часто являются одним из компонентов убедительной истории. Они помогают завоевать расположение инвесторов, что влечет за собой долгосрочное улучшение финансовых показателей.

Рассматривайте M&A. «Время покупать – когда на улицах кровь», – сказал барон Ротшильд после битвы при Ватерлоо. Слияния и поглощения стали частью стратегий многих компаний, причем объёмы сделок в течение последних нескольких лет увеличивались. В предыдущие два спада при этом стабильно снижалась общая активность на рынке, так что и в этот раз, вероятно, будут более дешёвые возможности покупки. Однако список доступных целей будет включать в себя больше неэффективных фирм, нуждающихся в реструктуризации, чем процветающих, которые могут дать покупателю немедленный импульс. Проанализировав около 3000 сделок M&A, BCG пришёл к выводу, что наиболее успешные обычно происходят между компаниями одного и того же сектора и с похожими культурами (где преследуют амбициозные цели и приступают к ним сразу после закрытия сделки).

: Если вы обнаружили ошибку или опечатку, выделите фрагмент текста с ошибкой и нажмите CTRL+Enter
4910 просмотров
Поделиться этой публикацией в соцсетях:
Об авторе:
Загрузка...
19 сентября родились
Анвар Сайденов
экс-председатель Национального банка РК, независимый директор Хоум Кредит Банка, БЦК, БРК
Самые Интересные

Орфографическая ошибка в тексте:

Отмена Отправить