План перехода

Фото: © Depositphotos.com/Vietbox

Как считают эксперты The Boston Consulting Group, супермаркетам нужен новый подход в обслуживании клиентов и управлении бизнесом. На протяжении длительного времени они позиционировали себя как чемпионы по наличию широкого ассортимента товаров высокого качества и по доступной цене. Но сегодня им все труднее правильно себя позиционировать, поскольку потребности и желания покупателей постоянно меняются. Супермаркеты, использующие таргетированный подход, с целевым ассортиментом продуктов, по мнению аналитиков BCG, быстрее реагируют на эти изменения.

Все меньше семей планирует закупку продуктов питания и других товаров на месяц вперед. Они предпочитают более частые походы в небольшие магазины, находящиеся поблизости, чем в большие гипермаркеты, которые были по­пулярны в 1980–1990-е годы. Одновременно популярность набирают онлайн-супермаркеты, постепенно вытесняющие офлайн-конкурентов благодаря грамотно продуманной тактике по удовлетворению потребностей клиентов.

Новые игроки индустрии супермаркетов, которые смогли укрепиться на рынках США, Европы и Австралии, выбрали правильную стратегию – свежая продукция высокого качества по сравнительно доступным ценам (на 20% дешевле других), привлекающая покупателей с деньгами. Магазины нового формата предлагают посетителям услуги мясника, а также более «изысканную» продукцию: яйца кур, выращенных не в клетках, редкие сорта шампанского, крабовое мясо и пр. Раньше такие товары можно было найти только в очень дорогих премиум-магазинах. Интересно, что некоторые покупатели из категории богатых теперь осуществляют покупки в новых супермаркетах. Разумеется, их конкуренты стали навешивать ярлыки на «выскочек», обвиняя в недобросовестной конкуренции и называя «дискаунтерами». Однако со временем они увидели, насколько фундаментальны изменения в потребительском спросе и как отстают их предложение, операционная и экономическая модели.

Ниже представлены некоторые из ошибок, совершаемых традиционными супермаркетами.

Пополнение продуктового ряда. Поскольку объемы торговли уменьшились, многие ретейлеры стали предлагать больше товаров в надежде стимулировать продажи. Разнообразие, безусловно, привлекает покупателей, но 176 наименований приправы для салата, вероятно, уже лишнее и не окажет желаемого эффекта. Необоснованно широкий ассортимент сбивает клиентов с толку, усложняет навигацию по магазину и повышает расходы супермаркета. Многие ретейлеры также запускают «дисконтные» линии под частной маркой. Конечно, это помогает получить более низкую «цену входа» в выбранную категорию товара, но при этом нарушается баланс между ценой и качеством продукции.

Увеличение количества промоакций. Многие ретейлеры делают это, чтобы добиться лучших краткосрочных продаж, компенсировать отсутствие ценовой конкурентоспособности и удовлетворить поставщиков. Однако постоянные акции, как правило, негативно влияют на восприятие покупателей и подрывают их доверие к ретейлеру.

Сокращение персонала. Многие ретейлеры начали уменьшать часы работы персонала, чтобы покрыть расходы, связанные со снижением цен на продукцию. Но последствия таковы, что обслуживание в супермаркетах резко ухудшилось, что привело к оттоку клиентов. Работники, которые безразличны к просьбам покупателей или «слишком заняты», негативно влияют на имидж магазина.

Итак, как же супермаркетам перестроить свою модель? Лидеры индустрии обращают особое внимание на три составляющие.

Пересмотрите конкурентное предложение. Четкое предложение с описанием преимуществ товара демонстрирует глубокое понимание потребностей вашей целевой аудитории и высокую степень уверенности в способности оправдать их надежды. «Ценность» в этом контексте не означает просто скидку. Это относится к тому, чувствует ли клиент, что ретейлер понимает его потребности и оправдывает ожидания.

По мнению BCG, во-первых, необходимо ясно понимать, как меняется потребительский спрос; во-вторых, определить приоритетные сегменты для своего магазина, чтобы предоставлять наиболее необходимые и экономически выгодные категории товаров для потребителей; в-третьих, разработать четкую миссию компании, оценить, насколько комфортно клиенту передвигаться внутри магазина и удобно ли его изначальное географическое расположение.

Подготовьтесь к пересмотру категорий товаров. На протяжении длительного времени ретейлеры отдавали на аутсорс функции и процессы по управлению категориями товаров крупным поставщикам или прикладывали минимум усилий, копируя действия конкурентов в этом вопросе. Пересмотрев категории, они могут полностью управлять всеми аспектами, включая ценовой диапазон, наличие товаров под собственным брендом, торговую стратегию, принципы и условия работы с поставщиками. Этот процесс должен быть подкреплен ясным пониманием потребительского поведения и потребностей в каждой категории.

Стандартизируйте график работы персонала. Повысьте производительность труда и освободите время продавцов для консультаций и помощи клиентам.

Эффективная операционная модель – основа долгосрочной ценовой конкурентоспособности. Например, у менее эффективных ретейлеров общая сумма убытков может составлять 4–4,5% продаж, тогда как у эффективных – всего 2–2,5%.

Кроме того, важным аспектом является сотрудничество между ретейлерами и поставщиками. Они могут достигнуть взаимовыгодных результатов при улучшении работы по продвижению товаров и их доступности на полках.