Хедлайнеры американского рейтинга Forbes «30 моложе 30 лет»: от доставки еды до борьбы против рака

Нату Тернеру и Заку Вайнбергу ещё нет 30, а у них уже есть компания с капитализацией $2 млрд, работающая над невыполнимой миссией – побороть рак при помощи больших данных. Они не только добились значительного прогресса, но и сделали себе целое состояние

Зак Вайнберг (слева) и Нат Тернер на крыше своего нового офиса на Спринг-стрит в Манхэттене. Flatiron Health – третья по счету компания, которую они основали
Фото: Matt Furman для Forbes
Зак Вайнберг (слева) и Нат Тернер на крыше своего нового офиса на Спринг-стрит в Манхэттене. Flatiron Health – третья по счёту компания, которую они основали

В 2008 году, когда Нату Тернеру было 23 года, он взял своего шестилетнего двоюродного брата Бреннана Симкинса в поход по горам Северной Каролины. У Бреннана заболели ноги, и чем дальше они шли, тем сильнее он слабел. После похода слабость не прошла. Оказалось, у мальчика серьезное заболевание – лейкемия. После каждого курса лечения она возвращалась. Когда Бреннану потребовалась вторая пересадка костного мозга, врачи в нескольких больницах отказались её делать. Семья уже начала терять надежду, когда нашёлся специалист, согласившийся провести операцию. Измученный этой историей, отец Бреннана как-то спросил Тернера: «Ну почему врачи в одной больнице понятия не имеют о том, что происходит в другой? Неужели никто не собирает статистику?» «Так, – задумался Тернер. – В клинических данных есть информация, которая может быть полезна множеству пациентов. Нам нужно научиться её извлекать».

Будь на месте Тернера любой другой недавний выпускник колледжа, эта идея ушла бы так же легко, как и пришла. Но Тернер вместе со своим другом и партнером по бизнесу Заком Вайнбергом уже планировали третий стартап. Первый – онлайн-сервис доставки еды, который они запустили на первом курсе обучения в Уортонской школе бизнеса, так и не взлетел. Но вторую компанию – Invite Media, занимавшуюся интернет-рекламой, партнёры продали Google в 2010 году за $81 млн. Им было по 24 года, у них было достаточно денег, и к тому же Google всё ещё платил им зарплату. В офисе они только и делали, что набрасывали маркерами на доске идеи для следующего старт­апа. Особенно много они разговаривали о медицине.

- Нас безумно интересовала эта тема, но мы оба мало что в ней понимали, – говорит Тернер.

Опыт Бреннана подвиг их посмотреть на медицину по-новому. В 2012 году партнеры зарегистрировали Flatiron Health, поставив себе цель научиться получать из электронных баз больниц данные, которые будут полезны для научных исследований и помогут улучшить результаты лечения. Компания привлекла $328 млн инвестиций, а Тернер (CEO) и Вайнберг (операционный директор) стали хедлайнерами раздела «Медицина» американского рейтинга Forbes «30 моложе 30 лет» – 2015. На тот момент всё ещё только начиналось. Сейчас годовой оборот Flatiron, по нашим оценкам, приближается к $200 млн. В апреле 2018 года компанию купил швейцарский фармацевтический конгломерат Roche, заплативший $1,9 млрд в дополнение к доле в $200 млн, которой владел до этого. В результате сделки Тернер и Вайнберг получили предположительно до $250 млн каждый.

Flatiron стремится решить одну из самых сложных задач в медицине. Если исследователям нужно оценить эффективность нового препарата, то у них есть лишь один способ: найти волонтёров для клинических испытаний и случайным образом распределить, кто из них будет получать препарат, а кто плацебо. Но у этого подхода есть свои недостатки. Во-первых, бывают случаи, когда предлагать пациентам плацебо неэтично. Во-вторых, в клинических испытаниях, как бы там ни было, участвуют только тщательно отобранные пациенты. В-третьих, всегда есть риск, что результаты испытаний будут отличаться от того, как препарат будет действовать в реальных условиях. Получить данные о реальном применении лекарств невероятно сложно. В большинстве онкологических отделений персонал, проводящий процедуры, может даже не иметь статистики о том, сколько у них пациентов с раком груди, а сколько с раком желудка. Flatiron пытается решить эту проблему, приобретая права на использование информации из электронных регистратур, которыми пользуются 280 крупных медицинских учреждений, хранящих данные почти 2 млн пациентов. Компания заключила договоры с 1000 человек, которые занимаются тем, что расшифровывают записи врачей о пациентах и выписывают из них данные о назначенных препаратах, их действии и последствиях лечения. Эта информация может быть использована в измерении реальной эффективности лекарств. Потенциал этих данных таков, что с Flatiron желают сотрудничать все ведущие производители препаратов от рака.

- Я думаю, что общество очень заботит то, насколько эти лекарства эффективны, – говорит Томас Линч, директор исследовательских программ в Bristol-Myers Squibb, вот уже несколько лет сотрудничающий с Flatiron. – Реальные данные невероятно важны для того, чтобы мы лучше понимали, как лечить пациентов и распределять ресурсы.

В теории это звучит хорошо, но на практике есть нюансы. Открывать сторонним людям доступ к медицинской информации пациентов звучит как минимум странно и как максимум может стать нарушением права на частную жизнь. Кроме того, некоторые ученые до сих пор сомневаются в полезности этих данных. Действительно ли из полученной Flatiron информации можно делать выводы об эффективности препаратов? Даже Нат и Зак признают, что однозначного ответа на этот вопрос пока нет.

«Нат – предприниматель до мозга костей»

Для Тернера увлечение бизнесом началось со змей. Его отец работал геофизиком в нефтяной Conoco, и семья часто переезжала. Они жили в Луизиане, потом в Нидерландах, затем в Шотландии. На Луизиану пришелся тот период, когда Тернер увлекся динозаврами и решил поймать несколько рептилий.

- Это было просто! – говорит он. – Болото было практически у нас во дворе.

Многие дети держали дома в аквариумах змей, ящериц или лягушек. Тернер понял, что их можно разводить и продавать.

- У одной из моих змей появились детеныши, и я отнес их в зоомагазин. Мне заплатили что-то около $100, – вспоминает Тернер. – В девять лет это было круто.

Потом он нашёл веб-сайты, где можно было продавать рептилий подороже и побольше. Он продолжил зарабатывать этим и после того, как семья через пару лет переехала в Хьюстон. К старшим классам школы у него был налаженный бизнес: его друг держал сотни рептилий в трейлере, а Тернер находил покупателей. Но змеями дело не ограничилось. Нат разработал собственный сайт, чтобы рекламировать бейсбольные карточки, которые продавал на Ebay, затем ещё один сайт для любителей рептилий, потом ещё – для другого бизнеса. Когда в 2004-м Тернер поступил в Уортонскую школу, веб-дизайн уже приносил ему ощутимый доход. В Уортоне есть программа, позволяющая старшекурсникам встречаться с известными предпринимателями. Когда в расписании встреч появилось имя венчурного финансиста Джоша Копельмана из First Round Capital, основавшего свою первую успешную компанию ещё на втором курсе колледжа, Тернер написал спам-бота, автоматически заполнявшего заявку на любое свободное время, чтобы не упустить возможность. На встречу он пришел с готовой идеей для бизнеса, но вместо этого они с Копельманом два часа проговорили о том, как можно улучшить веб-сайт инвестфонда First Round.

Копельман был покорён.

- Это был такой уровень любознательности, зрелости, находчивости… Нат – прирожденный предприниматель, – говорит он.

Вечером по пути домой Копельман позвонил Тернеру и предложил первокурснику стажировку в своем фонде. В том же году на семинаре, который Нат решил посещать из-за лёгкости темы, у него состоялось ещё одно, даже более судьбоносное знакомство. В Уортоне студентам обязательно нужно пройти хотя бы один курс, где их учат писать. Тернер выбрал тот, где речь шла о рецензиях на популярные фильмы. На семинаре студенты заказывали обед, смотрели кино, а потом писали короткие сочинения. На одном из занятий нужно было работать в парах. Тернер стеснялся подходить к другим первым. Но ещё один студент ходил по рядам и спрашивал: «Не хочешь посмотреть «Эльфа?», имея в виду рождественскую комедию с Уиллом Ферреллом. «Я хочу», – ответил Тернер. Они с Вайнбергом быстро подружились. По дороге до общежития выяснилось, что оба мечтают открыть собственное дело. У Вайнберга не было таких впечатляющих достижений в предпринимательстве, как у Тернера. В его престижной нью-йоркской школе ему приходилось всё время проводить за учебниками, чтобы не отставать. Но летом у него было время на игру в онлайн-покер и на то, что он называл «школьные подработки»: закатить шумную вечеринку и брать с тех, кто приходит, плату за вход. У Вайнберга с другом была идея, которая Тернеру понравилась: сделать сервис под названием EatNow, который позволил бы студентам заказывать еду через интернет.

- В Нью-Йорке все привыкли, что есть доставка, – говорит Вайнберг.

- Тем более что еда в столовой была ужасная, – добавляет Тернер.

Тем летом, пока Тернер проходил стажировку в First Round (который, кстати, отказался инвестировать в EatNow), Вайнберг и ещё один друг разъезжали между Филадельфией, Бостоном, Нью-Йорком и Нью-Хейвеном, пытаясь договориться с ресторанами и кафе. Бизнес оказался сложнее, чем они ожидали. Некоторые рестораны не принимали заказы онлайн, и им приходилось слать факсы с заказами. Кроме того, партнёры решили брать комиссию с ресторана, а не с покупателя, и это было ошибкой, потому что некоторые заведения просто отказывались платить. Под конец второго курса бизнес пришлось продать по бросовой цене. Активы их бывшей компании сейчас являются частью крупного сервиса мобильной доставки еды Grubhub. Но партнёрство Тернера и Вайнберга только стало крепче.

- Они сильны тем, что очень быстро учатся и не боятся на самом старте задавать глупые вопросы, – отмечает Копельман. – Эти двое не стесняются говорить друг другу: «Ничего тупее в жизни не слышал».

Идея для следующего бизнеса пришла к Нату и Заку, когда они смотрели на компьютере баскетбольный матч и увидели всплывающие рекламные баннеры. Копельман сначала не хотел вкладывать в это деньги. Но партнёры попросили о встрече с Эндрю Божхардтом, менеджером фонда, который только что закрыл крупную сделку с электронным сервисом по обмену билетами на концерты StubHub. Через несколько минут после начала встречи Божхардт спросил у Тернера и Вайнберга, сколько денег им нужно. Партнеры даже не успели это заранее обсудить. «$250 000», – сказал Тернер первое, что пришло в голову. «О’кей», – ответил Божхардт. Тернер и Вайнберг обнялись в блестящем лифте по пути вниз.

Их новая компания Invite Media восемь раз меняла направление. Сначала они думали, что будут заниматься тем, чтобы помогать пользователям создавать рекламные объявления. Но Брайан O’Келли, руководитель рекламной сети AppNexus, несколько часов рассказывал им, что реклама движется в сторону автоматизации процессов, и они поняли, что у их идеи нет будущего. Для партнеров это был первый опыт прыжка в незнакомый сложный бизнес. Им предстояло понять, чего не хватает на рынке. И это удалось: Invite дала рекламодателям возможность закупать рекламные места в разных сетях. Фонд First Round в конечном итоге решил инвестировать в проект.

- На самом деле мы поставили не на бизнес, а на Ната и Зака, – признаётся Копельман.

Invite получила $4 млн, а в 2010 году её за $81 млн купил Google.

Заклинатель змей: Нат Тернер еще в младших классах увлекался разведением змей, а к концу школы его хобби превратилось в настоящий бизнес
Заклинатель змей: Нат Тернер ещё в младших классах увлекался разведением змей, а к концу школы его хобби превратилось в настоящий бизнес

Едва переехав в офис Google, Тернер и Вайнберг стали думать о следующих проектах. Им было ясно одно: с рекламными технологиями покончено. Посмотрев на хорошо отлаженную машину Google изнутри, они увидели все свои ошибки в Invite, которые точно не хотелось повторять. У них также было время подумать, потому что интеграция с Google прошла так гладко, что их участие практически не требовалось. Им не хотелось продолжать работать в интернет-рекламе, отчасти потому, что они увидели монополию Google в этой сфере, а отчасти потому, что им хотелось заниматься чем-то более важным. Тернер говорит, что менеджеры Google просили их не спешить уходить в другой бизнес. Им предложили сократить срок контракта с трёх до двух лет и дали возможность параллельно работать над другими проектами, при условии, что Google Ventures сможет в них инвестировать. Тернер и Вайнберг поставили в офисе большую доску и принялись заполнять её идеями для следующего стартапа. Тема медицины, в частности лечения рака, постоянно выплывала на поверхность. С одной стороны, партнёры думали, что именно здесь новые технологии могли бы принести наибольшую пользу. Ещё одной причиной была история племянника Тернера. Эта тема возникала снова и снова. У Джейсона Харинштейна, одного из руководителей Google, участвовавшего в сделке с Invite Media, была дочь, заболевшая лейкемией (сейчас у нее ремиссия, а сам Харинштейн стал финансовым директором Flatiron). Кришна Ешвант, партнер фонда Google Ventures, говорит, что их знакомство с Тернером и Вайнбергом состоялось потому, что в фонде всегда старались пристальнее присмотреться к предпринимателям, которые смогли продать свои компании Google с первого раза. Ешвант стал для партнёров одним из проводников в мир медицины. Работая с интернет-рекламой, Тернер и Вайнберг научились перенимать идеи у профессио­налов своего дела, и двухлетнее пребывание в Google стало для них возможностью научиться слушать ещё лучше.

Сначала партнёры думали создать некоммерческий фонд, чтобы помогать пациентам получить второе мнение врача. Но здесь возникало несколько проблем.

- Хорошие разработчики не идут в некоммерческие организации, – поясняет Тернер. – Им интереснее работать в Facebook.

А кроме того, чем больше они разговаривали с врачами, тем сильнее переживали, что проект не удастся масштабировать. Со временем они стали всё чаще задумываться о том, что можно сделать с данными, содержащимися в записях врачей о пациентах. Ешвант порекомендовал Тернеру и Вайнбергу одну из своих подопечных компаний – Foundation Medicine, биотехнологический стартап из Кембриджа. Исследователи Foundation занималась секвенированием ДНК онкологических больных и рассказали Тернеру и Вайнбергу, что им сложно оценивать состояние пациентов в динамике, потому что данные в медицинских системах закрыты. Тернер также вспоминает встречу с Дэвидом Альтшуллером, тогда возглавлявшим лабораторию генетики в Институте Броада, а сейчас ставшим директором по науке в Vertex Pharmaceuticals – биотехнологической компании с большой капитализацией. Альтшуллер предостерег Тернера от того, чтобы слишком глубоко уходить в генетические исследования или геномику.

- Я помню его слова, что Foundation Medicine и другие компании занимаются геномикой, но никто в стране не собирает клинические данные, – говорит Тернер.

Через два года после перехода в Google, в июне 2012-го, Тернер и Вайнберг запустили Flatiron Health, а в январе 2013-го новая компания уже получила $8 млн от Google Ventures, фонда First Round Capital и частных инвесторов. Они также вложили в стартап собственные средства. Идея была в том, чтобы создать технологию, которая бы обрабатывала электронные медицинские записи и позволяла больницам оценить свой бизнес «сверху». Дело пошло так хорошо, что уже через год Нат и Зак вели переговоры о продаже стартапа, но не Roche, а своим знакомым из Foundation. Когда на одной из встреч стороны достигли устной договорённости, партнёры во второй раз обнялись. Но сделка не состоялась, потому что Flatiron открыл для себя новые возможности. Однако в конечном итоге два бизнеса всё же объединились, когда Roche, купившая Flatiron, в июне 2018-го приобрела и Foundation за $5,3 млрд.

Идея Flatiron Health состояла в том, что кроме разработки программного обеспечения для больниц компания также будет обеспечивать сбор и анализ получаемых с помощью этого ПО данных, которые потом можно будет использовать для медицинских исследований. Тернер и Вайнберг говорят, что они с самого начала считали производителей лекарств своей аудиторией. Самым сложным на старте было интегрировать новый продукт, на тот момент представлявший собой достаточно обычный интерфейс с данными, в электронное делопроизводство больниц. Из-за бюрократических проволочек на реализацию первого проекта с Университетом Пенсильвании ушло больше года. Из онкологических центров первым их технологию стали применять в Йеле. На вопрос, почему именно там, Вайнберг отвечает двумя словами: «Том Линч». Линч – директор по исследованиям в компании Bristol-Myers, в то время работал главным врачом Йельской онкологической больницы имени Смайлоу. Линч вспоминает, что с Натом и Заком их познакомили врачи, с которыми он когда-то проходил ординатуру. Линча поразили идеи молодых предпринимателей.

- Это невероятно, насколько медицина отстаёт от финансов, банковской отрасли и промышленности, – говорит он. – Ещё семь лет назад я бы не смог вам ответить на вопрос, сколько пациентов с раком поджелудочной железы проходят лечение в моей клинике. Я бы мог запросить данные у штата или позднее из архивов Национального онкологического института. Но возможности сказать, сколько пациентов именно сейчас страдают определённым заболеванием или, что ещё важнее, как именно мы их лечим, как на них действует лечение, ведутся ли у нас клинические испытания, в которых пациенты могут участвовать, – у меня не было. Когда ко мне в Йель приходили компании вроде Bristol-Myers или Roche и спрашивали: «Мы проводим клинические испытания препарата против вот этой болезни. Сколько у вас пациентов, которые могут принять участие?», то мне нечего было им сказать.

«Это поразительно, насколько медицина отстает от банковской отрасли и промышленности»

С онкологическими и медицинскими центрами, не входящими в структуру крупных университетов, дела у Flatiron шли быстрее. К 2014-му к проекту присоединились порядка 20 больниц. Но когда Вайнберг и Тернер стали разговаривать с производителями лекарств, то выяснилось, что собранных данных недостаточно. Тернер вспоминает встречу с Genentech, американским подразделением Roche, – одну из самых неудачных за всю историю Flatiron. Они с Заком презентовали свой проект и в ответ услышали, что, хотя их технологии «очень впечатляют», данные о пациентах они не собрали и эту информацию использовать невозможно. Тогда партнеры решились на ещё более смелый шаг – покупку компании, занимающейся обработкой электронных медицинских данных. Этот бизнес в основном контролируется несколькими крупными игроками, такими как Epic Systems и Cerner. Но в онкологии доктора пользуются более нишевыми инструментами для ведения записей. Три такие программы выпускались компаниями, для которых электронная обработка данных была побочным направлением бизнеса: Varian Medical Systems и Elekta Medical Systems производили облучающее терапевтическое оборудование, а McKesson была дистрибьютором препаратов. И только четвертая – Altos Solutions из Калифорнии – занималась исключительно электронными данными. Вайнберг вспоминает, как они обсуждали идею покупки, сидя в машине Ната в Пало-Альто. Во сколько это обойдётся? Миллионов в 80?

- Нат сказал: «Давай спросим у Google Ventures, может, они заплатят», – говорит Вайнберг. – А я, помнится, отвечаю: «Мы-то спросим, но они скажут: с какой стати?».

Именно это и сказал Ешвант, партнёр Google Ventures, которому Тернер позвонил как раз тогда, когда тот укладывал спать свою маленькую дочь в новом доме в Массачусетсе.

- Кажется, я в ответ начал смеяться, – вспоминает Ешвант.

Но Тернер ответил: «Ты думаешь, это несерьезно. Но мы будем искать деньги на покупку». Параллельно Тернер и Вайнберг уговаривали Altos на продажу, обещая сделать их бизнес ещё лучше. Партнёрам удалось убедить Google Ventures стать основным инвестором второго $130-миллионного раунда, из которых $100 млн ушло на покупку Altos. Сделка была закрыта в 2014-м. За один только год Flatiron из стартапа с 17 сотрудниками в Нью-Йорке превратился в компанию из 135 человек в 10 штатах. Но самое главное – теперь у них были данные о тысячах пациентов.

Одновременно с закрытием сделки с Altos Тернер и Вайнберг вели переговоры о найме сотрудника, который помог бы вывести их программу обработки данных на новый уровень. Эми Абернети уже много лет занималась изучением данных о реальных результатах лечения рака. Для этого она запустила пилотную программу в Университете Дюка, который является одним из ведущих американских центров по сбору данных клинических испытаний. Абернети также возглавляла Американское общество клинической онкологии. Опытный врач-онколог сразу поняла, какой потенциал скрыт в данных Flatiron, но отказалась от должности медицинского директора компании. Нат и Зак уговорили её помочь с отбором кандидатов. Один из них на интервью сказал Эми: «Вы с таким энтузиазмом рассказываете об этой работе, может, вам самой на неё устроиться?» И наконец в 2014 она так и сделала.

С её помощью Flatiron добился реального прогресса. Тернер вспоминает один из ярких моментов, когда сотрудники Абернети взяли данные Flatiron и смогли показать, что действие лекарства полностью идентично результатам клинических испытаний. Flatiron утверждает, что им удалось продемонстрировать соответствие опыта реальных пациентов опыту контрольных групп для более чем 10 препаратов. С Flatiron стало работать даже FDA – Федеральное управление по контролю за пищевыми продуктами и лекарственными препаратами. В ходе совместного исследования FDA и Flatiron выяснили, что пациенты с раком лёгких, проходящие лечение препаратами Opdivo и Keytruda, как правило, старше и более склонны злоупотреблять никотином, чем участники клинических испытаний. Ещё в одном самостоятельно проведённом исследовании Flatiron показал, что секвенирование ДНК больных раком не приводит к продлению срока жизни (материнская компания Roche вела исследования в поддержку секвенирования). В чём была причина? Пациенты просто не получали лекарства, действующие против того типа рака, которым они страдали.

Но не все разделяют энтузиазм Flatiron по поводу данных. Езекиель Эмануэль – биоэтик из Пенсильванского университета, участвовавший в написании текста закона о доступном здравоохранении, – был одним из тех, кто способствовал знакомству Flatiron с Томом Линчем из Йельского университета. И хотя Эмануэлю нравятся идеи Тернера и Вайнберга, он считает, что им не удалось найти способ использовать данные так, чтобы повысить качество жизни пациентов. Есть опасения, что вместо улучшения медицинских услуг Flatiron ограничится сбором данных для фармацевтической отрасли.

- Им не удалось преодолеть этот барьер, – говорит Эмануэль. – У них пока не получилось создать компанию, которая поможет онкологам лучше лечить. Я надеялся, что в их работе будет больше медицины, но они в этом направлении работать не стали.

Недовольные есть и среди клиентов Flatiron. Барбара Макэнени, генеральный директор Онкологического центра в Нью-Мексико, хотела использовать данные Flatiron, чтобы перейти к новой модели финансирования: центр получает оплату только в том случае, если пациенты чувствуют себя лучше.

- Они не позволили мне получить все данные, которые нужны для ценностно-ориентированной медицины, хотя на старте обещали это сделать, – говорит Макэнени, но также добавляет, что программа Flatiron очень хороша для ведения записей.

У Харлана Крамхольца, директора Центра оценки эффективности лечения в госпитале Йель – Нью-Хейвен, также есть опасения:

- Мне кажется, всех волнует вопрос: что, если другие компании получат доступ к нашим данным и поведут себя неэтично?

«Что будет, если другие компании получат доступ к нашим данным и поведут себя неэтично?»

Кроме того, некоторые пациенты считают, что у них есть право на участие в прибыли Flatiron.

- Нам надоело, что фармацевты, бизнес и другие организации зарабатывают на наших данных без нашего участия, – говорит Кэйси Куинлан, пережившая рак груди и сейчас занимающаяся защитой прав пациентов.

Есть и другая точка зрения: «Право на неприкосновенность личных данных сейчас меня не слишком заботит, есть вопросы и поважнее», – говорит Кен Дойч, переживший рак мочевого пузыря. Он хочет, чтобы исследований было больше и как можно скорее, поэтому готов предоставлять Flatiron свои данные.

Но все эти споры уже теряют актуальность. Flatiron дает пациентам возможность отказаться от участия в исследованиях и утверждает, что все процедуры в компании проводятся в полном соответствии с принятым в 1996 году Законом о перемещаемости и подотчётности страхования здоровья. А благодаря сделке с Roche бизнес-модель компании обрела твёрдый фундамент. Roche собирается использовать Flatiron для создания новой экосистемы тестирования препаратов против рака, которая поможет фармацевтическому гиганту и его конкурентам, таким как Bristol-Myers. Сделка с Roche началась со случайной фразы, которую Тернер произнес в разговоре с Дэниэлом О’Деем, главой фармацевтического бизнеса Roche, членом правления Flatiron и одним из менторов Тернера. Они обедали в каком-то ресторанчике на Коламбус-Серкл в Нью-Йорке, и Тернер шутя бросил, что не прочь продать бизнес. На следующей встрече правления Flatiron в октябре О’Дэй пригласил Ната и Зака на ланч в Clocktower, шикарный дорогой паб с видом на город в соседнем с бывшим офисом Flatiron небоскрёбом. Тернер и Вайнберг заказали по чизбургеру, O’Дэй, спортсмен-триатлонист, избегающий мучного, – рыбу. Разговор зашёл не о сумме сделки, а о том, как Roche может помочь Flatiron двигаться быстрее. Тернер и Вайнберг подумали, что с деньгами Roche смогут выполнить свой пятилетний план за три года. Речь была также о том, чтобы Нат и Зак полностью контролировали компанию после продажи.

- Меня это устраивает, – сказал O’Дэй.

Как оказалось, их тоже. И теперь у Flatiron есть средства, экспертиза и поддержка крупнейшего в мире производителя лекарств против рака.

: Если вы обнаружили ошибку или опечатку, выделите фрагмент текста с ошибкой и нажмите CTRL+Enter
7871 просмотров
Поделиться этой публикацией в соцсетях:
Загрузка...
23 сентября родились
Асылбек Карибаев
Генеральный директор ТОО «ҚазМұнайГаз Өнімдері»
Мурат Бекмагамбетов
директор департамента стратегии GR и корпоративного развития АO НК "Қазақстан темір жолы"
Самые Интересные

Орфографическая ошибка в тексте:

Отмена Отправить