Как поставить казахстанскую компанию на конкурентоспособные рельсы

Сегодня многие казахстанские предприниматели столкнулись с вызовом, который называется «эффективность ведения бизнеса». То, что на Западе уже привычное дело, для локальных бизнесменов пока ещё в новинку: многие слышали, что нужно внедрять Lean Six Sigma или Kaizen, но как это делать правильно, удерживать и развивать, пока остаётся открытым вопросом. CSSBB Американской ассоциации качества (ASQ) Нурлан Ибраимов на собственном примере показывает, как в казахстанских реалиях повысить эффективность производства до международного уровня и увеличить за счёт этого прибыль

Нурлан Ибраимов
ФОТО: архив пресс-службы
Нурлан Ибраимов

Два года назад Нурлана Ибраимова пригласили в компанию КТР на должность операционного директора, где он и занялся внедрением инструментов эффективного производства. На сегодняшний день компания имеет сварочный цех, который поставляет продукцию в ТШО, завод по ремонту оборудования, сертифицированный по стандартам ASME и IECEX, предоставляет полевой сервис и занимается строительными проектами.

Нурлан, как происходит внедрение инструментов эффективности в компанию, с чего начинать?

- Сначала нужно посмотреть, есть ли платформа для внедрения. Необходимо сделать анализ компании: понять, как выстроена работа, прописаны ли процессы, знает ли их персонал, как часто они обновляются. Потому что в казахстанских компаниях часто бывает, что вся документация по процессам лежит у кого-то в шкафу и ею никто не пользуется, она не обновляется, все работают интуитивно или по принципу «мы так делали всегда», то есть нет нормальной координации работы. Тех, кто хорошо работает, начинают загружать абсолютно всем, в итоге самые работоспособные перегорают и уходят. Или вот ещё типичный пример: пришёл новый человек в компанию и слоняется - не понимает, что ему делать, как он должен работать.

Если начать внедрение инструментов эффективного производства в такой обстановке, понятно, что ничего не получится. Это всё равно что из пушки по воробьям стрелять. Поэтому сначала нужно посмотреть, что есть у компании, на её процессы. Если они плохие, то обновлять и учить людей этим обновлениям, если их нет, то писать заново. К примеру, пришёл в компанию сотрудник, и первым делом его необходимо обучить этим процессам, он должен найти себя в них и понять, как он взаимодействует с другими сотрудниками. Вся эта работа по обновлению и внедрению процессов занимает около года. Это происходит так: создаётся команда, которая делает ревизию всех процессов, обязательно с участием начальников департаментов (владельцев процессов). Затем начальники департаментов презентуют обновлённые процессы команде, с которой они работают.

Доступ к процессам обязательно должен быть лёгким, для этого желательно иметь облачный сервер, в нём можно эффективно хранить и обмениваться информацией из любой точки, где есть интернет. Для этого мы сделали анализ лучших практик (Benchmarking), определили, чем пользуются другие компании, выбрали себе недорогую и самую подходящую, где можно регулировать уровень доступа сотрудника к той или иной папке. Так у сотрудников появился доступ к документам, где бы они ни находились.

Второй этап – это внедрение инструментов бережливого производства (Lean). То есть после того, как мы наладили процессы компании и все уже знают, кто, чем и как должен заниматься, наша задача – сделать работу эффективной. Первое, за что мы взялись – это внутренние тренинги ключевого персонала для того, чтобы появилось понимание инструментов бережливого производства. Затем внедрили систему сбора идей, для этого установили в цехе ящики, где каждый сотрудник может заполнить форму и поделиться своей идеей. Начали проводить кружки качества по вторникам, после рабочего дня, где разбирали предложения сотрудников по улучшению или текущие проблемы. По четвергам проходило чтение книг по бережливому производству и кайдзен авторов Масааки Имаи и Джефри Лайкера.  Также по примеру американских компаний начали проводить еженедельные обходы для оценки чистоты на рабочем месте по системе 5S. Визуальный менеджмент в бережливом производстве занимает не менее важную роль. Информация должна быть визуализирована, тогда она легко воспринимается. Для этого мы на каждом участке в цеху повесили доски, где показывается планирование и прогресс. Провели сортировку материалов на складе, внедрили маркировку, оптимизировали расстановку стеллажей, добавили освещения. Вопреки ожиданиям руководства, внедрение принципов бережливого производства оказалось не затратным, очень многое сделали своими силами.

Третий этап – это уже более научный подход, который называется «Шесть сигм» (Six Sigma). Если на первом этапе выстроили работу, во втором сделали эту работу эффективной, то третий – это статистический анализ. То есть собираются всевозможные данные со всей компании и применяются инструменты анализа, например гипотеза (Hypothesis) или контрольная диаграмма (Control chart). Самое простое, что можно анализировать и улучшать, - это время на выдачу коммерческого предложения, время поставки материала, за какое время заказ был исполнен, то есть находить узкие места в цепочке. Более сложная информация — это типы брака, частота их появления, корневая причина. Как раз сейчас мы находимся в процессе внедрения инструментов «Шести сигм» в компании.

Таким образом, можно сказать, что вы скоро завершите программу трансформации в компании?

- Да, но работа над эффективностью никогда не должна останавливаться, потому что у совершенства нет предела – это непрерывный процесс. Согласно Американской Ассоциации Качества (ASQ), на каждые 100 человек компании должен быть хотя бы один инженер по эффективности производства. Сейчас мы совместно с профессором Назарбаев Университета Али Тюркильмазом занимаемся продвижением метода Lean Six Sigma в Казахстане. Надеемся, что бизнес нас поддержит. В этом плане мы открыты для предложений.

Что нужно иметь компании, чтобы успешно провести трансформацию?

- Есть 5 факторов для успешного внедрения: видение, навыки, стимул, ресурсы и план действий. Если все пять составляющих у вас есть, тогда внедрение проходит хорошо.

Как персонал реагирует на трансформацию?

- Когда в компании начинаются изменения, всегда идёт сопротивление персонала. Есть небольшой процент тех, кто одобряет, но большая часть всё-таки не хочет выходить из зоны комфорта. Если нет поддержки первого руководителя, то персонал будет игнорировать всё, что вы пытаетесь сделать, и ничего не получится. Тогда не нужно и начинать программу улучшения. То есть нужен стимул – один из пяти упомянутых факторов.

Как меняются финансовые показатели компании после внедрения инструментов эффективности?

- Очень хороший вопрос. Смотря на каком этапе внедрения находится компания. К примеру, если у компании нет процессного подхода, то тут дело даже не получении прибыли, вопрос стоит о жизнеспособности компании. Если же в компании это есть, то инструменты бережливого производства могут существенно повысить прибыль. К примеру, доходность компании 20%. Чтобы увеличить чистую прибыль до 30%, нужно увеличить ваше производство на 50%, а это большие инвестиции. Либо оптимизировать, к примеру, процесс закупа и тратить на материалы не 60% от стоимости заказа, а 50%, что вполне реально при использовании инструмента «точно вовремя» (Just in time). Ещё один пример: у вас 20% брака, на его переделку вы тратите ещё 20% времени. Итого около 40% фонда оплаты труда прямого персонала вы тратите впустую. Что касается метода «Шесть сигм», то один проект сохраняет компании от $100 тыс. до 1 млн. Таких проектов может быть много в компании.

Какие инструменты оптимизации наиболее эффективны?

- Тут нет панацеи, нужно выявлять скрытые проблемы и подбирать правильный инструмент для их решения. Также нельзя нарушать порядок внедрения. Нужно всё делать поэтапно, потому что иначе ничего не получится.

Насколько бизнес Казахстана нуждается во внедрении эффективности?

- Такого исследования не было, но понятно, что большая часть компаний Казахстана нуждается в этом, я бы сказал, почти все компании МСБ и большинство компаний крупного бизнеса. Если мы посмотрим на компании, которые стали успешными на рынке, то сразу видно, что у них программа эффективности уже внедрена и работает. Без внедрённых инструментов бережливого производства невозможно быть по-настоящему конкурентоспособным даже на внутреннем рынке, а без работающей программы «Шесть сигм» невозможно выйти на международные рынки - компания просто не выдержит конкуренции.

По вашему мнению, как внедрение таких инструментов повлияет на бизнес в Казахстане?

- Сейчас казахстанские компании не очень конкурентные, как и их продукция. В Японии в первой половине ХХ века производство тоже было на низком уровне. В 1948 Японию посетил с лекцией американский учёный в области управления качеством и статистики Эдвардс Деминг. Его труды быстро стали популярными и начали продвигаться на государственном уровне. В течение 10 лет японские товары стали одними из самых лучших в мире. У Казахстана тоже есть большой потенциал, у нас рядом большие рынки, если наш товар будет качественным и дешёвым, то это очень сильно оздоровит экономику и это будет другая страна. Если этим заниматься, то эффективность нашего производства можно повысить за 5-10 лет, и мы можем увидеть другие, развитые компании. Сейчас говорят о проблемах на производстве и о том, что иностранные компании не хотят с нами сотрудничать - оно и понятно, потому что товары либо некачественные, либо очень дорогие. А чтобы быть конкурентной, продукция должна иметь хороший баланс цены и качества. Тогда можно говорить и о возможности выхода товара на международные рынки.

: Если вы обнаружили ошибку или опечатку, выделите фрагмент текста с ошибкой и нажмите CTRL+Enter
7336 просмотров
Поделиться этой публикацией в соцсетях:
Об авторе:
Загрузка...
16 ноября родились
Гульнара Алимгазиева
экс-управляющий директор НАО «Фонд социального медицинского страхования»
Игорь Мельцер
медиаменеджер, основатель газеты "Время"
Самые Интересные

Орфографическая ошибка в тексте:

Отмена Отправить