Фабрика услуг

«Любой бизнес – это бизнес по оказанию услуг» – известное высказывание экономиста, профессора международного маркетинга Филипа Котлера, отражающее тенденции последних десятилетий, когда мы наблюдали изменение бизнес-моделей компаний, делающих теперь ставку на сервис. Примечательно, что «сервисная революция» в значительной мере изменила и внутренний ландшафт компаний, превратив их бэк-офисные функции во внутренние сервисы. И дело, конечно же, не в смене названия какой-нибудь бухгалтерии на более современное вроде «центра финансового обслуживания». Изменения затрагивают одновременно принципы работы, процессы, технологии и, что немаловажно, требуют формирования иной сервисной культуры.

Создание объединенных центров обслуживания (ОЦО) – явление далеко не новое и вряд ли относится к управленческим инновациям. Многие международные компании прошли этот путь еще в 90-х или начале нулевых. Однако, судя по наблюдениям, в Казахстане именно сегодня возрастает интерес к ОЦО. Крупные национальные холдинги открывают их для отдельных функций (таких, например, как финансы или HR). Этот интерес, безусловно, актуален. По нашим наблюдениям, многие компании страдают от низкой эффективности функций бэк-офиса (разрыв в производительности в сравнении с международной практикой может оказаться более чем в 2 раза). Внедрение ОЦО позволяет серьезно улучшить производительность за счет централизации функций, высокой стандартизации и более эффективного управления. Однако хотелось бы предостеречь менеджеров от некоторых типичных ошибок, которые могут свести их усилия на нет.

Во-первых, стоит отдавать приоритет быстрому практическому внедрению (а следовательно, зачастую более простым решениям), нежели фокусироваться на соблюдении «правильной» методологии и привнесении наилучшей практики с самого начала. Удовлетворительный и быстрый результат на старте (реально работающие централизованные сервисы) лучше «идеального» решения, внедрение которого будет откладываться. Опыт в Казахстане показывает, что успешные проекты внедрения ОЦО происходили достаточно быстро в сравнении со сложившейся практикой. Очевидно, при таком подходе многие задачи по оптимизации процессов решаются значительно позже, уже как часть работы по постоянному улучшению.

Во-вторых, отсутствие у компаний многолетнего опыта организационных преобразований, проектной культуры, иногда излишняя забюрократизированность и медленное принятия решений только усиливают важность поддержки проектов со стороны первого лица. Важно также учитывать, что оптимизация численности сотрудников часто является следствием подобных проектов. Это создает дополнительное сопротивление при реализации и, вероятно, сталкивает конфликтующие интересы топ-менеджеров. Отсутствие сильного лидера в этом случае, скорее всего, поставит проект под удар.

И, наконец, важно помнить продолжение цитаты Котлера. которая полностью звучит так: «Любой бизнес – это бизнес по оказанию услуг. Оставляют ли ваши услуги улыбку на лицах ваших клиентов». Создание централизованных сервисов далеко не ограничивается задачей сокращения затрат. Превращение бухгалтерии или кадрового делопроизводства в сервис, оставляющий благодарную улыбку на лицах сотрудников, действительно задача существенно более сложная. Однако разрешимая – здесь как раз пригодится лучшая мировая практика наряду с терпением, которое понадобится для создания настоящей сервисной культуры.

: Если вы обнаружили ошибку или опечатку, выделите фрагмент текста с ошибкой и нажмите CTRL+Enter
5852 просмотров
Поделиться этой публикацией в соцсетях:
Об авторе:

Орфографическая ошибка в тексте:

Отмена Отправить