Успехи и неудачи бизнес-трансформации: 13 реальных примеров

Проекты по трансформации бизнеса, как и любые другие, заведомо не обречены на успех: они могут быть триумфальными, провальными или «середнячками». Авторы статьи из журнала BTA «360° – the Business Transformation Journal» анализируют, как влияют на результат таких проектов применяемые методики и почему одни проекты оказались успешнее, чем другие

Иллюстрация: avisa-pl.clan.su

Глобализация усиливается, и многим компаниям в этих новых условиях нужно изменить либо цель, либо способы ее достижения, либо и то, и другое. Ситуацию усложняет экономическая нестабильность: не имея четких ориентиров развития рынка, изменения проводить сложнее, а потребность в них ощущается острее. Неудивительно, что, согласно результатам исследований, лишь около 30% программ трансформации можно назвать безоговорочно успешными, и столько же завершаются полным провалом.

В рамках исследования, проведённым экспертами Джоном Уордом (John Ward) и Акселем Улем (Axel Uhl), был изучен опыт 13 трансформаций бизнеса в крупных европейских корпорациях. Общие результаты показали аналогичную картину:

Четыре трансформации прошли очень успешно (были достигнуты все основные цели);

- пять завершились частично успешно (были достигнуты лишь некоторые из ожидаемых преимуществ);

- четыре проекта завершились неудачно (ни одна из целей трансформации не была достигнута, либо проекты не были завершены). В большинстве случаев проекты были сопряжены с существенными затратами.

Все трансформации бизнеса отличаются друг от друга, но не являются уникальными – и это позволяет извлекать уроки из опыта других компаний. Поэтому рассмотренные примеры, в первую очередь, ценны как источник информации при разработке и тестировании методик управления трансформацией бизнеса. В основе примеров – отзывы участников трансформаций и изучение проектной документации, проведенные экспертами, консультантами и топ-менеджерами. Каждый пример рассматривался с точки зрения того, насколько эффективно был реализован весь комплекс дисциплин управления трансформацией бизнеса.

Сравнение результатов позволило выявить важные аспекты, влияющие на успешность проекта: организации, которые в таких проектах уделяют внимание всей совокупности факторов, достигали более высоких результатов. Примеры относятся к разным отраслям: автомобильной, фармацев­тической, строительной пищевой, нефтяной и химической, сектору финансовых услуг, телекоммуникациям и ИТ. Целями трансформаций были обозначены компаниями разработка новых товаров и услуг, реорганизация основных бизнес-функций, внедрение глобальных процессов и систем. Во всех проектах организации были готовы к масштабным изменениям в оргструктуре, ролях и обязанностях сотрудников, включая масштабные перемещения персонала и систем. Все проекты потребовали существенных инвестиций в ИТ, цель которых - поддержка изменений в бизнесе, однако во всех случаях, кроме одного, преимущества в области ИТ не являлись основанием для трансформаций.

В результате исследования были сделаны следующие выводы и выделены 8 основных методик управления трансформацией бизнеса.

ᐅ Трансформация должна иметь очевидное стратегическое обоснование, и пояснять его нужно на понятном всем языке. В противном случае у коллектива не будет мотивации реализовывать изменения.

ᐅ Результат большинства трансформаций зависит от того, насколько хорошо и полно в самом начале удалось понять и довести до сведения коллектива стратегию, ценность трансформации и сопряженные с ней риски.

ᐅ Как правило, в успешных трансформациях сначала решают все вопросы, связанные с организационным устройством, кадрами и возможностями, а затем занимаются процессами и информаци­онными технологиями. В завершившихся неудачно проектах всё происходит наоборот.

ᐅ Большинство трансформаций состоят по меньшей мере из двух чётко выраженных этапов: создания новой возможности и её внедрения. Над созданием новой возможности можно работать отдельно от текущей деловой деятельности, однако на этапе развертывания приходится конкурировать с другими операци­онными приоритетами, что может существенно задержать использование этой возможности в работе или даже препятствовать этому.

ᐅ Специалист, руководящий трансформацией, должен обладать экспертными знаниями в трансформируемой области и отлич­ными навыками управления изменениями.

ᐅ Анализ этих трансформаций разной степени успешности пока­зывает, что организации, которые в управлении трансформа­циями уделяют внимание большинству дисциплин управления трансформацией бизнеса, достигали более высоких результатов, нежели игнорирующие эти принципы.

Основные методики управления трансформацией бизнеса

Управление стратегией

В основе любой трансформации должно лежать чёткое и однозначное стратегическое обоснование, понятное каждому сотруднику – иначе у коллектива не будет мотивации что-то менять. Во всех успешных проектах первоочередным требованием было преобразование всего бизнеса, а не отдельной функции. Очевидно, что во всех неудачных слу­чаях потребность в трансформации была не такой острой: отсутствовала стратегическая необходимость что-то менять либо проект был приоритетным для высшего руководства.

В трех из четырех успешных трансформаций потребность в изменениях была официально признана на уровне исполнительного руководства, а затем организация не пожалела времени и усилий, чтобы заручиться поддержкой остальных сотрудников и развить в коллективе способность реализовывать изменения. В большинстве частично успешных проектов коллектив демонстрировал полную готовность к трансформации, которая была возведена в ранг стратегической необходимости. Достигнуть успеха этим проектам помешали чрезмерные амбиции или излишний энтузиазм: компании сделали слишком много «положительных» допущений, но недооценили риски.

Для того, чтобы заручиться поддержкой заинтересованных лиц, нужно иметь четкое видение бизнес-модели и организационной модели, быть готовым к компромиссам при обсуждении деталей реализации. В некоторых ситуациях, когда требуются срочные действия, так называемый «нисходящий», авторитарный подход также может сработать, но в этом случае можно рассчитывать лишь на принятие, но не активную поддержку со стороны заинтересованных лиц.

Большинство трансформаций состоит как минимум из двух четко выраженных этапов: создания новой возможности и ее внедрения. В большинстве случаев удавалось создать возможность, но возникали проблемы с ее реализацией, поэтому полученные преимущества не всегда соответствовали изначально ожидаемым. Над созданием новой возможности можно работать вне обычной бизнес-деятельности, однако на этапе развертывания этой задаче приходится конкурировать с другими операционными приоритетами.

Управление ценностью

В неудачных трансформациях цели и экономические обоснования были весьма размыты, основаны на, так называемом, «видении преимуществ» вместо обосно­ванной системы преимуществ и стратегии их реализации. Из-за этого некоторые заинтересованные лица, не считая трансформацию целесообразной, не желали тратить на проект свое время и ресурсы.

Кроме того, очень часто участники не различали изменения и преимущества. Так, внедре­ние единых глобальных процессов – это изменение, а не преимущество. Но оно может создать потенциал для таких преимуществ, как снижение затрат и повышение качества обслуживания. Зачастую преи­мущества для бизнеса переоценивают, а риски и проблемы, связанные с вне­сением изменений, недооценивают. Возможно, это делается намеренно, чтобы облегчить получение средств и ресурсов.

Управление рисками

Управлению рисками не всегда уделяют достаточно внимания. Но, учи­тывая высокий процент неудач, это отношение явно стоит изменить. Многие риски становятся очевидными только на этапе реализации, приводя к росту затрат, задержкам, уменьшению масштабов проекта и даже его прекращению. Возможно, неже­лание заранее анализировать риски обусловлено давлением со сто­роны исполнительного руководства: оно не поощряет отрицательные отзывы, отрицает их и даже наказывает за указание на потенциальные риски ограничением карьерного роста.

Чтобы повысить вероятность реализации намеченных преимуществ, необходимо по возможности планировать трансфор­мацию как процесс из мно­жества коротких этапов, у каждого из которых – свой результат. Тогда даже в меняющихся условиях снижается уязвимость компаний, упрощается внесение изменений в ход трансформации, сохраняя её согласованность с общей стратегией.

Успех во многом зависит от того, насколько чётко и полно сформулированы и доведены до сведения коллектива стратегия трансформации, ее ценности и риски. Если бы орга­низации провели этот анализ на ранних этапах трансформации, многих неудач и неэффективных расходов можно было бы избежать.

Управление процессами

Изменения в ИТ-системе и процессах, как правило, успешнее, чем организационные изменения, поэтому определенные выгоды можно получить даже в самых неудачных проектах. Но этого недостаточно для достижения целей трансформации и реализации боль­шинства ее преимуществ.

В некоторых случаях ИТ-методики и методики процессов доминировали над общим под­ходом к проведению трансформации, что осложняло внесение других изменений. В двух неудачных примерах ИТ-отдел попы­тался удовлетворить все выраженные потребности пользователей, что привело к увеличению масштабов проекта, и в конце концов затраты существенно превысили преимущества.

Управление программами и проектами

Трансформацию невозможно полностью спланировать заранее: необходимо вносить коррективы с учётом меняющихся условий бизнеса и полученных результатов. Это не самое удобное решение для высшего руководства. Кроме того, такой подход требует создания специальной группы управления, которая будет контролировать реализацию программы и при необходимости вносить в нее изменения.

В некоторых неудачных случаях организация значительно зависела от знаний и возможностей стороннего поставщика на всех этапах проекта, и в результате трансформацию приходилось корректировать с учетом возможностей поставщика, а не требований компании.

Руководитель трансформации должен обла­дать экспертными знаниями в области изменений и уметь управлять ими. Очень важно уметь приводить к одному знаменателю разные взгляды топ-менеджмента и линейного руководства на изменения и расходование ресурсов. Прежде, чем начинать переговоры о выделении средств и ресурсов, необхо­димо на раннем этапе программы согла­совать реализуемые в рамках трансфор­мации изменения между руководством высшего звена и линейным руководством. В некоторых неудачных случаях специалисты по реализации программы договари­вались с руководством высшего звена, не принимая во внимание точку зрения линейного руководства.

Управление ИТ

Трансформации, основным ожидаемым преимуществом которых считалось сокращение или рационализация ИТ-затрат, оказались неуспешны – как и трансформации под руководством ИТ-подразделений. Иногда под трансформацией бизнеса понимались «проекты по замене ИТ-системы»: на первом этапе выполнялась замена старых технологий и систем, а ИТ-методики и подходы реализовывались с незначительным участием бизнеса. Как правило, по окончании «ИТ-части» пробудить интерес бизнеса к проекту было очень сложно.

ИТ часто становятся слабым местом в контексте трансформации бизнеса из-за отсутствия реальных знаний о бизнесе, хотя зачастую ИТ-специалисты считают иначе. В некоторых проектах это становилось источником конфликта. Если ИТ-спе­циалисты становились во главе проекта, трансформация завершалась неудачно, однако в проектах под руководством бизнес-специалистов конфликты разре­шались проще.

Управление организационными изменениями

Эти примеры показывают, что транс­формации бизнеса нужно рассматривать как скоординированный, непрерывный, комплексный процесс изменений, развивающийся и меняющийся вместе с бизнесом. Как правило, в успешных трансформациях сначала ре­шают вопросы, связанные с организационным устройством, кадрами и возможностями, а затем занимаются процессами и информационными техно­логиями. В завершившихся неудачно проектах все происходит наоборот.

Критически важным условием успеха является осознание и решение проблем заинтересованных лиц и наличие стра­тегии, позволяющей устранять и решать их на ранних этапах. Чем больше вре­мени отводится на трансформацию, тем больше мнений заинтересованных лиц можно и нужно учитывать при выборе методики трансформации. Используемые методики должны обеспечивать воз­можность непосредственного участия основных заинтересованных лиц. Не следует полагаться на интерпретацию их потреб­ностей сторон­ними экспертами. Участие заинтере­сованных лиц – важнейший фактор успеха практически во всех трансфор­мациях, и согласование или выверка интересов заинтересованных лиц на ранних этапах очень важны, поскольку позволяют избежать, к примеру, лоббирования интересов меньшинства или неконструктивных переговоров между группами с противоположными точками зрения.

Необходимо соблюдать так называемую «кривую преобразований», которая характеризует, как организация и её сотрудники справляются с крупными изменениями.

Кривая практической трансформации

Источник: SAP

Комплексный, последова­тельный подход нужен для того, чтобы свести к минимуму продолжительность так называемого периода «долины слез», характеризуемого неопределённостью и крушением иллюзий. Разные группы проходят этот период на разных этапах транс­формации.

Сотрудники ощущают последствия трансформации в разное время

Источник: SAP

Иногда интересы руководства высшего звена успевают измениться, в то время как многие линейные менеджеры и рядовые сотрудники находятся в состоянии стресса – в основном, из-за необходимости одновременно реализо­вывать изменения и выполнять свои обычные задачи.

Управление компетенциями и обучением

Оценка существующих компетенций необ­ходима для того, чтобы определить стратегию, поскольку результат проекта обусловлен двумя факторами: во-первых, объемом работы по реализации изменений, и во-вторых, знаниями и навыками, доступными в нужное время. Если какие-либо жиз­ненно важные компетентные навыки ограничены или отсутствуют, стратегия их приобретения или расширения должна быть сформирована на ранних этапах трансформации.

Участников успешных трансформаций информировали о том, как изменится их работа в будущем. Благодаря этому они могли с помощью имеющихся знаний планировать и реализовать это видение. Кроме того, ста­новилось понятно, в какой области знаний не хватает. Если базовые компетенции обеспечиваются постав­щиками, необходимо также оценивать и контролировать их на случай перео­ценки собственных возможностей. Кол­лективный и индивидуальный опыт не всегда можно перенять из программ трансформации, реализованных в дру­гих организациях.

Помимо уже рассмотренных категорий, нельзя обойти вниманием и так называемое «Метауправление» - оно изучает фак­торы, которые влияют на успешность любых организационных трансфор­маций. Рассмотренные примеры преподносят нам некоторые уроки о руководстве, коммуникации, культуре и ценностях.

Дисциплины «Руководство» и «Обеспечение»

Источник: BTA

Руководство

Успешные трансформации отличает поддержка со стороны испол­нительного директора, а возглавляют такие проекты, как правило, исполни­тельные руководители высшего звена. Их участие должно быть реальным и видимым. В противном случае другие ру­ководители не будут считать эту работу приоритетной. Рассмотренные примеры под­тверждают, что необходимо непрерывное личное участие в управлении трансфор­мацией, однако перегруженным работой руководителям не всегда удаётся активно участвовать в трансформации на протя­жении длительного срока.

Более того, примеры показывают, что передача «владения» проектом группе бизнес-менеджеров, которые будут непо­средственно заниматься изменениями и преимуществами, на ранних этапах – лучший способ развития необходимых для реализации изменений возмож­ностей. Одно из ключевых решений, которое необходимо принять, связано с выбором режима работы команды, ответственной за изменения. Можно привлечь к этой задаче группу экспертов или передать ответственность за реализацию изменений операционным менеджерам, однако отсутствие четкого понимания роли, скорее всего, приведёт к фрагментарности и даже провалу проекта.

Коммуникация

Многочисленные примеры – даже самые успешные из них! – пока­зывают, что коммуникации всегда недо­статочно. Как правило, нужно регулярно информировать всех сотрудников органи­зации о том, почему изменения нужны и каковы последствия их игнорирования. Важно откровенно рассказать коллективу о значении намеченных изменений, даже если это вызовет отрицательную реак­цию некоторых заинтересованных лиц. Уклончивость рождает недоверие или подразумевает отсутствие интереса, Уклончивость рождает недоверие или подразумевает отсутствие интереса, что ведёт к потере уверенности и отсутствию желания взаимодействовать.

В рамках успешных трансформаций коллективу доступно объяснялось, что происходит и каковы намерения ини­циаторов – причем на языке, понятном разным группам заинтересованных лиц. Кроме того, очень важно сообщить эту информацию в подходящее время, когда это соответствует рабочему контексту получателей. Следует иметь в виду, что коммуникация – это двусторонний про­цесс. Об этом иногда забывают, и в неко­торых менее успешных проектах недо­статочно внимания уделяется вопросам, проблемам и отзывам, поступившим к команде специалистов по трансформации.

Культура и ценности

Все трансформации включали в себя существен­ное изменение организационных ролей, обязанностей и моделей поведения, и во многих случаях эти изменения проти­воречили сложившееся на тот момент корпоративной культуре. В успешных проектах коллектив понимал, что изме­нения желательны либо неизбежны, и в первую очередь решал организационные проблемы, чтобы создать новый контекст, в котором они в дальнейшем будут реали­зовываться.

В некоторых случаях трансформация также требовала изменения ценностей организации, включая потерю автономии и полномочий в отношении локальных инвестиций, консолидацию с целью налаживания корпоративного контроля ресурсов и стандартизацию. Это было необходимо для реализации преимуществ на уровне всей корпорации, а не локальных бизнес-подразделений. Но эти изме­нения становятся причиной напряжён­ности и обнажают различия в культуре и ценностях – и нужно либо приводить их к общему знаменателю, либо преодолевать, чтобы трансформация за­вершилась успешно. В менее успешных проектах снять напряженность не удалось, а существующие руководящие структуры препятствовали реализации изменений или подрывали их.

Структура и режим трансформационных процессов должны отражать общий стиль управления организацией. Подход, основанный на привлечении оперативной группы и использовании власти, хорошо работает в ситуации, когда бизнес-трансформация необходима, цели ясны, а средства их достижения известны. В других ситу­ациях более «размытый» подход позво­лил по меньшей мере одной органи­зации, чей проект трансформации завершился успешно, расширить масштабы и цели трансфор­мации путем обмена знаниями на уровне компании и накопления менеджерами опыта и практических навыков.

Возможно, со временем режим работы и модель управления проектом потребу­ется изменить. В частности, над созда­нием новой возможности может работать оперативная группа, не занятая в повседневной деятельности ком­пании. Развертывание таких возможностей, как правило, кон­курирует с другими актуальными задачами бизнеса, что может вызывать непредвиденные проблемы, задержки и даже стать причиной неудачного завершения проекта.

При разработке методики управления трансформацией бизнеса эксперты изучили 13 примеров трансформаций бизнеса в крупных европейских корпорациях. Анализируя каждый пример с точки зрения применения методики управления трансформацией бизнеса, можно понять, почему одни проекты были более удачными, а другие – менее. Многие неудачи объясняются несогласованностью с бизнес-стратегией, отсутствием ясности в отношении ожидаемых преимуществ и неадек­ватной оценкой рисков. Изменения в ИТ-системы и процессы на этапе реализации вносились более успешно, чем организационные изменения, благодаря чему даже в наименее успешных проектах удавалось получить хотя бы минимальные преимущества. Этого, однако, редко хватало для достижения стратегических целей и обеспечения большин­ства преимуществ. В целом организации, которые в управлении трансформациями уделяют внимание комплексному подходу и учету большинства факторов, имеющих значение для успеха, достигали более высоких результатов, нежели компании, пренебрегающие этими принципами.

Об авторах

Профессор Джон Уорд является почетным профессором Школы управления Университета Кренфилда. С 1992 по 2010 Джон Уорд занимал пост профессора по стратегическим информационным системам в Университете и являлся руководи­телем Исследовательского центра по информационным системам с 1993 по 2005. Профессор Уорд получил научную степень по естественным наукам в Кембридже, является действительным членом Дипломированного института бухгалтеров по управленческому учету и бывшим президентом Академии информационных систем Великобритании. j.m.ward@cranfield.ac.uk.

Профессор доктор Аксель Уль возглавляет Академию трансформации бизнеса в SAP. С 2009 является профессором Университета прикладных наук Северо-западной Швейцарии. Аксель Уль – доктор экономических наук, он также закончил магистратуру по коммерческим информационным системам. Доктор Уль работал в компаниях Allianz, DaimlerChrysler IT Services, KPMG и Novartis. Он занимается исследованиями в области устойчивого развития и ИТ, руководства и управления трансформацией бизнеса. a.uhl@sap.com

: Если вы обнаружили ошибку или опечатку, выделите фрагмент текста с ошибкой и нажмите CTRL+Enter
12602 просмотров
Поделиться этой публикацией в соцсетях:
Об авторах:
22 октября родились
Бауыржан Урынбасаров
вице-президент АО "Национальная компания "Қазақстан темір жолы"
Нуржами Алтынсака
советник председателя правления АО «Жилстройсбербанк Казахстана»
Самые интересные материалы сайта у тебя на почте!
Подпишись на рассылку
Самые Интересные

Орфографическая ошибка в тексте:

Отмена Отправить