Цифровые аборигены сметают с вершин традиционные компании

Как не стоит проводить цифровую трансформацию

ФОТО: © Depositphotos.com/4pmphoto@gmail.com

Только две из 10 ведущих компаний мира по рыночной капитализации 2009 года всё ещё сохраняют лидерские позиции сегодня. Остальные были вытеснены из топ-10 цифровыми аборигенами. В 2029 список, вероятно, вновь будет выглядеть по-другому. Поэтому неудивительно, что многие компании, давно являющиеся лидерами в своих секторах, предпринимают усилия по цифровой трансформации. Однако исследование The Boston Consulting Group показывает, что три четверти таких крупномасштабных инициатив терпят неудачу. Эксперты агентства выделили самые распространённые ошибки.

Поживем – увидим. Результаты множества попыток трансформации показывают, что самый большой фактор, влияющий на успех, - это то, насколько скоро начинаются преобразования. Теоретически усилия могут быть потрачены впустую, если стартовать слишком рано, а подождав, можно заполучить больше информации. Но, как показывает практика, компании обычно ждут слишком долго и в итоге вынуждены занимать оборонительную позицию. Поэтому лучше «встряхнуть» себя раньше, чем это сделают внешние обстоятельства, особенно когда речь идет о принятии цифровых бизнес-моделей, масштабировать которые можно чрезвычайно быстро.

Цифровизация вчерашней модели. Цифровые технологии могут создавать более эффективные процессы за счёт повышения точности и снижения затрат. Однако технологический прогресс редко происходит только из-за конкуренции за эффективность. Новая ценность для клиента обычно создается с помощью новых предложений и бизнес-моделей, которые скорее делают существующие процессы неактуальными, нежели просто улучшают их.

Зацикленность на технологиях. Технологии действительно являются преобладающим фактором перемен в современном деловом мире. Но они не создают ценность, если вкупе с бизнес-моделью, превосходящей прежние, не отвечают существующим или новым потребностям клиентов. Цифровое преобразование не должно быть обусловлено в первую очередь технологической функцией. Так, недостаточно просто внедрить в свою работу искусственный интеллект (ИИ). Его функции должны помочь компании выявлять систематические ошибки в процессах, находить новые идеи и влиять на принятие ключевых решений.

Наличие «любимых» методов и технологий. Сегодня управленческая литература последовательно фокусируется на больших данных, прогнозной аналитике, ИИ. Руководители, вдохновлённые книгами и статьями, призывают сотрудников бросить все силы на внедрение определённой технологии. Но переоценка какой-либо одной категории порой затмевает более конкурентные и выгодные с точки зрения потребителей предложения. Более того, такой подход подрывает возможность создания интегрированной модели, где экосистемы, датчики, данные и аналитика согласованным и взаимосвязанным образом влияют на принятие решений.

Прямая конкуренция. Оценивая свои усилия по цифровому преобразованию, компании равняются на традиционных конкурентов. Но в последние годы концепция отрасли становится все более размытой и многие технологические лидеры вторгаются из других секторов. Кроме того, ожидания клиентов в отношении цифровых интерфейсов и предложений теперь определяются их взаимодействием с Amazon и Alibaba. То есть конкурентные стандарты задают лидеры в области цифровых технологий, а не ближайшие коллеги. Поэтому, чтобы преуспеть, нужно определить, кто устанавливает стандарты качества обслуживания клиентов, и стараться превосходить их при построении своей цифровой модели. К слову, очень часто игроки, оставшиеся на плаву после разрушения отрасли, отличаются не уникальностью своих подходов, а их масштабностью.

Оценка удовлетворённости клиентов. Существующие клиенты почти всегда будут удовлетворены текущим предложением компании (так как продолжают пользоваться ее услугами или покупать товары). Это значит, что традиционные исследования клиентов создадут впечатление отсутствия рисков и угроз. Но цифровые конкуренты тем временем стремятся удовлетворить скрытые потребности клиентов, о которых те могут даже не знать. Так что высокие оценки удовлетворённости не должны быть основанием для чрезмерного спокойствия. Компаниям стоит провести анализ возможных недовольств клиентов, пытаясь устранить их до возникновения.

Разовые изменения. Технологии продолжают развиваться, и многие отрасли уже пережили несколько циклов, когда неудачи терпели ранее преуспевавшие игроки (это скорее норма, чем исключение). Поэтому цифровая трансформация не должна быть единовременной. Организациям стоит создавать возможности для непрерывного преобразования. Кроме того, изменения будут все больше основываться на растущих данных и их анализе, то есть станут осуществляться в режиме реального времени. Выиграют от этого компании, мастерски управляющие переменами на рынке.

Стоит отметить, что первая волна цифровых преобразований была связана с сектором B2C и поразила тех, чьи модели в принципе могут быть легко оцифрованы. Но следующая волна, в которой уже активное участие примут игроки B2B, обусловлена другой логикой. Так как здесь речь идёт об обслуживании сложных и дорогих физических активов, важную роль сыграют отношения, организационная навигация, специализированные знания и капитал. Следовательно, эта битва между действующими игроками и амбициозными цифровыми аборигенами имеет шанс стать более равномерной. Тем не менее традиционные лидеры не имеют права предполагать, что обладают преимуществом и точно станут организаторами экосистемы. Новички ведь вполне могут овладеть необходимыми знаниями, причём сделать это с присущей им скоростью. Поэтому сегодняшним лидерам стоит задуматься о том, как они будут использовать свои исторические преимущества, одновременно меняя устаревшие бизнес-модели и создавая новые возможности роста.

: Если вы обнаружили ошибку или опечатку, выделите фрагмент текста с ошибкой и нажмите CTRL+Enter
6366 просмотров
Поделиться этой публикацией в соцсетях:
Об авторе:
Загрузка...
4 августа родились
Тимур Сатыбалдин
акционер Forbes Kazakhstan и радиостанции LuxFM Казахстан
Бекболат Орынбеков
первый заместитель акима Жамбылской области
Анатолий Попелюшко
председатель Союза товаропроизводителей пищевой и перерабатывающей промышленности
Самые Интересные

Орфографическая ошибка в тексте:

Отмена Отправить