Портрет казахстанского управленца: не авторитарный, но эмоционально «глухой»

Сегодня, на фоне падения цен на природные ресурсы и острой необходимости для Казахстана найти принципиально другой драйвер экономического роста, мы всё отчетливее понимаем, что ставку можно или даже нужно делать на людей, и в первую очередь - на управленцев. Смогут ли они в традиционных отраслях, каждый на своем месте, обеспечить более эффективное использование имеющихся ресурсов и найти пути снижения себестоимости производимых в Казахстане товаров и услуг? Смогут ли они в инновационных отраслях так организовать людей, чтобы те были способны создать нечто новое, что будет цениться во всем мире?

Кто же они – наши отечественные герои будущего экономического роста? Какие качества и характеристики объединяют если не всех, то большинство из них? Знают ли и понимают ли они самих себя? Отчетливо ли видят потребности и пути собственного развития?

Давайте посмотрим на казахстанских менеджеров через призму двух моделей, известных сегодня как в бизнес-, так и в академической среде: модели ситуационного лидерства Кена Бланшара и смешанной модели эмоционального интеллекта.

Модель ситуационного лидерства Бланшара предполагает, что для разных уровней зрелости сотрудников необходимы разные стили лидерства. Чем ниже зрелость (квалификация + мотивация) сотрудника, тем более эффективным в управлении становится авторитарное лидерство. По мере роста квалификации и мотивации сотрудника появляется всё больше предпосылок для либерализации стиля руководства. Таким образом, готовность использовать в различных ситуациях разные стили руководства (Бланшар называет ее гибкостью лидерства) – становится важным фактором профессионализма управленца.

В модели Бланшара существует 4 стиля лидерства: директивный (выраженный авторитарный), информативный (сглаженный авторитарный), участвующий (условно демократический), делегирующий (выраженный либеральный).

Знакомство с «портретом» начнем с распространенных в нашем обществе убеждений относительно того, какие они – казахстанские менеджеры?

Большинство из вас наверняка слышали (и не раз) об авторитаризме отечественных руководителей. Мол, это у нас в крови или в культурной ДНК, укрепившейся практикой советского централизованного планирования.

О том, что это, вероятнее всего, миф, говорят данные анализа, проведенного в группах с казахстанскими участниками на тренингах по ситуационному лидерству. Исследование, в котором приняло участие более 100 отечественных менеджеров, проводилось в 2015-2019 совместно с компанией Ambition, лицензированным партнером (channel-partner) института Кена Бланшара в РК.

Что показало это исследование? Средний уровень приверженности к выраженному авторитарному стилю (в терминологии Бланшара это директивный стиль) составил лишь 2,5 балла из 20 возможных. Это ниже оптимального значения, которое составляет 5 баллов, в два раза. В сравнении уровни приверженности казахстанских менеджеров различным стилям представлены в диаграмме 1.

Приверженность казахстанских менеджеров к различным стилям руководства

На диаграмме мы видим, что совокупное значение проавторитарных стилей (директивный и информативный) не только не превышает, но даже немного меньше, чем делегирующего и либерального (участвующий и делегирующий): 9,4 балла против 10,6.

Подобное статистическое распределение, по данным института Кена Бланшара, вполне типично и для статистики Европы и США.

Итак, предположение, что авторитаризм в большей степени свойственен казахстанским управленцам по сравнению с международными лидерами, не подтверждается нашим исследованием.

А теперь давайте посмотрим на казахстанских управленцев через призму современных концепций менеджмента – через призму уровня эмоционального интеллекта.

Эмоциональный интеллект (используется аббревиатура EQ или EI) - способность человека распознавать эмоции, понимать намерения, мотивацию и желания как свои собственные, так и других людей, а также управлять своими эмоциями и эмоциями других людей в целях решения практических задач.

В конце 90-х годов Дэниелом Гоулманом было сформулировано предположение, что уровень эмоционального интеллекта руководителя прямо влияет на успех его управленческой деятельности. Это предположение он с другими исследователями и практиками бизнеса обосновывал на протяжении нескольких лет разными методами. Позже были проведены исследования на примере 200 глобальных компаний, которые показали, что высокий EQ, использующийся в качестве единственного предсказателя будущих достижений, дает 58% вероятности успеха во всех типах работ. Высокий EQ имеют 90% топ-сотрудников и только 20% сотрудников с самыми низкими результатами. По данным за 2012 Robert J. Emmerling и Richard E. Boyatzis, эмоциональный и социальный интеллект показывают такие же прикладные результаты и в кросс-культурной среде.

В смешанной модели эмоционального интеллекта предполагается существование пяти компонентов. Первые три компонента касаются эмоций самого человека. Это понимание себя, саморегуляция и самомотивация. Последние два компонента описывают способность человека воспринимать эмоции других людей (эмпатия) и умение выстраивать конструктивные отношения с другими людьми, понимая свои и чужие эмоциональные статусы. Именно в отношении двух последних компонентов – эмпатии и управления отношениями (которые еще называют социальным интеллектом) – в профессиональной управленческой среде существуют повышенно оптимистические ожидания: мол, в этом-то мы, как представители коллективистской культуры, сильны. В своем исследовании мы хотели проверить, насколько реалистично и это ожидание.

Наше предположение о том, что уровень эмоционального интеллекта казахстанцев невысок, основывалось сначала на простых эмпирических наблюдениях и некоторых тревожных статистических данных по РК (таких как высокий уровень суицида, крайне низкая самооценка уровня счастья и благополучия в стране и некоторых других). И результаты анкетирования более 200 казахстанских менеджеров различных компаний из пяти регионов РК подтвердили наше предположение: доля менеджеров с высоким уровнем EQ/EI составила только 4% от числа опрошенных.

В анкетировании использовались опросники Николаса Холла, которые давали оценку каждого из пяти компонентов смешанной модели. Половина анкет показали результаты «ниже среднего». И не совсем качественная (с точки зрения чистоты исследования) выборка только подчеркнула, насколько это невысокий результат: ведь в число опрошенных в основном вошли слушатели программ МВА Almaty Management University, единственного в регионе вуза с высокими международными рейтингами ( EdUniversal, QS World University Rankings) среди бизнес-школ и одной из самых авторитетных мировых аккредитаций программ МВА – AMBA. А это значит, что контингент опрошенных состоял в основном из финансово обеспеченных, успешных в своей карьере практиков-управленцев, стремящихся к саморазвитию.

Как выглядят полученные результаты, вы видите в диаграмме 2.

Доля высоких, средних и низких результатов интегративного (сумма пяти компонентов) показателя EQ/EI опрошенных казахстанских менеджеров

Картина по каждому из пяти компонентов представлена в диаграмме 3.

Показатели средних значений по компонентам смешанной модели EQ/EI среди опрошенных казахстанских менеджеров

Учитывая, что по шкале опросника Холла среднее значение по каждому компоненту располагается в интервале между 8 и 13 баллами, мы видим, что хуже всего в ситуации с уровнем развития эмоционального интеллекта казахстанских менеджеров обстоят дела с саморегуляцией.

Объяснить такой результат можно, например, особенностями нашей культуры, в которой существуют разные гендерные стандарты в отношении управления эмоциями: мужчины поколений Х и Y воспитывались с установками запрета на проявление как минимум негативных эмоций (страх, зависть, жадность и т.д.) и вынуждены их подавлять. А женщины воспитываются в лояльности к проявлению и публичной демонстрации различного спектра эмоций и часто прибегают к «выбросу» эмоций в социум. Оба этих подхода к регуляции эмоций нельзя назвать управлением, так как каждый из них несет в себе негативные последствия. В условно «мужской» модели это, например, вред, наносимый подавлением эмоций здоровью человека, чем, возможно, объясняется 8-летняя разница в продолжительности жизни казахстанских мужчин и женщин. Другим негативным последствием подавления эмоций можно считать возросший риск неадекватных бурных эмоциональных реакций среди наших современников. В условно «женской» модели, которая предполагает открытое проявление и даже демонстрацию эмоциональной динамики, – это издержки, которые несут окружающие люди. В особенности те, кто находится в зависимом от нас положении, ослабленные физически или незрелые эмоционально.

Почему мы разные подходы называем «условно мужским» и «условно женским»? Это объясняется тем, что с изменением гендерных ролей в современном казахстанском обществе много женщин взяли на себя функции «кормильцев» и опоры семьи и адаптировали мужской подход. То же произошло, на наш взгляд, и с мужчинами и «условно женским» подходом к регуляции эмоций.

Какое влияние регуляция эмоций менеджера оказывает на эффективность ее/его управленческой деятельности?

Выброс негативных эмоций, имеющий в большинстве случаев эффект «заражения» ими окружающих, приводит, как показывают последние исследования Richard Boyatzis, к подавлению у них активности двух участков головного мозга: участка, отвечающего за творчество, и участка, отвечающего за взаимодействие с другими людьми.

Подавление эмоций, как нам представляется, приводит через какое-то время к таким же последствиям – к выбросу эмоций, только в отложенном режиме и неадекватно агрессивной форме проявления.

Акмарал Алталиева