McKinsey: На долю экосистем придётся 30% мирового валового продукта

Консалтинговая компания McKinsey изучила пути развития мирового корпоративного банкинга

Фото: © Depositphotos.com/AndreyPopov

Если раньше обслуживание корпоративных клиентов приносило банкам высокую прибыль, то в последние годы оно перестало быть столь привлекательным. К таким выводам пришла международная группа исследователей компании McKinsey, резюме этой работы имеется в распоряжении Forbes.kz.

С 2009 доходы от корпоративного банковского обслуживания стабильно росли в среднем на 5% в год, а в 2016 показатель рентабельности капитала (ROE) в этом сегменте несколько увеличился и достиг 9%. Однако рассчитывать на улучшение ситуации в будущем не приходится. В связи с наступлением фазы экономического спада, в течение следующих пяти лет ожидается нормализация стоимости рисков. Кроме того, государства требуют от банков, чтобы те наращивали резервы капитала, а также соблюдали строгие нормативы ликвидности и правила фондирования. Из-за совокупного влияния этих факторов уровень рентабельности капитала, при отсутствии ответных мер со стороны банков, может упасть до 3%, и в результате наступит период относительно низких базовых показателей прибыльности.

Наступление фазы экономического спада и ужесточение государственного регулирования — далеко не единственные возможные проблемы, с которым предстоит столкнуться корпоративным банкам. Финтех-компании, экосистемы и лидирующие традиционные банки пытаются занять передовые позиции в тех звеньях цепочки создания стоимости, которые одновременно обеспечивают прямой доступ к клиентам и максимальную прибыльность (рентабельность капитала на уровне 53%). В качестве примера можно привести выдачу кредитов и продажу продуктов, а также платёжные услуги. Кроме того, новые игроки оказываются в выгодных условиях благодаря таким мерам государственного регулирования, как принятая в Евросоюзе «Вторая директива о платёжных услугах» или реализуемая в Великобритании «Программа банковского обслуживания в открытом формате», которая направлена на расширение доступа к банковским услугам и стимулирование конкуренции в сегментах МСБ и корпоративных клиентов средней величины.

В связи с этими сложностями встает вопрос: соответствует ли текущая модель корпоративного банковского обслуживания поставленным целям? По оценкам McKinsey, в течение следующего десятилетия экосистемы вытеснят с рынка многие традиционные цепочки создания стоимости, и в итоге на долю экосистем будет приходиться оборот в размере $60 трлн и не менее 30% мирового валового продукта. Руководителям банков, ориентированных на корпоративный сегмент, следует задуматься, какие меры им необходимо принять, чтобы в ближайшие годы занять ведущее место в соответствующих экосистемах.

Чтобы сохранить рыночную долю, освоить новые источники дохода и предотвратить отток денежных средств вследствие разрыва посреднических отношений, корпоративным банкам следует разработать более привлекательное ценностное предложение на основе накопленного опыта, доступной информации и налаженных связей. Для достижения этих целей им придется определить свою будущую роль в экосистеме, а также повысить показатели эффективности и качество обслуживания клиентов с помощью технологических возможностей. В частности, специалисты McKinsey выделяют следующие четыре рычага преобразований для корпоративных банков.

Первый – это укрепление отношений с клиентами при дифференцированном охвате аудитории через различные каналы. Для предотвращения оттока денежных средств, из-за разрыва посреднических отношений, банкам следует укрепить отношения с клиентами с помощью таких мер, как сегментация клиентской базы на основе потребностей, дифференцированный охват целевой аудитории через все возможные каналы, а также разработка отдельных ценностных предложений для конкретных отраслей. Чтобы менеджеры, отвечающие за развитие отношений с клиентами, смогли выйти на новый уровень обслуживания тех клиентов, которые приносят банку высокий доход, необходимо оказать менеджерам поддержку в развитии новых навыков.

Второй – сквозная цифровизация процессов. Руководство банков может повысить уровень удовлетворенности клиентов и снизить затраты путем выстраивания клиентоориентированного цикла взаимодействия с целевой аудиторией через цифровые каналы, внедрения инновационных технологий (например, с использованием робототехники) в разных звеньях цепочки создания стоимости, индустриализации основной деятельности, а также пересмотра ИТ-системы и операционной модели.

Третий – обновление ассортимента продуктов. В ответ на обезличивание банковских услуг и сближение биржевых и кредитных продуктов руководству банков следует заняться развитием перекрёстных продуктовых платформ, перевести недифференцированные продукты на эти платформы, полностью интегрировать их в клиентскую цепочку создания стоимости, а также предложить услуги с высокой добавленной стоимостью.

Четвертый – внедрение углублённой аналитики в основу деятельности банка. Банкам необходимо достичь уровня клиентоориентированности, подобного тому, который характерен для компаний из Кремниевой долины. Для этого им нужно будет усовершенствовать навыки управления данными и укрепить инфраструктуру, развить способности в области углублённой аналитики, масштабировать сценарии использования.

В ходе проведения преобразований руководители корпоративных банков столкнутся со сложной динамикой конкуренции, технологического прогресса и потребительского спроса. Им потребуются организационная гибкость, стратегическое видение, инвестиции в развитие персонала и сквозное проведение мероприятий согласно принципам Agile, план действий и бюджет на несколько лет вперед, а также ИТ-архитектура, ориентированная на создание полезной стоимости для клиентов. Банковское обслуживание корпоративных клиентов традиционно считалось скорее искусством, чем наукой. Однако насущные задачи заставляют руководителей банков проявлять твёрдость и овладевать новыми технологиями.

Корпоративный банк будущего сможет более гибко реагировать на изменение ситуации и будет лучше подготовлен к конкурентной борьбе. Но чтобы обеспечить себе такие преимущества, придется приложить немало усилий. Руководителям банков нужно будет полностью пересмотреть модель работы фронт-, мидл- и бэк-офиса, а также развить управленческие навыки в области внедрения инноваций, управления рисками и обслуживания клиентов (схема 3). Если им удастся добиться успеха в этом направлении, то темпы роста доходов могут достигнуть двузначных чисел, соотношение затрат и прибыли может снизиться на величину до 20 п. п., а по уровню рентабельности капитала банки смогут опередить менее успешных конкурентов на 10 п. п.

Авторы исследования

Стефани Экерманн и Кристиан Цан — партнёры McKinsey, Франкфурт

Гельмут Хайдеггер — старший партнёр, Вена

Маркус Рёриг — партнёр, Мюнхен

София Сантуш — партнёр, Нью-Йорк

Авторы исследования благодарят Флориана Фукса, Лукаса Гертнера, Пола Хайда, Андре Малдонаду Монтейру, Приянку Ралхан и Абхилаша Шридхарана за помощь в подготовке настоящей статьи.

: Если вы обнаружили ошибку или опечатку, выделите фрагмент текста с ошибкой и нажмите CTRL+Enter
4966 просмотров
Поделиться этой публикацией в соцсетях:
Загрузка...
17 июля родились
Именинников сегодня нет
Самые Интересные

Орфографическая ошибка в тексте:

Отмена Отправить