Как заработать деньги на лояльности клиента

Forbes.kz совместно с PwC Казахстан продолжают рассказывать читателям о клиентском опыте

Фото: © Depositphotos.com/weerapat

Мы уже рассказывали о том, что в современном мире бизнесу как никогда ранее нужно понимать и удовлетворять потребности своего клиента. При этом важно сохранить правильный баланс между удовлетворением абсолютно всех потребностей клиентов и прибылью организации.

Утверждение, что с клиентом необходимо работать, обычно не подвергается сомнениям. Затруднения возникают при переходе к практике: с чего начать, на что обратить внимание, куда инвестировать, как правило, ограниченные средства, какой эффект ожидается от улучшения клиентского опыта, и будет ли он вообще.

Сегодня мы хотим рассказать о четырех простых вопросах, последовательно отвечая на которые, предприниматель может построить работу по улучшению клиентского опыта.

Вопрос 1: Как можно сегментировать клиентскую базу?

Потребности, ожидания и возможности клиентов отличаются друг от друга. Сегментация, другими словами, группировка клиентов по определенным признакам, является первым шагом на пути к улучшению клиентского опыта. Пренебрегая этим шагом, компания будет относиться ко всем своим клиентам одинаково. Такой подход может привести к завышенным расходам, если, к примеру, бесплатно предоставлять дополнительные услуги тем, кому нужен только базовый сервис.

Хотя универсального рецепта не существует, предлагаем начать с трех распространенных (но от этого не менее эффективных) критериев для группирования клиентов:

- потребности (включая ожидаемое качество, цену, уровень обслуживания);

- доля в выручке и прибыли;

- количество и сложность потребляемых услуг или приобретаемых товаров.

Практика показывает, что оптимальное количество клиентских сегментов – от 4 до 6. Если их будет меньше 4 – разница в обслуживании не будет достаточной, больше 6 – может возникнуть ненужное усложнение.

На следующем рисунке показан пример двух из пяти сегментов, которые для себя выделил один телекоммуникационный оператор.

Вопрос 2: Какой путь проходит клиент при общении с компанией?

Каждое взаимодействие компании с клиентом – звонок, посещение сайта или вашего офиса – это шанс «потерять» или усилить его лояльность. Если задокументировать все такие взаимодействия, описать потребности и пожелания при каждом взаимодействии, получится так называемый «путь клиента» (customer journey). Потребности и пожелания будут отличаться для различных сегментов клиентов.

Самой распространённой ошибкой на данном этапе является неправильное определение начала или конца «пути клиента».

Российская сеть магазинов по продаже бытовой техники строила работу с клиентом с момента прихода в магазин: проводились тренинги для персонала, значительные инвестиции направлялись на улучшение интерьера и т.д. При этом выручка компании и доля на рынке продолжала падать. Как оказалось, 7 из 10 клиентов выбирали другой магазин по результатам поиска в интернете. Работа с клиентом до прихода в магазин: сайт компании, его популярность и структура, контент, удобство для пользователя – вот на что было нужно обращать внимание в первую очередь.

При определении «пути клиента» необходимо учитывать все каналы продаж и обслуживания, как онлайн, так и офлайн. Привычки современного потребителя таковы, что он может использовать несколько каналов одновременно: например, просматривать ассортимент интернет-магазина при посещении обычного. 

Люксовый бренд Burberry интегрировал онлайн- и офлайн-каналы, раздав своим менеджерам по продажам в магазинах по планшету. С их помощью клиент может ознакомиться со всем ассортиментом, не представленным на витрине, либо вовсе отсутствующем в определенном магазине. Менеджер при этом оказывает консультации и дает советы. В результате заказы, сделанные через планшет, принесли более 25% дохода от онлайн-продаж в 2014, а онлайн-продажи в целом выросли на 10%: клиенты заказывали онлайн, посещая магазин. Другие бренды по результатам опросов планируют последовать этому примеру.

На следующем рисунке показан упрощенный пример первых трех шагов на пути клиента. Требований и пожеланий клиента на каждом шаге может и должно быть больше.

Вопрос 3: Чем на своём «пути» клиент доволен, а чем нет?

На следующем этапе мы предлагаем определить, когда на своём «пути» клиент доволен взаимодействием с компанией, а когда нет. Это так называемые «болевые точки» (pain points).

На следующем рисунке показан упрощенный пример пути клиента с выделением «болевых точек» и моментов наибольшего удовлетворения клиентов.

Самым большим затруднением на данном этапе можно назвать правильное определение источника недовольства клиентов.

После опроса клиентов один казахстанский интернет-провайдер выявил: недовольство возникает на этапе обращения в кол-центр. Компания стала вкладывать деньги в сокращение времени ожидания на линии, проводила тренинги по навыкам коммуникаций для операторов, отвечающих на вызовы. Однако уровень удовлетворенности не повышался. Как выяснилось позже, клиенты были недовольны не долгим временем ожидания на линии или манерой общения операторов, а необходимостью звонить в кол-центр в принципе. Клиентам была нужна возможность самостоятельно изменить настройки, проверить баланс и провести другие простые операции без обращения в кол-центр, например, в своём личном кабинете на сайте оператора.

Вопрос 4: Что улучшить в первую очередь и как измерить улучшение?

Ни одна компания не может устранить все «болевые точки» и превратить их в источник положительного клиентского опыта. Финансовые возможности, время топ-менеджмента и рядового персонала ограничены, поэтому приходится делать выбор.

В случае с клиентским опытом рекомендуется начать с устранений проблем для своих самых важных клиентских сегментов. Другими словами, устраните причины, по которым самые важные клиенты могут отвернуться от вашей компании раз и навсегда. Тем не менее, работая только с «болевыми точками», вы станете «менее плохим», но не лучшим. Устранив основные недостатки, поймите, что больше всего ценят представители самого важного для вас сегмента, и концентрируйтесь на этом.

Обычно, для измерения текущего уровня удовлетворенности клиентов, а также для измерения прогресса компании используют показатель NPS – Net Promoter Score, индекс лояльности. NPS считается как разница между теми, кто готов порекомендовать услугу своим знакомым, и теми, кто не будет рекомендовать эту услугу.

Улучшение клиентского опыта не является одноразовым мероприятием: предпочтения клиентов меняются, как меняется и сама компания. Без выстроенного постоянного процесса измерения и улучшения клиентского опыта достигнутый прогресс быстро станет бесполезным.

Вот что рассказывают о клиентском опыте представители крупнейших казахстанских компаний.

Ольга Коржева, эксперт по работе с клиентским опытом, Kcell:

«Замедление темпов роста рынка телеком-услуг и усиление конкурентной борьбы стимулировали операторов перевести управление клиентским опытом на качественно новый уровень. Несмотря на внешние вызовы, в 2014 – 2015 Kcell активно реализовывал процесс внутренней трансформации. Одним из основных шагов на пути к новой философии клиентоориентированности было внедрение показателя NPS (чистый индекс лояльности) в корпоративные показатели компании, а также в индивидуальные показатели ключевым сотрудникам.

По мере развития CEM-методологии и получения первых результатов NPS, в Kcell был настроен целый ряд процессов по управлению обратной связью от абонентов. Обратную связь мы собираем от абонентов, обратившихся в наши офисы обслуживания или кол-центр. На основе полученных данных разрабатываются инициативы по устранению проблемных вопросов и улучшению клиентского опыта. Примечательно, что вопросы, связанные с клиентским опытом, обсуждаются на самом высоком уровне – каждые две недели проходят инициативные встречи с главным исполнительным директором и топ-менеджерами компании по дальнейшим шагам по повышению индекса лояльности. В результате, несмотря на достаточно сложные времена для телеком-индустрии, мы наблюдаем в Kcell стабильную положительную динамику индекса эмоциональной лояльности клиентов.

Стабильные результаты индекса говорят о главном: мы выбрали правильный подход к изменению клиентоориентированности. В наших планах продолжать активно развивать управление клиентским опытом в компании, ведь уровень потребительских знаний и соответственно требовательность наших абонентов растут изо дня в день».

Аскар Атагулин, главный менеджер пресс-службы АО «Казпочта»:

«С ростом потребностей населения Казахстана и развитием информационных технологий перечень продуктов и услуг почты постоянно модернизируется и обновляется. Сегодня современная Казпочта наряду с традиционными почтовыми предоставляет финансовые, логистические, агентские и брокерские услуги.

Клиентоориентированность для нас – это удобство и минимизация затрат времени для получения клиентами той или иной услуги. Наши усилия направлены на оптимизацию контакта с клиентом. Мы стремимся к тому, чтобы наши клиенты имели доступ к необходимой информации или к получению услуг в режиме онлайн или оффлайн, но уже в удобное для клиента время и месте.

Так, например, мы запустили онлайн-торговую площадку с возможностью доставки товаров в любой населенный пункт Казахстана. Также Казпочта вывела и запустила сервис по отслеживанию передвижения отправленной посылки. Кроме этого мы запустили постаматы -  автоматизированные терминалы по выдаче товаров, заказанных в интернет-магазинах».

О том, как измерить влияние клиентского опыта на прибыль компании, читайте в следующей статье.

: Если вы обнаружили ошибку или опечатку, выделите фрагмент текста с ошибкой и нажмите CTRL+Enter
7473 просмотров
Поделиться этой публикацией в соцсетях:
Об авторах:
Загрузка...
21 марта родились
Именинников сегодня нет
Хроники бизнесменов. Владимир Ким

На чём зарабатывает своё состояние №1 списка 50 богатейших бизнесменов Казахстана по версии Forbes Kazakhstan

Самые Интересные

Орфографическая ошибка в тексте:

Отмена Отправить