Как компаниям создать идеальный альянс, чтобы выжить в кризис

В сложные времена, когда идет борьба за клиентов и ресурсы, не многие компании способны выжить в одиночку

Фото: © Depositphotos.com/antrey

Нынешние времена требуют, чтобы компании работали в связке для достижения поставленных задач. Вне зависимости от стратегического партнера и вида союза, стратегические альянсы могут стать отличным инструментом для увеличения прибыли, особенно в малом бизнесе (см. предыдущую статью).

В США количество стратегических альянсов стремительно растет. Только в 2016 количество партнерств между компаниями выросло на 25%. Как правило, эти союзы приносят треть общих доходов владельцам компаний. Казалось бы, отличный результат. Но от 60% до 70% стратегических альянсов терпят неудачу. Несмотря на желание руководителей, перспективы сотрудничества и множество консультационных материалов на тему идеального альянса, многие компании остаются у разбитого корыта.

Стандартные советы гласят: “Создайте правильный бизнес-план, скрепленный грамотно составленным контрактом. Определите показатели для оценки работы вашего альянса. Выстраивайте структуру партнерства”. Эти советы довольно просты и являются неотъемлемой частью любой деловой договоренности. Однако стратегический альянс - это не просто деловая договоренность. Партнерство требует гибкости и независимости между компаниями для борьбы с конкурентами и преодоления вызовов со стороны рынка. Альянсы требуют способности грамотно использовать сильные стороны и операционные стили компаний. Для того чтобы не оказаться в числе неуспешных альянсов, предлагаю обратить внимание на пять принципов идеального партнерства.

1. Концентрируйтесь не на бизнес-плане, а на том, как работать с партнером

Многие компании на горьком опыте поняли, что нельзя начинать партнерство без детального бизнес-плана. Но хорошая стратегия позволит пройти только половину пути.  Излишняя “зацикленность” на бизнес-плане мешает изучить культуры компаний и то, как нужно взаимодействовать.

Этот принцип не умаляет важность бизнес-плана. Однако компании, чьи попытки сформировать альянсы закончились плачевно, утверждали: причинами неудач являлись:

- потеря доверия к партнеру,

- несогласие к подходу реализации того или иного действия,

- проблемы с коммуникациями и невозможность разрешить какое-либо разногласие. Неправильный бизнес-план очень редко является причиной неудачи альянса, ровно так же, как и хороший бизнес-план не всегда может спасти союзы от краха.

Успешные альянсы изначально пытаются интегрировать две компании в одну. Более того, успех партнерства зависит и от умения компаний работать вместе так, будто они являются одной организацией. Для того чтобы добиться такого результата, необходимо четко понимать как работает партнер: как он принимает решения, как сотрудники взаимодействуют внутри компании, как распределяются ресурсы. Такой подход требует детального изучения организационной структуры, политик, норм и культуры компании. Партнерам необходимо использовать эту информацию для формирования альянса.

Как правило, будущие союзники обсуждают, какими они видят свои взаимоотношения, однако никто не углубляется в детали и не разъясняет, что он или она имеет в виду.

Например, две организации говорят о том, что хорошее партнерство строится на доверии и уважении. Но, оба эти критерия могут означать совершенно разные вещи для этих организаций. Один партнер может думать что он проявляет доверие и уважение будучи прямым, открытым и активно вовлекаясь во все процессы партнерства. Тогда как второй партнер может ожидать, что, доверяя, партнеры могут принимать многие решения самостоятельно. Такое различие восприятий может саботировать альянс.

Merck - международная фармацевтическая компания, в которой мне довелось работать. Как и многие ее конкуренты, она очень сильно зависят от стратегических альянсов. Во время анализа своего “портфеля” альянсов руководство поняло: несмотря на то, что все партнерства были подкреплены отличными бизнес-планами и прочей документацией, большинство из них не могли реализовать свой потенциал. Для того чтобы изменить ситуацию, компания решила изменить свой подход к делу.

После того как принимается решение о сотрудничестве, компания погружается в программу под названием “запуск взаимоотношений”. На протяжении 4-6 недель компания, проводя собрания с будущим партнером, определяет потенциальные проблемы партнерства и выявляет пути их преодоления. Кроме того, Merck изучает культуру, политику и поведение партнера для того, чтобы повысить эффективность альянса. В итоге в Merck четко понимают, какие шаги необходимы для принятия решений в компании партнера, хорошо знает иерархию партнера и поведение ключевых сотрудников.

Более того, для того, чтобы решать проблемы, связанные с альянсом, компания имеет специального сотрудника, должность которого звучит как “альянс-менеджер”. Этот человек решает все вопросы партнерства и детально описывает все возможные трудности и пути их решения, до запуска альянса. 

К сожалению, такой подход используют не многие компании Казахстана. Создавая бизнес-план, следует планировать и то, как компания будет взаимодействовать с партнером. Также следует определить сотрудников, которые будут отвечать за управление альянсом. 

2. Правильно определяйте цели на каждом этапе альянса

Когда компании садятся подписывать договор о сотрудничестве, тут же прописываются такие цели, как увеличение прибыли, увеличение доли рынка, снижение затрат и т.д. После чего успешность альянса измеряется именно по этим показателям из месяца в месяц. Очень редко случается так, что в первые месяцы альянсы удовлетворяют данные показатели. Соответственно, менеджмент и сотрудники компаний теряют веру и интерес к проекту. После чего альянс считается несработавшим.

Сущность альянсов такова, что желаемых результатов иногда приходиться ждать довольно долго. Для того, чтобы избежать таких ситуаций, в первые месяцы следует сосредоточиться не на конечных целях сотрудничества, а на пути достижения целей. Хорошие показатели по этим критериям могут помочь сохранить веру в проект и не дать альянсу умереть. Например, первые три месяца компании могут сосредоточиться на обмене информацией, генерации идей, сроках принятия решений. Такие цели могут показаться простыми, либо чересчур мягкими, однако, само определение таких целей может быть очень полезным. Подобный подход поможет в самом начале указать на потенциальные проблемы в партнерстве, которые можно решить “на берегу”.

Крупная страхования компания Европы, назовем ее STF, создала альянс с IT- и страховыми компаниями для экономически эффективной разработки новых услуг для клиентов. Особенностью STF является то, что в целях альянса есть пункты, которые направлены на отслеживание прогресса альянса в достижении цели. Например, STF c первого дня альянса создала систему отслеживания вопросов и проблем возникавших у ключевых сотрудников обеих компаний. Отчеты системы ежедневно просматривались руководителями компаний.

Благодаря такому подходу руководители STF и стратегический партнер выявили, что директоры департаментов спорили ежедневно о том, где следует закупать услуги - у постоянного поставщика, или у поставщика с самой низкой ценой. Благодаря такому событию руководство сразу же решило описать и решить все возможные проблемы такого характера, пока это не загубило альянс.

Выполнение плана продаж, захват доли рынка и снижение затрат безусловно должны быть главными целями альянса, но они не должны быть постоянным фокусом руководства. В первые месяцы постарайтесь фокусироваться на более мелких деталях, которые определяют успешность старта альянса – такие, как обмен информацией между сотрудниками, подход к принятию решений, система отслеживания проблем и т.д.

3. Вместо того чтобы искоренять различия, используйте их для роста

Альянсы строятся на познании различий между компаниями, будь то рынки, потребители, процессы, культуры или ноу-хау. К сожалению, в течение двух-трех месяцев компании забывают об этом.

Множество альянсов после договоренности о сотрудничестве тратят огромное количество времени на разрешение конфликтов и определение того, что должно быть сделано и как. В большинстве случаев компании считают, что “наши различия нас замедляют” и выбирают “единое правильное решение”.

Неудивительно, что “единое правильное решение”, работавшее ранее для одной компании, перестает работать для альянса. Случается это из-за различия в подходах и работы компаний. Именно поэтому следует искать решение, используя различия обеих компаний, вместо использования старых протоптанных дорожек. Не стоит забывать, что во время поиска нового “правильного решения” у вас получится создать новую ценность для ваших потребителей.

Во время партнерства HP и Microsoft эти компании испытывали колоссальное количество проблем. Сотрудники обеих компаний считали друг друга некомпетентными, медленными, старались игнорировать совместные работы. Причиной тому, по словам сотрудников, являлось то, что между HP и Microsoft нет ничего общего.

Партнерство компаний постепенно рушилось, пока не вмешалось руководство. Тогда альянс-менеджеры компаний решили систематически документировать различия между компаниями и создали специальные рабочие сессии. В рамках этих встреч обсуждалось, как могли бы быть использованы различия между компаниями для создания новых идей и продуктов. Во время этих сессий стало ясно, что сотрудники не совсем осознавали сильные стороны альянса и больше фокусировались на различиях. После сессий картина кардинально изменилась и сотрудники обеих команд стали больше ценить иной подход к работе.

Каждый новый альянс требует детальной работы с командой. Обращайте внимание на ключевые различия между компаниями и используйте их для укрепления альянса.

4. Выходите за рамки формальных мер для улучшения взаимодействия между сотрудниками

Подобно тому, как партнеры сосредотачиваются на создании прочных отношений в начале альянса, следует развивать эти отношения на протяжении всего партнерства. Лидеры организаций всегда должны активно способствовать продуктивному взаимодействию между всеми сотрудниками альянса. Несмотря на то, что создание формальных мер, как совещания руководителей для определений задач и направления альянса, считаются эффективным методом обеспечения взаимодействий, успех не гарантирован. Именно поэтому, очень важно налаживать сотрудничество не только в верхах, но и между всеми сотрудниками организаций.

Необходимость взаимодействия между сотрудниками компаний может казаться само собой разумеющимся, однако, на практике это правило не всегда соблюдается. Более 70% компаний разработали формальные меры для контроля альянсов, но только 10% разработали инициативы по форсированию взаимодействий между людьми.

Возможно, самым основным препятствием на пути к продуктивной совместной работе компаний является страх быть наказанным. Это случается, когда участники альянса, будь то топ-менеджеры, либо менеджеры среднего звена, обвиняют друг друга в совершённых ошибках. Этот простой человеческий недостаток должен быть заменен на беспристрастный анализ того, как обе стороны способствовали созданию ошибки, и то, что каждый из них может сделать, чтобы все исправить.

Такой подход поможет перенаправить время и силы с выявления и наказания виновных, на продуктивную диагностику и предотвращение проблем. Помимо этого, отказ от поиска виновных поможет предотвратить утаивание информации от партнеров, такие как презентации, исследования рынка и другие материалы, которые, по мнению сотрудников, могут указывать на недостаток компетенций. Что, в свою очередь, повлечет за собой наказание. Не играйте в полицейских, создавайте условия для полного взаимодействия между сотрудниками, без страха быть наказанными или неуслышанными.

5. Ваши сотрудники - неотъемлемая часть альянса, так же, как партнеры и клиенты

Данная рекомендация может показаться ересью, но это не так. Руководители компании порой до фанатизма фокусируются на партнере и клиентах, которых собираются обслуживать в альянсе. Иногда это приводит к тому, что союз саботируют свои же сотрудники.

Не менее важным и зачастую более сложным, является поддержание приверженности и согласованности между бизнес-подразделениями (финансы, маркетинг, продажи, логистика) собственной компании. Ведь ваши сотрудники компании напрямую влияют на успех альянса.

Несколько лет назад две небольшие IT-компании Казахстана ATC и ITS решили объединиться для совместной разработки крупного проекта. Через год компании занимались тем, что решали проблемы, связанные с альянсом. Все это - несмотря на то, что компании разработали отличный продукт. Обе фирмы наняли отличных проектных менеджеров для управления альянсом. Также партнеры тщательно изучили стили работы друг друга и инвестировали кучу времени и денег в руководство по взаимодействию.

Альянс был построен на рекомендациях зарубежных экспертов. Как говорил один из учредителей компании ITS, “нам сказали, чтобы мы маниакально фокусировались на наших партнерах и клиентах, что мы и делаем”. Однако в то время как все внимание было приковано к партнерам, компания ITS перестала видеть, что происходит внутри. Тогда как альянс продвигал новый продукт, руководители подразделений ITS двигались в разные стороны. Главы маркетингового подразделения, финансового подразделения и подразделения по развитию бизнеса стали по-разному смотреть на альянс. Некоторые стали задавать вопросы касательно целесообразности достижения той или иной цели, другие критиковали производительность альянса и устроили саботаж.

Компания разделилась на два фронта. Споры об альянсе стали нормой трудовых будней. Сотрудники не могли договориться между собой. Неудивительно, что спустя время партнеры ITS стали получить противоречивые письма. Руководителям подразделений ATC казалось, будто альянс был сформирован не с одной, а с четырьмя разными компаниями.

Спустя время, когда до краха альянса осталось всего чуть-чуть, руководство ITS разобралось в ситуации и выровняло ожидание и представление подразделений об альянсе. Оглядываясь назад, руководство поняло, что альянс был создан, спроектирован и запущен с помощью только двух подразделений - маркетинга и финансов. Соответственно мнение других департаментов никто не спрашивал. Все было хорошо до тех пор, пока обделенные департаменты не начали активно участвовать в задачах альянса.

Лидеры компаний попытались “залатать пробоины” союза. К сожалению, команды потеряли веру в альянс. Большинство руководителей высшего звена каждой компании заявили, что сотрудничество следует прекратить из-за отсутствия единой цели и отсутствия понимания путей достижения этой цели.

Подобный опыт вынуждает многие компании тщательно работать со всеми заинтересованными лицами (клиентами, партнерами и сотрудниками компаний).

Очень важно не забывать, что самая уязвимая часть крепости внутри ее стен – та, которая всегда открыта для людей находящихся внутри. Именно поэтому следует обращать внимание на все составляющие альянса.

Компании могут инвестировать огромное количество времени и сил, возлагая большие надежды на альянсы в качестве двигателя роста. Однако больше половины из этих альянсов терпят неудачу. Именно поэтому очень важно тщательно планировать партнерство, обращая внимание на малейшие детали.

: Если вы обнаружили ошибку или опечатку, выделите фрагмент текста с ошибкой и нажмите CTRL+Enter
5029 просмотров
Поделиться этой публикацией в соцсетях:
Об авторе:
18 сентября родились
Именинников сегодня нет
Самые интересные материалы сайта у тебя на почте!
Подпишись на рассылку
Самые Интересные

Орфографическая ошибка в тексте:

Отмена Отправить