Когда в Казахстане начнется производство своего автомобиля

Незаурядный руководитель может легко повлиять на бурное развитие бизнеса. Президент Группы автомобильных компаний Allur Group Андрей Лаврентьев раскрывает секрет, как за 10 лет превратить стартовый капитал в $20 тыс. и гаражный бокс в крупнейшего автопроизводителя Казахстана с годовым оборотом в $270 млн.

Сегодня Лаврентьев смотрит далеко за горизонт и строит планы, что еще через 10 лет большинство казахстанцев будут отдавать предпочтение автомобилям местного производства, включая автомобили от Allur Auto. По его расчетам, к тому времени оборот компании может составить около $2 млрд. Достичь такого результата вполне реально, считает Андрей Лаврентьев, ведь в Казахстане сейчас есть все условия для развития собственного автопрома.

Юрист с медицинским уклоном

Сложно сказать, о какой судьбе мечтали родители Андрея, но вряд ли они предполагали, что к 33 годам их сын будет управлять сотнями миллионов в инвалюте. Такому они его научить не могли, зато передали ему свои сильные черты характера, которые пригодились спустя десятилетия. Отец Андрея – Сергей Петрович, инженер по техническим гидросооружениям, кандидат наук, по проекту которого была построена плотина на Бартогайском водохранилище. В свое время этот проект вызывал много споров, потому что в нем применялась новая система шахтного водосброса. Институт, где работал отец Андрея, занимался развитием мелиоративной системы в Казахстане.

О руководящих постах речи не было, и бывшему студенту было предложено стать продавцом запчастей с окладом в $200

«Я часто бывал на работе у отца – садик, куда я ходил, был совсем рядом, – вспоминает Андрей Лаврентьев. – Помню, какое сильное впечатление на меня тогда произвели испытательные лаборатории института: все эти модели платин, каналов, тестирование на устойчивость сооружений к землетрясениям. Я видел кропотливую, подчас дотошную работу инженеров и благодаря этому уже с детства четко понимал, что дела нужно доводить до конца».

Помимо того что отец Андрея инженер, он еще и военный в звании полковника. Дед Андрея – Петр Федорович, фронтовик, летчик, после войны работал директором «Казгидромета», являясь доктором наук. Мужская линия военных и инженеров усилилась влиянием матери Эллы Антоновны, которая работала в Госплане экономистом, – от нее Андрею досталась системность. К тому же по маминой линии дедушка, бабушка и тетя – учителя, «инженеры человеческих душ». В будущем Андрею поможет опыт учительской династии при построении отношений с коллективом и партнерами. Поэтому многие люди характеризуют Андрея как отзывчивого и терпеливого руководителя, товарища и коллегу.

Когда Андрей пошел во второй класс, его мама сильно заболела. Тогда он решил, что все люди на Земле должны быть здоровыми, – он забрал документы по окончании 8-го класса и пошел учиться на фельд­шера в медицинский колледж, не сказав об этом родителям. Для кого-то мечта детства – космос, для кого-то – медицина. Однако он не стал работать врачом, насмотревшись на то, что творилось в здравоохранении начала 90-х годов прошлого века. Следующим собственным решением в обучении стала юриспруденция, которой его учили в Высшей школе права. На последнем курсе Андрей женился, и пора было уже приносить в семью деньги, но по профессии вакансий не было, несмотря на отличное образование и постоянные поиски работы.

Баварский след

Наверняка Андрей стал бы юристом, если бы не случайное предложение работы со стороны его брата, который в то время трудился на посту финансового директора в автомобильном центре «Бавария». О каких-то руководящих постах речи идти не могло, поэтому бывшему студенту было предложено стать продавцом запасных частей с окладом в $200. «Поначалу было интересно – все-таки первая работа, но через несколько месяцев стало скучно, да и, по правде говоря, денег не хватало: семья, супруга в положении. Поговорил с директором, попросил подработку, стал ухаживать за газоном за дополнительные $50 в месяц», – рассказывает Андрей Лаврентьев.

Спустя некоторое время спрос на машины в Казахстане увеличился, компании потребовались дополнительные сотрудники, и Андрею предложили перейти в таможенный отдел. В 2001 году он возглавил департамент таможни и логистики автоцентра «Бавария», проработав в этой должности до 2003 года.

Автомобильный бизнес начала 2000-х годов стремительно набирал обороты, становясь все более интересным и перспективным для инвестиций. Поэтому Андрей Лаврентьев решает со старшими партнерами Нурланом Адиловым и Гафуром Иксан начать свое дело – взять в аренду сервисное помещение, в котором они открыли СТО на улице Сатпаева, угол Ленина, в Алматы. Вложив $20 тыс. в аренду бокса площадью в 1000 «квадратов», его отделку, инструменты, они стали думать, как назвать компанию. Перебрав много вариантов, Гафур Иксан, будучи на тот момент совладельцем компании, предложил остановиться на беге лошади, который доступен лишь породистым скакунам, – аллюр. Все поддержали данное название. С тех пор компания стала называться Allur Auto, и уверенным аллюром пошла в рынок.

В качестве специализации были выбраны корейские автомобили, которых в Казахстане было к тому времени много, и крайне не хватало центров техобслуживания. Начинать свое дело было трудно и финансово и морально, ведь в «Баварии» Андрей трудился в костюме, а в залитый маслом ангар не придешь в белой рубашке. Поэтому они сделали ремонт, поставили комнату переговоров, переодели рабочих, открыли кафе. «После того как дело пошло, у меня возникло стойкое убеждение, что Allur Auto необходим известный автомобильный бренд, – делится Лаврентьев. – А какой бренд может получить СТО, которых в стране тысяча и у которого за плечами лишь сервисный опыт? Мы сделали массовую рассылку предложения по многим автомобильным производителям, на которое откликнулся лишь SsangYong».

Корейцы затребовали от компании документы, а также планы продаж. В свой первый дилерский поход Allur Auto отправился, гарантировав SsangYong продать в Казахстане не менее 55 машин за год, что устроило корейского производителя. Молодой казахстанской компании удалось перевыполнить поставленный план, продав за первый год 65 автомобилей, став лучшим новым дилером SsangYong. К концу 2004 года оборот компании уже составлял $3 млн.

Корейский опыт воодушевил менеджмент молодой компании, и спустя год, в 2005-м, Allur Auto получает бренд Fiat, Iveco, затем Suzuki, Mitsubishi, Isuzu, Zaz Chance. С 2007 года дилерские центры нашей компании начали открываться в регионах Казахстана.

Любопытно, что скрупулезность инженера, доставшаяся Андрею от отца, пригодилась ему еще раз при переговорах с Suzuki. Торги с японцами за дилерство шли полтора года, каждая деталь договора проверялась и перепроверялась несколько раз. Японские менеджеры жили в Казахстане и осматривали все, вплоть до того, как запчасти лежат на складах, – такой у них подход к принятию решений. Поэтому японские производители редко меняют своих иностранных партнеров. Переговоры со вторым японским брендом – Mitsubishi – были проще в плане того, что у Allur Auto уже был опыт общения с менеджерами из Страны восходящего солнца. «Mitsubishi – самые надежные наши партнеры. С японцами вообще интересно работать, многому у них можно научиться, очень системная нация. Я считаю, что японцы – лучшие менеджеры: они сложны в переговорах, но когда соглашение достигнуто, механизм работает четко, как часы», – делится опытом Лаврентьев. 

По его мнению, корейцы в переговорах сильно отличаются от японцев. У корейцев всегда несколько вариантов решения одной проблемы, поэтому они мобильнее, что выдвигает их сейчас на первые места во всем мире по продажам. 

Санация кадров

Поначалу Андрей Лаврентьев возглавлял в Allur Auto отдел продаж, а с 2007 года перешел на должность коммерческого директора. В это же время с поста генерального директора уходит один из основателей Allur Auto Нурлан Адилов, на место которого приходит новый человек. Об этом этапе своей работы Лаврентьев рассказывает без особого энтузиазма, сославшись на то, что был против назначения нового генерального директора из-за принципиальных расхождений в ведении бизнеса. «Я тогда был в корне не согласен с назначением и дважды подавал в отставку с поста руководителя коммерческой службы. У нас были разные взгляды на подходы в ведении дела, – говорит Лаврентьев. – И если бы не случилось кризиса, то я наверняка не работал бы в Allur Auto. Остаться на посту меня уговорил Еркеблан Окаев. Он же и предложил в будущем назначить меня на пост генерального директора». 

В 2008 году с началом кризиса в стране пропал спрос на автомобили, как пропала и команда Allur Auto. Долги компании перед банками на тот момент составляли $27 млн. Более того, совладельцы компании уже не верили, что удастся выкарабкаться из этой ямы. «Основные акционеры компании тогда стояли перед выбором – или развивать Allur Auto, или же начинать процедуру банкротства, – рассказывает Лаврентьев. – В таком виде я с командой моих лояльных сотрудников принял Allur Auto и занял должность генерального директора. Компанию удалось отстоять благодаря авторитету одного из акционеров – Еркеблана Окаева, который убедил остальных, что нужно бороться: сделать реструктуризацию долгов, искать новые бренды и новые возможности для развития».

Забегая вперед, скажем, что, став генеральным директором, Андрей Лаврентьев оправдал надежды. Компания при поддержке одного из акционеров закрыла к концу 2009 года все банковские просрочки, а к 2010 году погасила все долги компании. Но это произойдет лишь через несколько лет, а в 2008 году Лаврентьеву нужно было решать тысячи проблем, о которых он еще не подозревал.

Акционерам удалось подбодрить Андрея, увеличив его долю в компании вдвое – до 15%. Он рассказывает, что, кроме морального удовлетворения, эта доля ничего не стоила. Сейчас же ему принадлежит пятая часть компании.

Первое, что сделал Лаврентьев, став генеральным директором, – собрал руководителей направлений и нарисовал карту задач. Здесь проявились черты характера Андрея, доставшиеся ему от родителей: он с дотошностью инженера и системностью экономиста изучал работу компании – от уборки помещений до закупки автомобилей. «Эта карта висит у нас до сих пор здесь, в зале совещаний, – показывая на огромное, во всю стену, полотно, говорит Лаврентьев. – Здесь то, что мы сделали, задачи текущие и стратегические. Вообще, без поддержки старших товарищей мне было бы очень тяжело. Мне везло, и я встречал в жизни людей, которые мне помогли в том или ином деле. Я им всем сильно благодарен и считаю, что одному добиться успеха практически невозможно».

Собери меня, если сможешь 

В 2009 году Allur Auto совместно с «АгромашХолдингом» объявили о начале крупноузловой сборки автомобилей SsangYong в Костанае. А в ноябре 2010 года с конвейера сошел первый автомобиль SsangYong, собранный на новом казахстанском заводе. Лаврентьев признается, что проект сборки автомобилей в Казахстане обсуждался в компании давно, правда, подвел кризис, и планы пришлось отложить.

Менеджеры Allur Auto долго присматривали площадки, где можно было бы разместить производство. Костанай был выбран из-за того, что цеха были в хорошем состоянии, функционировала своя железнодорожная ветка, на предприятии работали отличные специалисты – к тому времени там уже существовало производство сельхозтехники. Еще одним решающим фактором для выбора костанайской площадки стала географическая близость к России, ведь уже тогда Лаврентьев рассматривал российский рынок в зоне интересов Allur Auto.

«Когда мы зашли на площади «АгромашХолдинга», вся основная инфраструктура была уже восстановлена. В оборудование мы вложили около $40 млн и привлекли заем на логистический комплекс более $10,5 млн, – дает расклад Лаврентьев. – Сразу скажу, что мы расширяем производство с каждым годом, например в этом году мы инвестировали $72 млн в покупку линий по сварке, покрас­ке и окончательного производства автомобилей. Проект поддержал «БРК-Лизинг» по программе «Производительность-2020». Уникальность этого производства для Казахстана в том, что оно независимо и на нем можно собирать любую марку легкового автомобиля. В этом году мы переходим от «отверточной» сборки к автоматизированному производству – только по сварке кузова у нас 3,5 тыс. операций. В общем 70% работ будет проходить в автоматическом режиме».

Разделяй и властвуй

Когда Allur Auto обзавелась собственным производством, Лаврентьевым было принято решение о выделении основных бизнесов компании в отдельные направления, с созданием группы компаний. «Мы рассматриваем производственный бизнес, дистрибуцию и розницу отдельно. Производство не должно заниматься ничем, кроме производства, и так далее, – дает совет гендиректор Allur Auto. – Если наш собственный дилер будет работать плохо, то наши же дистрибьюторы не будет с ним работать – это наша политика. Во всем должна быть здоровая конкуренция».

В настоящее время годовой оборот Allur Auto составляет $267 млн, компания присутствует в 12 регионах Казахстана, а на следующий год намерена выйти в Россию с автомобилями собственного производства. Первым регионом для международной экспансии выбран Челябинск. «В целом мы планируем продать в Россию в следующем году 8 тыс. своих автомобилей, – делится планами Лаврентьев. – К 2020 году мы намерены ежегодно отправлять на российский рынок по 100 тыс. авто в год. В рамках этой стратегии мы намерены открыть в России сеть дилерских центров в Москве, Санкт-Петербурге, Челябинске и Екатеринбурге. Также рассматриваем возможность объединения с одной из российских групп. Потому как у нас существуют риски. Российские бизнесмены всегда готовы заработать на беспечности своих младших партнеров».

Стратегия выхода Allur Auto на российский рынок будет молниеносной, но усилена подготовкой в несколько лет. «С 2014 года мы дополнительно начнем производить на нашей линии Toyota, модель Fortuner, и до 2015 года мы будем учиться делать качественный товар. В течение 2015 года у нас будет установлено новое оборудование, а с 2016 года произойдет уже форсированный выход на российский и белорусский рынки. К 2020 году, я гарантирую, костанайское предприятие будет производить консолидировано 100 тыс. автомобилей в год», – раскрывает стратегию Allur Auto Андрей Лаврентьев.

По его данным, глобальные инвестиции компании в производственные проекты и продвижение на иностранных рынках до 2020 года составят около $240 млн – дополнительные сварочные линии, модернизация литейного производства. Помимо Toyota компания запускает производство Peugeot в Казахстане и ведет переговоры с еще одним глобальным брендом, называть который Лаврентьев пока не стал.

Смотря на северные рынки, Allur Auto не забывает и о казахстанском, усиливая свое присутствие новым форматом автомобильного города. В мае нынешнего года компания запустила торгово-выставочные площади под брендом Auto City. «Мы первые, кто запустил подобный формат в Казахстане, такая же локализация встречается только в Китае и России», – говорит Лаврентьев.

Если наш собственный дилер будет работать плохо, то наши же дистрибьюторы не будут с ним работать

Проект в Алматы обошелся компании в $37 млн – 60% собственные средства, остальное – заемные деньги. Срок окупаемости – до семи лет. Главный финансовый партнер компании в этом проекте Цеснабанк.

Наше – все

Размышляя о планах Allur Auto по поводу производства собственной марки, Лаврентьев объясняет, что в автомобильном производстве все легко и понятно, как в жизни человека: сначала детский сад, затем первый класс, институт и так далее. «Развитие автопрома происходило во всех странах одинаково, – приводит аналогии Андрей Лаврентьев. – Сначала государством поднимаются таможенные пошлины, тем самым обеспечивается климат для производства. После этого компании начинают делать автомобили на линиях крупноузловой сборки в течение трех лет».

Вторым этапом становится налаживание линии сварки и окраски – этот процесс в любой стране занимает не менее 10 лет. Параллельно следует старт производства запасных частей. На третьем этапе – ходовой, салона, шин, стекла, в итоге достигается локализация производства 50%. «Кроме этого, у предприятия должны быть рынки сбыта не менее 100 тыс. автомобилей в год. Если все вышеперечисленные условия выполнены, то компания покупает лицензию на производство автомобиля целиком, включая платформу. Такая лицензия стоит не менее $100 млн, а создание новой платформы иногда доходит и до $1 млрд», – говорит Лаврентьев.

Для того чтобы разрабатывать собственную платформу, нужен рынок сбыта не менее миллиона машин в год. 

Емкость казахстанского рынка, по данным Лавреньева, составляет до 300 тыс. машин в год, а в денежном выражении около $5 млрд. После вступления Казахстана в Таможенный союз и повышения таможенных пошлин на ввозимые иномарки казахстанцы не стали покупать меньше машин, они обратили внимание на бюджетные варианты автомобилей производителей ТС.

«Почти 70% покупок авто в Казахстане – это коридор $10–17 тыс. Наши Zaz Chance разлетаются как горячие пирожки. Почему? Потому что покупатель уже не хочет приобретать автохлам за $3 тыс., как раньше, из-за новых реалий Таможенного союза. Он приходит в наш салон, оставляет эти деньги как первоначальный взнос и уезжает через 15 минут на новом авто», – говорит Лаврентьев.

По его мнению, чтобы рынок двигался дальше, необходимо на государственном уровне решить несколько задач. Главное – это принятие программы утилизации и строительство соответствующей инфраструктуры. «Здесь показателен опыт России – приводит пример Андрей Лаврентьев. – За три месяца они отправили под пресс 450 тыс. старых авто, пустив полученный металл снова в отрасль. На средства от утилизационного сбора строятся перерабатывающие предприятия, а человек, сдающий автохлам, получает за него деньги – первый взнос на новый автомобиль».

Он считает, что Казахстан, вступая в ВТО, открывает рынок. «Если мы находимся в Таможенном союзе, то у всех должны быть одинаковые таможенные пошлины и отработанные защитные механизмы господдержки», – считает гендиректор Allur Auto.

Старые автомобили будут уходить на утилизацию, а сырье поступать на переработку для новых производств

Вопрос по утилизации стоит сейчас очень остро. И необходимо решать вопрос по созданию утилизационной инфраструктуры – либо этим занимается государство, либо частный бизнес. Но для этого нужно создать условия. Взамен старых авто горожане должны будут получать компенсацию – отсроченный сертификат. Стоимость такого сертификата, по мнению Лаврентьева, должна быть не меньше первоначального взноса за новое авто, примерно $1,5 тыс.

Старые автомобили будут уходить в переработку, а сырье поступать на автокомпонентные производства, откуда – на производственные мощности национальных автопредприятий.

При соблюдении всех условий казахстанские автопроизводители смогут занять не менее половины собственного рынка – около 150 тыс. автомобилей в год.

Говоря о будущем, Андрей Лаврентьев упомянул о своей мечте: «Я очень хочу, чтобы к 2025 году Allur Auto представил, например, на международной выставке во Франкфурте-на-Майне собственный автомобиль, произведенный на базе иностранного». Принимая во внимание его системность и кропотливость как руководителя Allur Auto, мечты и планы Лаврентьева представляются реальными. 

Фото: Андрей Лунин

 

: Если вы обнаружили ошибку или опечатку, выделите фрагмент текста с ошибкой и нажмите CTRL+Enter
24389 просмотров
Поделиться этой публикацией в соцсетях:
14 ноября родились
Именинников сегодня нет
Самые интересные материалы сайта у тебя на почте!
Подпишись на рассылку
Самые Интересные

Орфографическая ошибка в тексте:

Отмена Отправить