Елена Бахмутова: Эффект от трансформации ФНБ проявится к 2020

7990

Зачем казахстанским компаниям нужна трансформация и как победить в игре на опережение, рассказали в интервью Forbes.kz Елена Бахмутова, заместитель председателя правления АО «Самрук-Казына», и Сергей Перапечка, директор The Boston Consulting Group

Фото: Арман Найман
Елена Бахмутова.

F: Год назад, осенью 2014, совет директоров АО «Самрук-Казына» одобрил программу трансформации, а вскоре эта тема стала популярна и в частных компаниях. Почему трансформация стала активно обсуждаться в Казахстане именно сейчас?

Елена Бахмутова: Идея трансформации логично вытекает из планов государства войти в 30 самых развитых стран мира. Да, это непростая и комплексная задача, на решение которой направлены многие действующие и разрабатываемые государством программы. Трансформация ФНБ «Самрук-Казына» - одна из них.

Трансформация нужна, чтобы помочь компаниям войти в высшую лигу на международной арене, а не только на казахстанском рынке. Это касается и Казахстана в целом, и нацкомпаний, и конкретно Фонда.

Сергей Перапечка.

Сергей Перапечка: Если смотреть на глобальную картину, сегодня практически во всех странах и индустриях компании сталкиваются с изменениями, и конкурентные преимущества, благодаря которым компании когда-то выигрывали, уже не дают таких гарантий, как раньше. Сегодня нужно пересматривать траекторию своего развития раз в 5-7 лет, а не в 10-15, как было еще 10 лет назад. Те же стартапы, у которых более гибкая операционная модель, начинают отвоёвывать долю рынка. Поэтому компаниям приходится пересматривать организационную структуру, стратегию, кадровые ресурсы, чтобы адаптироваться под текущую среду. Все эти изменения в комплексе и есть трансформация. Сейчас многих беспокоит нарастание кризисных явлений. Это действительно угроза, но для трансформации это возможность; кризис - лучшее время для проведения крупных преобразований.

F: Это означает, что большинству казахстанских компаний нужно будет в обозримом будущем запустить процесс трансформации? Сколько он может длиться и как оценивать промежуточные результаты?

Е.Б.: Совместно с BCG мы прогнозируем, что ощутимый экономический эффект трансформации Фонда проявится к 2020, но на этом пути уже есть небольшие победы.

С.П.: Практически все казахстанские компании серьёзно не пересматривали свои процессы, функционал, продукты много лет, они развивались эволюционно. А тенденция соответствовать международным стандартам, равняться на лучшие практики становится всё отчетливее. 

Нужно понимать, что трансформация – это многоэтапный и комплексный процесс, он длится годами, и первые результаты можно увидеть лет через пять. Например, у малазийского фонда Khazanakh, с которым часто сравнивают ФНБ «Самрук-Казына», ушло порядка 10 лет, чтобы пройти свою программу. Вместе с тем фонд поэтапно повышал стоимость активов за счет повышения их прозрачности, сокращения издержек при централизации процессов закупок, IT, внедрения финансового моделирования в ежедневной работе с активами, изменения системы мотивации персонала.

F: Скажется ли программа «100 шагов» на жизни компаний, которые отстают от современных темпов?

Е.Б. Одно из направлений реформ – это создание компактного профессионального правительства и изменение взаимодействия правительства с бизнес-структурами. На фоне этого программа трансформации и новая модель Фонда могут стать пилотной площадкой для апробирования новой модели взаимодействия между государством и подчинёнными структурами.

С.П.: Программа, в частности, предусматривает привлечение «якорных инвесторов» и создание совместных предприятий, вхождение в капитал. Одна из целей трансформации – повышение прозрачности компаний, что критично важно для инвесторов. Качественно проведя перестройку процессов и укрепление системы корпоративного управления, можно привлечь сильных международных партнёров для выхода активов на уровень международной конкурентоспособности. Примеры всем известны - «Эйр Астана» или завод по строительству локомотивов КТЖ.  

F: Тогда какой момент для трансформации можно назвать правильным?

Е.Б. Лучшая практика – это опережающая трансформация, то есть трансформация, которая начата заблаговременно. Согласно исследованиям коллег из BCG, 71% компаний реагируют на внешние изменения с опозданием, из-за чего оказываются под сильным конкурентным давлением. И только 29% компаний осуществляют трансформацию заблаговременно, оказываясь на лидирующих позициях и выигрывая конкурентную борьбу за счет опережения. «Самрук-Казына» начал свое движение в числе 29% проактивных компаний.

С.П.: Если говорить обобщённо, правильный момент для трансформации – это кризис, поскольку он создает необходимость двигаться, не приходится никого убеждать, что изменения необходимы. 

F: Что можно назвать ключевым элементом трансформации?

Е.Б. Людей, команду. Важно выделять отдельную команду для проведения трансформации и требовать этого от своих портфельных компаний.

C.П.: Также критически важно активное участие со стороны руководства. Зачастую именно невовлечённость высшего руководства оказывает тормозящий эффект на программу. Но и в этом плане Фонд показывает лучшую практику – мы видим заинтересованность и участие не столько со стороны СЕО Фонда, но и со стороны руководства портфельных компаний. Когда организация ощущает, что перемены нужны руководству, это очень помогает.

F: Какова в таком случае роль консультантов, если компания сама выделяет команду?

Е.Б.: В первую очередь, задача консультантов - давать лучшую практику, помогать стандартизировать процессы, а также подтверждать, что создаваемые процессы соответствуют лучшим практикам. Мы ставим себе высокую планку, и консультанты помогают нам не только убедиться, что задана правильная высота, но и, главное, подобрать механизмы, как её достигнуть.

С.П.: Консультанты приходят не для того, чтобы что-то сделать за клиента, а для того, чтобы помочь. Организация будет жить сама, когда она будет сама понимать результаты решений и чувствовать их своими, даже если они выработаны с помощью консультантов. Управленцы, которые остаются в компании на долгосрочной основе, должны владеть материалом, уметь его использовать и понимать его ценность. Только так трансформация будет жизнеспособной. В ином случае, поскольку трансформация длится годами, клиенту пришлось бы привлекать консультантов на длительный период, а это довольно затратное мероприятие, мы это прекрасно понимаем и прикладываем все усилия, чтобы передать свои знания сотрудникам Фонда «Самрук-Казына».

F: Насколько общественное мнение сказывается на процессе трансформации в целом и Фонда в частности?

Е.Б. Трансформация «Самрук-Казына» - масштабный проект, соответственно, и внимание общественности к нему очень высокое. Изменений будет много, Фонд и входящие в его группу компании постоянно информируют о них, и эта практика будет продолжена.

С.П.: Это действительно уникальный для страны проект, и Фонду не с кого брать пример. А пионером быть всегда трудно. Очевидно, что ощущается повышенное внимание; но все обсуждения в основном строятся вокруг немедленных результатов, которые появляются, но постепенно. Нужно набраться терпения, перемены не могут быть быстрыми.

F: На каком этапе сейчас находится трансформация Фонда?

Е.Б.: На стадии планирования будущих изменений. Сейчас сформирована проектная команда из наиболее результативных работников Фонда и международных консультантов, в том числе The Boston Consulting Group. Командой проведена работа по сбору лучшей мировой практики, анализу текущей ситуации и переосмыслению действующих процессов в Фонде. Результатом стал дизайн новой бизнес-модели Фонда, состоящий из новых или усовершенствованных бизнес-процессов.

F: Какие задачи заложены в основу новой бизнес-модели и что стало её центром?

Е.Б.: Центральная роль в новой модели Фонда отведена направлению «меритократия», развитию талантов на уровне всей группы компаний, которую будет выполнять подразделение HR. Уже внедрены международные подходы: прозрачная система набора персонала, внедрена оценка эффективности сотрудников и оценка по компетенциям в соответствии с международными  стандартами, внедрена система карьерного роста на основе оценки эффективности. Для успешности этой инициативы должность HR-директора в Фонде выведена в прямое подчинение первому руководителю (СЕО), в течение 2015 эта инициатива будет внедрена во всех портфельных компаниях.

Сейчас наступает решающий момент в реализации программы, меняется структура самого Фонда, предстоят серьезные изменения как внутри организации, так и в её деятельности.

С.П.: Ключевая задача была неоднократно озвучена - это создание стоимости как на уровне Фонда, так и на уровне группы компаний холдинга: Фонд должен стать стратегическим холдингом и активным инвестором.

F: Как не остановиться в процессе трансформации и довести до конца такой «долгоиграющий» проект?

Е.Б. Компании по разным причинам не всегда сразу достигают поставленных задач в рамках программы трансформации, например, где-то кризисные явления приводят к полному пересмотру приоритетов. Но «локомотив» трансформации набрал скорость. Поэтому ключевая задача – понимать, что трансформация – это долгосрочный процесс, и на пути будет стоять много вызовов.

С.П.: Мой совет – видеть горизонты (месяц, квартал, год) и на каждом ставить для себя маленькие цели, которые будут приводить к маленьким победам. К большой цели нужно идти небольшими шагами, через небольшие победы и достижения. Тогда через 3-5 лет дойдёшь до большого результата. 

   Если вы обнаружили ошибку или опечатку, выделите фрагмент текста с ошибкой и нажмите CTRL+Enter

Орфографическая ошибка в тексте:

Отмена Отправить