7 «смертных грехов» руководителей

Какие ошибки часто совершают начальники при трансформации компании

Фото: © Depositphotos.com/GaudiLab

Исследовательская компания McKinsey & Company подготовила несколько рекомендаций для СЕО по поводу того, каких ошибок следует избегать в стремлении увеличить удовлетворенность клиентов и успешно провести необходимые преобразования.

1. Недальновидность. Многие руководители начинают трансформацию компании, не имея четкого видения ее развития в будущем. Они стремятся в целом улучшить качество обслуживания клиентов и быстро принимают необдуманные решения. Часто цели бывают слишком размытыми, отсутствует детально проработанный план – все это неотъемлемые составляющие провала. Руководители также могут неправильно расставлять приоритеты, тратя время на задачи, не оказывающие прямого воздействия на реальное улучшение качества продукции или оказываемых услуг.

Успешные компании, наоборот, тратят много времени на определение четкого амбициозного плана. В зависимости от контекста и выбранного направления для компании может быть логичным стремиться предоставлять лучшее качество продукции или сервиса именно в своем классе или нише, улучшать базовые составляющие бизнеса, не вкладывая капитал в полное преобразование.

Например, ведущая туристическая фирма потратила первые два месяца трансформации на определение пятилетнего видения по развитию для улучшения качества обслуживания клиентов. Применялся систематический и методичный подход для определения целей – не только улучшение операционных показателей, но и то, как фирма хотела бы, чтобы ее клиенты чувствовали себя. План действий, который был специально расклеен на видных местах в офисах фирмы, дал рост стремления работников способствовать достижению целей. Так, один старший менеджер признался, что план помогает ему помнить, «что мы пытаемся здесь делать». Руководители стали чаще делиться своими идеями о будущем фирмы с другими работниками. Призыв к действию, сопровождаемый четким видением, оказал влияние на всех сотрудников.

2. Безразличие. Многие преобразования по улучшению качества обслуживания клиентов терпят неудачу, потому что не входят в топ 3 приоритетов главы компании. Трансформация не проходит успешно, когда сталкивается с сопротивлением внутри организации или апатией со стороны руководства.

Одна компания по управлению кадрами узнала о выходе на рынок новых конкурентов. Исследование показало, что существующее предложение компании не соответствует всем запросам клиентов и что последние искали более персонализированные решения. Поэтому руководство компании решило дифференцировать бизнес, определив смелые цели и сосредоточившись на качестве обслуживания клиентов, повышении корпоративной этики и уменьшении затрат при предоставлении услуг. СЕО поставил перед руководителями подразделений новый приоритет – улучшение качества обслуживания клиентов. Разносторонние обязанности руководителей подразделений и поддержка со стороны гендиректора помогли компании повысить свою производительность на 40%, увеличить долю рынка и улучшить удовлетворенность сотрудников.

3. Отсутствие ценностей. Многие организации запускают программы по преобразованию качества обслуживания клиентов без понимания того, чего это будет стоить, и потому не могут рационально оценить эффективность инициатив. Если у руководителей не будет доказательств эффективности плана или того, что прилагаемые усилия генерируют бизнес-ценность, акционерам компании трудно выделить достаточные ресурсы для необходимых инвестиций. Сейчас финансовые директора больше чем когда-либо нуждаются в экономическом обосновании даже для самых маленьких изменений. Иначе усилия по преобразованию, вероятно, не достигнут желаемого результата. Проверить эффективность плана, прежде чем принимать какие-либо меры, можно при помощи данных исследований о потребительском поведении, чтобы выявить закономерность между качеством обслуживания и финансовыми показателями, такими как лояльность, отток клиентов, доход.

4. Непредусмотрительность. Множество трансформаций по улучшению качества обслуживания клиентов начинаются с предположений менеджмента о том, что может быть важным для конечного потребителя.

Руководители переоценивают отзывы нескольких неудовлетворенных и красноречивых клиентов или смотрят на текущее положение дел сквозь призму личного опыта – «поставить себя на место клиента». Некоторые компании намереваются преобразовать все части бизнеса сразу, поэтому выделяют значительное количество средств и времени на инициативы, которые в итоге не имеют значения для клиента.

Даже исследования, опросы и другие традиционные способы оценить уровень удовлетворенности клиентов могут оказаться неточными – многие клиенты не могут сформулировать то, что является самым важным для них, и часто отвечают на вопросы расплывчато. Поэтому успешные трансформации обычно начинаются с точечной попытки определить конкретно, что по-настоящему имеет большое значение для клиентов. Такие инициативы помогают понять, в каких аспектах работы изменения могут принести реальную пользу и увеличить показатели по всей организации (увеличение прибыли, сокращение операционных расходов, рост числа клиентов, расширение продуктовой линейки и пр.).

5. Дисбаланс. Иногда преобразования не приносят желаемых результатов, даже когда руководители правильно определили цель, оценили эффективность предлагаемых решений и то, какие вопросы являются важными для клиентов.

Многие топ-менеджеры сосредотачиваются на долгосрочных изменениях или масштабной сервисной модернизации и не ожидают финансовой пользы от принятых инициатив в течение двух-трех лет. За это время может повыситься неудовлетворенность как клиентов, так и сотрудников. Кроме того, СЕО компаний могут сосредоточиться исключительно на доходе за счет лояльности клиентов.

Один крупный аэропорт США, желая улучшить качество обслуживания пассажиров, обратил внимание на проблему движущихся тротуаров – оказалось, что они использовались прежде всего сотрудниками и не представляли особой важности для пассажиров. Было принято решение избавиться от них ввиду больших эксплуатационных расходов. Это оказалось хорошей инициативой, которая позволила перенаправить сэкономленные средства на улучшение реально важных для пассажиров вопросов, например состояние туалетов. В результате ­аэропорт поднялся с 11-го на пятое место в рейтинге по качеству обслуживания клиентов.

6. «Фракционализм». Многие трансформационные стратегии сосредотачиваются только на отслеживании оказанных услуг, недооценивая важность изменения внутренней культуры для успешной реализации нового подхода. Исследование показывает, что до 70% всех усилий по организационным изменениям не оправдывают ожидания из-за сопротивления со стороны менеджеров и других сотрудников.

Так, ведущий провайдер платного телевидения США удвоил показатели удовлетворенности потребителя и достиг первого места в своей индустрии благодаря комплексному подходу по улучшению продукции и культуры в организации. Компания с 20 млн клиентов столкнулась с усиливающейся конкуренцией со стороны других игроков рынка. Руководство сделало стратегическим приоритетом отход от шаблонов в работе и поставило во главу преобразований голос клиента.

7. Следование традициям. Руководители, стремящиеся улучшить качество обслуживания клиентов, часто рассматривают только традиционные или даже устаревшие методы, не понимая эффективность ультрасовременного подхода и цифровых возможностей. Без диджитализации и автоматизации процессов компании могут потерять свои преимущества, так как не оптимизируют затраты и время, потраченное на выполнение определенных функций.

: Если вы обнаружили ошибку или опечатку, выделите фрагмент текста с ошибкой и нажмите CTRL+Enter
4608 просмотров
Поделиться этой публикацией в соцсетях:
Об авторе:
17 декабря родились
Нурлан Аханзарипов
руководитель АО "Интергаз Центральная Азия"
Самые Интересные

Орфографическая ошибка в тексте:

Отмена Отправить