Общие центры обслуживания: панацея или ящик Пандоры?
Чего ожидают бизнесмены, принявшие решение создать единый центр обслуживания крупной компании, и с какими трудностями они сталкиваются на практике, рассказала архитектор бизнес-решений для госсектора Мадина Нурматова
Всё в мире развивается по спирали, и пресловутый кризис – не исключение. Ещё недавно мы боролись с последствиями кризиса в ипотечной сфере, а сейчас столкнулись с кризисом низких цен на нефть и другие энергоносители. Как же на этом фоне эволюционируют антикризисные меры? И тогда, и сейчас на повестке – оптимизация расходов. Но если тогда одним из методов было сокращение затрат на персонал, то сейчас на смену пришла идея создания общих центров обслуживания.
Что происходит за кулисами Cirque du Soleil
О сложностях управления самым известным в мире цирком, а также о том, что м... →
До недавнего времени считалось, что в компаниях со сложной распределённой структурой (большим количеством подразделений, находящихся в разных регионах или странах) каждый элемент структуры должен быть «уменьшенной копией» целого: со своей бухгалтерией, секретариатом, административно-хозяйственной службой. Всё изменилось с развитием технологий: объединить любую структуру в рамках одной цифровой сети теперь не составляет труда. Тут и возникла идея создавать единый корпоративный центр, оказывающий услуги по обеспечению офиса, бухгалтерии и другим задачам всем подразделениям, что позволит не дублировать функции и значительно сократить издержки.
Сегодня создание общих центров обслуживания, или ОЦО, является распространенной бизнес-практикой во всем мире. В частности, их использует большая часть компаний из списка Fortune 500 для предоставления услуг своим бизнес-подразделениям.
В государственном секторе практика создания общих центров обслуживания также нашла широкое применение. Многие страны демонстрируют примеры успешных трансформаций и оптимизации процессов, а как следствие, и оптимизации расходов, создавая центры общих сервисов для государственных органов. И эффективность этих центров неоднократно подтверждена значительным сокращением затрат от централизации типовых функций, их автоматизации и, что немаловажно, делегации части полномочий сотрудникам компаний.
Фрэнк Коэн: Будущее Казахстана – в цифровом мире
На вопросы Forbes.kz отвечает Фрэнк Коэн, президент компании SAP SE в регио... →
К примеру, собственный центр общих сервисов SAP в Праге оказывает централизованные услуги всем подразделениям компании в более чем 100 странах мира и поддерживает такие сферы деятельности компании, как финансы, информационные технологии и управление персоналом. Все операции выполняются в реальном времени, в единой системе. Например, отчётность по командировкам, занимающая обычно недели, а то и месяцы, в SAP выполняется за несколько дней или даже часов, так как все сотрудники компании, а это более 60 тыс. сотрудников, самостоятельно заносят в систему данные по командировке, включая скан-копии документов. С исключением необходимости ввода первичной документации функция центра в Праге трансформировалась в контрольную, что значительно сокращает нагрузку на операторов центра. Через корпоративный портал решаются и многие другие вопросы: оформление отпусков, больничных, визовая поддержка и т.д.
Таким образом, создание в компании общего центра обслуживания может стать панацеей в деле оптимизации расходов, но для создания эффективного ОЦО важно предвидеть не только преимущества, но и риски: ведь при неправильном подходе можно получить под новой «вывеской» всего лишь аналог устаревших бизнес-процессов.
В интернете часто попадаются статьи вроде «5 шагов к счастью», «10 способов стать успешным» и проч. Ввиду отраслевых, организационных и технологических различий компаний нет однозначного рецепта создания центров общих сервисов, но можно выделить три наиболее часто встречающихся ошибки.
Ошибка №1
Успехи и неудачи бизнес-трансформации: 13 реальных примеров
Проекты по трансформации бизнеса, как и любые другие, заведомо не обречены ... →
Создание центра общих сервисов предполагает сокращение количества персонала
Многие компании перед началом проекта анонсируют ожидаемый эффект от перехода к центру общих сервисов, который неизменно сопровождается сокращением персонала. Может быть это и верно, но такой эффект достигается не сразу. Кроме того, когда оптимизация сотрудников становится действительно возможной, как правило, у оператора ОЦО возникают новые функции и задачи, на которые переориентируются кадры.
Более того, на начальном этапе количество персонала не уменьшается, а в некоторых случаях даже увеличивается. Это связано с тем, что в компании меняется бизнес-процесс, и персоналу необходимо время, чтобы внедрить его и довести до автоматизма. Поэтому при оценке эффективности от перехода к ОЦО необходимо «держать в уме» возможную экономию на сокращении персонала, но «считать» надо эффект от совсем других вещей, включая качественные выгоды, которые невозможно монетизировать.
Ошибка №2
Бизнес-трансформация становится глобальным трендом
Всего 10 лет потребовалось на то, чтобы 50% компаний из списка Fortune 500 ... →
Модель тарификации услуг
Конечно, когда речь идёт о сокращении расходов, то предполагается, что один и тот же объём операций теперь будет выполняться меньшим количеством человек (см. ошибку №1), а поэтому и затрат будет меньше. Операционные затраты, включая фонд оплаты труда, расцениваются как стоимость оказываемых оператором ОЦО услуг. Такой подход позиционирует оператора как субсидируемую компанию, у которой нет цели зарабатывать, а значит не стимула улучшать сервисы, развивать информационные системы и оптимизировать процессы. Достаточно вспомнить примеры компаний-монополистов. Но, как и любой сервис, ОЦО может и должен приносить доход, который можно направить на модернизацию систем и развитие персонала. Поэтому ОЦО – это не только инструмент экономии, потенциал такого центра гораздо выше. Выстроив работу внутри холдинга и добившись высокого качества услуг, профессиональная команда ОЦО может предложить свои услуги по модели SaaS другим компаниям, в том числе и внешним.
Модель тарификации может быть абсолютно уникальной для конкретного клиента. В нашей практике существует пример ОЦО, оказывающего услуги муниципальным органам власти, где тариф определяется исходя из количества граждан в административной территориальной единице. Таким образом, финансовое бремя муниципалитетов балансируется пропорционально налоговым доходам и сборам в государственный бюджет от данного региона.
Примеры успешно развивающихся центров общих сервисов подтверждают, что должна быть модель тарификации услуг, позволяющая оператору зарабатывать при выходе на новые рынки и компании.
Ошибка №3
Как высокие технологии помогают побеждать в парусном спорте
6 этап престижной серии парусных гонок Extreme Sailing Series стартовал в ч... →
Яйцо или курица?
Чаще всего на практике компании, принявшие решение о переходе к ОЦО, сталкиваются с вопросом: нужна ли автоматизация на первом этапе? Многие компании во главу угла ставят организационные изменения, связанные с переходом к ОЦО, для начала пытаясь «обкатать модель на бумаге», а затем уже отлаженный процесс переносить в информационные системы. Но в жизни такой подход приводит к тому, что появляется разница между функциональностью системы и бизнес-процессом компании, и возникает дилемма: кастомизировать систему или менять процесс? В первом случае это неизбежно ведет к удорожанию проекта и сложности последующей поддержки информационной системы. Во втором случае это вызывает недовольство и сопротивление сотрудников, уже порядком уставших от «строительства» и перехода к работе в новой модели. Вывод один – надо изначально моделировать процессы, учитывая функциональные возможности информационных платформ, и это, в свою очередь, позволит снизить проектные риски.
Кроме того, в некоторых случаях без информационных технологий физически невозможен переход к ОЦО. Например, когда речь идет о централизации функций бухгалтерского учета, многие территориально-распределённые компании начинают создание ОЦО с электронного архива, чтобы удалённые подразделения могли создавать и передавать в ОЦО скан-копии оригиналов первичной документации.
Безусловно, учесть все факторы риска невозможно, но можно минимизировать их, опираясь на аналогичный опыт других компаний. В Казахстане практика создания внутренних ОЦО в крупных компаниях только начинает развиваться – до недавнего времени основным способом оптимизации издержек по поддержке внутренних процессов была их передача на аутсорсинг внешним подрядчикам. Между тем, создание ОЦО эффективно и выгодно, и готовность Фонда национального благосостояния «Самрук-Казына» принимать на вооружение концепцию ОЦО в рамках реализации национальной бизнес-трансформации является позитивным фактором.