Как технический прогресс и демография меняют нефтегазовую индустрию

Раньше нефтегазовые месторождения находить было сложно. Извлекать ресурсы из земли было еще сложнее

Фото: Андрей Лунин

Компаниям в этой сфере приходилось выстраивать централизованную модель управления – только так можно было решать технические задачи, управлять высокими политическими и операционными рисками и распределять по отдаленным уголкам планеты квалифицированные кадры.

В тучные 2000-е такая организационная структура добавляла нефтегазовым менеджерам хлопот, замедляя принятие решений, удорожая стоимость работ, сдерживая инновации. Сегодня при цене $50 за баррель она и вовсе архаична. Надеяться на скорое повышение цен не приходится, считают в McKinsey & Company: мы вступаем в пору крупных технологических и общественных перемен.

Факторы перемен

Нефтегазовую индустрию меняют несколько трендов. Во-первых, ресурсов стало больше, добывать их теперь не столь сложно. Если раньше для развития вам необходимо было начать мегапроект, то теперь можно разрабатывать множество мелких месторождений, перемещаясь с места на место. В таких условиях централизованная модель управления бесполезна.

Во-вторых, людей замещают машины. Масштабы автоматизации растут, и характер человеческого труда фундаментально меняется. Оборудование научилось взаимодействовать с интернетом – машины посылают в «облако» огромное количество данных.

В-третьих, меняется демографическая картина. Поколение «миллениалов» подросло, и к началу 2020-х составит основную часть рабочей силы в США. Эти молодые люди занимают все больше менеджерских позиций и транслируют собственные взгляды на мир, заметно отличающиеся от мнений старших коллег.

Адаптироваться, чтобы преуспеть

Как же нефтегазовым компаниям адаптироваться к новой конъюнктуре? Эксперты McKinsey дают несколько советов.

Подвижность организационной структуры. Структура нефтегазовой компании должна быть гибкой, чтобы сотрудники эффективно решали возникающие задачи. Для этого менеджерам необходимо научиться формировать временные команды. Сотрудники, за несколько недель достигнув поставленной цели, перемещаются в другие отделы.

Понятие иерархии в таком случае меняется: она выстраивается не вокруг авторитета руководителя, а по необходимости выполнения определенных проектов. Формального лидера может и не быть – решения принимают компетентные сотрудники. При этом важно создать в компании атмосферу экспериментаторства – работа пойдет быстрее.

Некоторые нефтегазовые компании пошли этим путем и пре­успевают. Statoil дала инженерам возможность самостоятельно распоряжаться своим временем: они работают сколько хотят и откуда удобно. Инженеры стали энергичнее и создали систему Cap-X, которая помогла урезать операционные расходы на 30%.

Подвижность не означает хаос. Достаточно сформулировать несколько простых и универсальных правил, которые сформируют корпоративную культуру, и обеспечить сотрудникам постоянный доступ к базе данных компании.

Цифровая организация. Автоматизация процессов затронет от 60 до 90% механической деятельности. Это увеличит продуктивность и создаст спрос на специалистов, о которых сегодня мало кто слышал. Понадобятся ученые по работе с данными и специалисты по взаимодействию с машинами. В течение 10 лет докторов наук в нефтегазовых компаниях станет едва ли не больше, чем геологов, считают в McKinsey.

В то же время многие сотрудники получат возможность заниматься более интересной работой. Инженеры, например, смогут сосредоточиться на аналитической деятельности – рутинные функции перейдут роботам.

Все эти перемены требуют лучшего понимания своих сотрудников. Многие кадровые отделы стали анализировать электронную почту, календари и странички работников в социальных сетях, чтобы лучше понимать их мотивацию.

Работа с «миллениалами». Вчерашние выпускники университетов уже занимают менеджерские позиции и влияют на работу всей нефтегазовой отрасли. Компаниям необходимо создавать обстановку, которая отражает ценности этого поколения.

Рабочий график должен быть более гибким. Сотрудники могут работать удаленно и в удобное для них время. Главное – достичь результатов. Для «миллениалов» важно личностное развитие, поэтому необходимо поддерживать их стремление получить дополнительное образование или проводить больше времени с семьей.

Кроме того, молодые люди хотят видеть перспективы: 40% из них ожидают карьерного продвижения каждые два года. Социальная ответственность для них тоже имеет значение: 14% «миллениалов» не хотят работать в нефтегазовой индустрии из-за ее негативного имиджа. Важно дать им возможность не просто работать, но и служить обществу.

Грядут перемены

Темп перемен во всем мире ускоряется. Сложно предсказать, как изменится нефтегазовая индустрия, но одно ясно: чем скорее компании начнут меняться, тем больше у них шансов преуспеть.

FЕсли вы обнаружили ошибку или опечатку, выделите фрагмент текста с ошибкой и нажмите CTRL+Enter

Об авторе

 

Статистика

6524
просмотра
 
 
Загрузка...