Азамат Жангулов: KMGI не нуждается в финансовой поддержке КазМунайГаза
Топ-менеджер КМГ рассказал, как казахстанский бизнес оказался успешным на европейском рынке
Встреча журналиста Forbes.kz с управляющим директором АО НК «КазМунайГаз» по международным проектам Азаматом Жангуловым состоялась в сентябре в Румынии. Как раз в этом время европейская дочка КМГ - KazMunayGas International (KMGI) – отмечала 40-летие румынского нефтеперерабатывающего завода Petromidia, который был приобретён казахстанской стороной в 2007 году. Это и послужило отправной точкой беседы с топ-менеджером КМГ.
Азамат, когда «КазМунайГаз» купил в Румынии актив – завод Petromidia – говорили, что Казахстан таким образом пробует «прорубить окно» в Европу. Спустя 12 лет вы можете сказать, что это получилось сделать?
- Безусловно, казахстанская компания плотно обосновалась в Европе. 12 лет назад и Казахстан, и КМГ находились на совершенно ином этапе развития. В 2007 году КМГ владел только одним НПЗ – Атырауским, 40% производства которого был мазут, и бизнес был не очень большой. Сейчас КазМунайГаз - крупная интегрированная компания, и KMGI является большой составной частью её активов. Зарубежный актив позволяет нам реализовывать сырую нефть на конечных рынках сбыта с доставкой покупателю. Только в прошлом году KMGI продала 12 млн тонн казахстанской нефти. И объёмы растут.
Понятно, что мы не стали глобальной компанией, у нас нет сети АЗС от Бухареста до Парижа - внешняя среда всё-таки вносит коррективы в бизнес. Так, например, нам пришлось продать 51% акций компании Dyneff – оказалось, что у наших активов нет синергии с этой французской компанией. Да, мы активно прорабатывали идеи купить новые НПЗ, например, в Турции и Италии, но не случилось. Однако тот бизнес, который мы в итоге имеем сегодня, был выведен на хорошие финансовые показатели, и сегодня мы видим, что он может развиваться дальше.
Планы, заложенные 12 лет назад, исполнились?
- Трудно вспомнить, о чём мы мечтали тогда. У нас и у наших конкурентов тогда было разное видение этого рынка. Российские компании, например, массово скупали НПЗ в Европе. И многие потом закрыли или продали, неся убытки.
Я лишь помню, что в те годы, в 2004-м, у нас в КМГ было простое понимание и задание: приобрести НПЗ в Европе. КМГ участвовал в нескольких тендерах и в итоге купил НПЗ Petromidia в составе группы Rompetrol. И дальше началась работа по построению бизнеса вокруг этого НПЗ.
Какую роль KMGI играет сегодня в структуре холдинга?
- Как вы знаете, в КМГ разветвлённая цепочка создания стоимости, есть направления, связанные как с внешним, так и с внутренним рынком. Цепочка внешнего рынка отличается тем, что KMGI покупает сырую нефть только по рыночным котировкам и приносит дополнительную стоимость КазМунайГазу. Это - $240 млн по показателю EBITDA за прошлый год, и он ежегодно будет расти.
На юбилее завода было объявлено, что KMGI впервые планирует выплатить дивиденды своему акционеру в этом году. Сколько?
- Да, дивиденды запланированы в бюджете с 2019 года. В прошлом году чистая прибыль компании составила $40 млн. Размер дивидендов ещё не утвержден.
Их выплата, скорее всего, - дело престижа?
- Нет. Во-первых, у КазМунайГаза достаточно жёсткая политика ко всем ДЗО: материнская компания требует от всех выплаты дивидендов. И это нормально, компании должны зарабатывать, поскольку КМГ имеет достаточно серьёзную долговую нагрузку.
У KMGI тоже была серьёзная долговая нагрузка, компания начала зарабатывать только с 2012 года, и на тот момент долг был порядка $1 млрд. А сегодня – около $400 млн. То есть, грубо говоря, с 2012 по 2018 компания заработала порядка $600 млн, которые были направлены на погашение долгов. Сегодня KMGI финансово состоятельная компания, со стабильной и здоровой долговой нагрузкой, которая позволяет финансировать новые проекты с новыми долгами и одновременно выплачивать дивиденды.
За счёт чего удалось добиться такого финансового успеха?
- Очень важно, что компания генерирует положительный денежный поток: после выплат зарплат, налогов и капитальных затрат остаются деньги. И вот акционер решает, что часть этих денег оставит себе, а остальное направит на развитие бизнеса.
Налоги в Румынии большие?
- Здесь компании, производящие нефтепродукты, сильно облагают в части высоких акцизов и НДС. KMGI генерирует порядка 1,5 млрд евро для румынского бюджета ежегодно, компания входит в топ-5 плательщиков в румынский бюджет.
KMGI инвестирует в реализацию своих, прямо скажем, амбициозных бизнес-планов самостоятельно, за счёт положительных финансовых потоков, или КМГ всё же оказывает дополнительную поддержку на правах акционера?
- КМГ не оказывает финансовой поддержки KMGI с 2012 года. КМГ вообще старается не заниматься кросс-субсидированием своих ДЗО. Инвестиции были сделаны в 2007 году, и когда покупался актив, была предусмотрена инвестиционная программа в модернизацию завода. Это решение было исполнено. Потом была помощь в финансовой стабилизации. Но с 2012 года, повторюсь, KMGI не получал денег.
Как я говорил, в KMGI был достаточно высокий уровень долга, и путём реализации большого набора антикризисных мер, программы трансформации компания вышла на положительные деньги. Например, большое решение было принято в этом году – компания выплатила заём, который был гарантирован КазМунайГазом.
Не думаю, что в KMGI есть нужда в финансовой поддержке акционера - сейчас на рынке много свободных денег, в Европе они недорогие, под 3-4% годовых в долларах.
Как процесс трансформации KMGI увязан с трансформацией самого КМГ? Что будет способствовать выходу румынской компании на новый уровень развития?
- В КМГ очень большая структура, гораздо большая, чем в KMGI. Да, есть части трансформационных процессов, которые должны быть синхронизированы, как, например, применение единых подходов к ERP-системам. Мы работаем в соответствии со стратегией КМГ. Но ввиду того, что бизнес KMGI имеет свою специфику, у компании свои соответствующие задачи. Поэтому у менеджмента KMGI есть полная ответственность самостоятельно инициировать проекты, реализовывать их и добиваться результата.
Мы в КМГ оцениваем работу зарубежной дочки, участвуем в её контроле, изучаем доходность. Плюс смотрим, какие успешные проекты KMGI можно реализовать в КМГ.
Год назад было объявлено о том, что такая ожидаемая сделка по продаже 51% акций KazMunayGas International китайской CEFC не состоится. Рассматривает ли КМГ как акционер вероятность заключения в будущем аналогичного соглашения с другим инвестором?
- Сегодня не идёт речи об обсуждении какой-либо сделки с кем-то. KMGI вообще не фигурирует в приватизационном списке Госкомиссии по модернизации РК. И компания не испытывает давления времени, чтобы срочно искать на рынке инвестора.
Однако у вас есть потребность в финансировании.
- Наш инвестиционный портфель в созданном в прошлом году Казахстанско-румынском инвестиционном фонде может достигать порядка $1 млрд. Есть интересные кейсы, в которые можно инвестировать. Однако можно привлекать партнёров на уровне проектов. Скажем, если кто-то придёт и предложит нам построить АЗС, мы рассмотрим. Например, в Молдове уже появилось несколько десятков АЗС под нашим брендом Rompetrol. Мы не вкладывали деньги в их строительство, эти станции принадлежат другим компаниям, мы просто делимся нашими знаниями, опытом управления и продаём там наши нефтепродукты. Это пример привлечения партнёров. В Грузии мы развиваемся по аналогичному формату.
Если говорить об equity-инвесторах, то основа для их прихода существует. Пока же мы реализуем свои наиболее важные проекты по заправкам и строительству новой ТЭЦ в городе Нэводари, где находится Petromidia. У нас на это свое финансирование есть, а дальше будем планомерно работать и смотреть.
Будет ли румынский актив КМГ расширять свое присутствие в восточноевропейских странах? Чего вообще ожидать от компании в ближайшей перспективе?
- Новый рынок всегда требует вложений, которые не окупятся сразу. Пока у нас есть поле для работы на тех рынках, где присутствует KMGI, – в Румынии, Грузии, Молдове и Болгарии. Например, региональная особенность нашего присутствия в Румынии говорит о том, что нефтепродукты будут востребованы и спрос на нашу продукцию может расти. А говоря про долгосрочную стратегию, отмечу: если размер бизнеса значительно вырастет, то, конечно, потребуются новые рынки для реализации продуктов.
