Полный разворот

Пока сотни респектабельных учреждений высшего образования едва сводят концы с концами, на смену старому поколению приходит новое поколение президентов с новаторскими взглядами на образовательный бизнес

В высоких башнях Университета Дрю новые порядки: все говорят о прозрачности и подотчетности. Реформы возглавляет бескомпромиссный президент Мэри Энн Бэннинджер.
Фото: MATHEW FURMAN для FORBES
В высоких башнях Университета Дрю новые порядки: все говорят о прозрачности и подотчетности. Реформы возглавляет бескомпромиссный президент Мэри Энн Бэннинджер.

Университет Дрю всегда выглядел как один из колледжей Лиги плюща. Когда вы, проезжая через ворота, попадаете на ухоженную территорию кампуса, расположенного в Мэдисоне, штат Нью-Джерси, то перед вами открывается вид на Меад-Холл – внушительный особняк 1836 года в неоклассическом стиле, с фасадом из кирпича, колоннадой и зелеными ставнями. Внутреннее убранство тоже впечатляет: шестиметровые потолки, портреты основателей и бывших ректоров, строго глядящих на вас со стен. Но, если, миновав роскошное фойе, подняться по длинной лестнице в офис президента, там атмосфера будет несколько иной. 13-й глава университета Мэри Энн Бэннинджер и ее команда настроены на деловой лад.

Одетая в брючный костюм и шелковый шарф, доктор Мэри Бэннинджер соответствует образу строгого профессора, но ее подход к управлению далек от замшелых академических традиций. Совет Университета Дрю, терявшего ресурсы и студентов, пригласил Бэннинджер с тем, чтобы сделать его снова прибыльным. Дрю входит в число тех непередовых американских колледжей, которые несколько лет подряд никак не могут привлечь достаточно студентов и взносов за обучение, чтобы покрывать расходы. В 2015-м вуз, в котором сейчас обучается 2151 человек, принял на первый курс 70 % из подавших документы абитуриентов (для сравнения: в Гарварде и Стэнфорде процент зачисления не превышает пяти). Но, даже несмотря на это, Дрю никак не может выйти из рядов тех колледжей, которые уже после прекращения приема заявлений 1 мая все еще публикуют у себя на сайте, что «есть свободные места для абитуриентов». Большинство студентов, прошедших конкурс в Дрю, в конечном итоге выбирают другие колледжи. А доля тех, которые получают от университета субсидии на оплату обучения, недавно достигла тревожных 69. И все равно число первокурсников сократилось с рекордных 506 в 2009 году до 302 в 2014-м. Именно тогда совет обратился к Бэннинджер, которая на тот момент успешно выправила финансовое положение Колледжа Святого Бенедикта в Миннесоте.

Бэннинджер не единственная, кому приходится решать вопрос субсидий. По данным Национальной ассоциации управляющих колледжами и университетами, средний уровень скидок для абитуриентов вырос с 39 % в 2006 году до 49 %. Эпидемия больших скидок – это симптом неэффективной политики ценообразования, которая призвана скрыть плачевное финансовое состояние большинства образовательных учреждений. «В стране более 3500 некоммерческих колледжей, и большинству из них очень сложно набрать полный курс, – говорит экономист Люси Лаповски, бывший президент колледжа, занимающаяся консультированием. – У нас слишком много школ. Они тратят все больше и больше на маркетинг и финансовую поддержку студентов. Все меньше средств остается на инвестиции в преподавательский состав и непосредственно на образовательный процесс. В университете, где учится 1000 человек, зачастую такая же административная структура, как у колледжа с 5000 студентов». Если и существует отрасль, отчаянно нуждающаяся в смелых бизнес-решениях, то это высшее образование.

Бэннинджер – редкий пример специалиста в сфере образования, понимающего эту проблему. В 1990-е она преподавала психологию в Колледже Нью-Джерси. Тогда он понемногу превращался из колледжа для будущих учителей в полноценный гуманитарный университет, сейчас известный под аббревиатурой TCNJ. Вуз занимает первое место среди госуниверситетов северо-востока США. Затем Бэннинджер стала директором Комиссии по высшему образованию средних штатов. Эта организация ведает аккредитацией 526 колледжей и университетов. Там ей довелось участвовать в изучении финансовой отчетности и интервьюировании администраторов, преподавателей и студентов из примерно 100 учреждений, от крупных вроде Принстона до муниципальных двухгодичных. «Мы тщательно изучали все аспекты работы университета, смотрели на финансы, образовательный процесс, оснащение, студенческую самоорганизацию и все, что только можно, – говорит 60-летняя Бэннинджер. – Нас словно готовили к тому, чтобы стать управляющими».

На момент, когда она пришла в Дрю, процент студентов, выбирающих продолжение образования в этом вузе после первого года обучения, колебался между 75 и 85 %. В ведущих гуманитарных колледжах вроде Амхерста и Дартмута этот показатель не ниже 98 %. Такой важный параметр, как получение диплома через шесть лет после поступления, у Дрю был на уровне 62 %, намного ниже, чем 95 % в ведущих школах. «Мы не могли удержать студентов не потому, что у нас плохо учат, – объясняет Бэннинджер. – Дело было в других аспектах. Сам процесс был организован сложно, везде было много бюрократии, что никак не сочеталось с образом свободолюбивого гуманитарного института, заботящегося об интересах студентов». Бэннинджер имеет в виду то, что сами студенты назвали «эффектом Дрю»: самые простые задачи, например перейти в другую группу, получить нужные документы или решить вопрос с общежитием, были чрезмерно усложнены и затянуты из-за ненужных процедур. Эта болезнь в целом характерна для всей отрасли высшего образования. Но в Дрю проблема усугублялась тем, что предыдущие поколения управляющих вводили все больше и больше бюрократических процедур, призванных подчеркнуть их статус. Бэннинджер начала с того, что сократила лишние процессы и заменила часть сотрудников. «Единственный способ изменить культуру – это заменить людей на ключевых позициях», – говорит она. Одним их первых в ее команду пришел вице-президент по привлечению абитуриентов Роберт Масса.

Среди экспертов в сфере высшего образования Масса известен тем, что помог спасти Университет Джона Хопкинса в период бюджетного кризиса, который случился в 1989 году, после того как слишком много денег было потрачено на субсидии студентам. Спустя 10 лет, проведенных в Хопкинсе, где Масса установил железную дисциплину в части отбора студентов, он помог Дикинсон-колледжу в Пенсильвании остановить процесс резкого сокращения числа абитуриентов. Большую роль в этом сыграл отказ от того, чтобы требовать от абитуриентов прохождения стандартизированных тестов. По тем временам это было радикальное новшество. За 10 лет, что Масса возглавлял Дикинсон, колледж поднялся в рейтинге, а конкурс увеличился с 1,5 до 2,5 человека на место.

Еще одним ключевым сотрудником в команде Брэннинджер стала Кира Попловски – вице-президент по коммуникациям и маркетингу. Попловски начинала свою карьеру в Питцер-колледже, который когда-то считался сводным братом консорциума пяти престижных колледжей в Клэрмонте, штат Калифорния. Со временем, однако, вуз подрастерял репутацию и его стали воспринимать как колледж, где студенты-леваки и сторонники легализации марихуаны предпочитают не обременять себя лишними знаниями. Попловски была частью команды, которая помогла Питцеру избавиться от этого образа и превратиться в университет, известный высокой успеваемостью и приверженностью экологически чистому образу жизни. Если в 2003 году процент зачисления в Питцер превышал 50 , то к 2016-му конкурс вырос настолько, что поступить сюда удается лишь 12 % желающих.

Бэннинджер также укрепила команду людьми, работавшими вне системы высшего образования. Глава администрации университета Марти Вайнер семь лет занимала руководящие должности в отельном бизнесе и параллельно активно участвовала в работе ассоциации выпускников. «У Марти есть опыт как обучения в Дрю, так и работы в корпоративной среде. Она не терпит глупых решений», – говорит Бэннинджер, которая взяла за правило после увольнения ключевых сотрудников временно назначать на их место Вайнер. «Мы создаем культуру подотчетности в среде, где традиционно люди привыкли не нести личной ответственности, – говорит Вайнер. – Это была серьезная ломка сознания». Чтобы ее не воспринимали как менеджера, руководствующегося исключительно принципом кнута, Бэннинджер внедрила систему бонусов, которые положены тем, кто проявил инициативу и взял на себя ответственность за пределами должностных инструкций.

«Вторая важная для нас ценность, которую мы стремимся внедрять, это качество обслуживания клиентов», – говорит Вайнер, замечая, что сам термин «клиент» обычно воспринимается в вузовской сфере в штыки. Бэннинджер вспоминает эпизод в начале своей работы в университете, когда бывший администратор отказался пойти навстречу трансгендерной выпускнице, просившей выдать ей диплом с ее новым именем. Бэннинджер отменила его решение.

Чтобы привлечь больше способных студентов, Масса и Попловски выработали маркетинговую стратегию с общей концепцией «Найди себя», продвигающую три основных преимущества университета: близость к Нью-Йорку (Дрю в 45 минутах на поезде от Пенсильванского вокзала), эмпирическое обучение и программа менторства. Чтобы помочь новым студентам узнать город, ведущие семинаров должны провести с ними выездную экскурсию по Манхэттену, тема которой должна иметь прямое отношение к их предмету.

Маркетинговый слоган Дрю звучит так: «Найди своего Йоду» – и отражает соотношение студентов и преподавателей, которое не уступает ведущим колледжам Лиги плюща: 10 к 1. Чтобы как можно больше людей узнали о качествах университета, Бэннинджер получила разрешение взять из $214 млн фонда дополнительные средства на маркетинг. Попловски наняла нью-йоркское дизайнерское бюро Pentagram с целью ребрендинга. На новом логотипе Дрю внутри дубового листа виден силуэт Манхэттена. Масса нанял новых сотрудников приемной комиссии, включая ветерана образовательной отрасли, у которого есть связи в элитных частных школах. С поворотного момента прошло менее двух лет, а прогресс уже налицо. Впервые за шесть лет выросло число заявлений от абитуриентов – на 15 % в 2016 году, а количество первокурсников увеличилось на 20 %, до 360. В 2 раза повысилось число абитуриентов, заблаговременно сообщающих о своем решении учиться в Дрю, на 28 % – количество переводящихся из других вузов. Средний балл в общенацио­нальных тестах у зачисленных первокурсников стал выше на 30 пунктов. А процент зачисления на первый курс упал с 70 до 58. На второй курс переходят 88 % первокурсников. Количество получающих субсидии снизилось на 8 %, а чистый доход на одного студента вырос почти на $5000. Переходный период еще далеко не закончился, но, учитывая операционную перезагрузку и местоположение, можно легко себе представить, что Дрю (занимающий 274-е место в рейтинге вузов Forbes) может войти в число университетов, когда-то считавшихся «запасным вариантом», а теперь известных высоким конкурсом и прекрасными финансовыми показателям, таких как Нью-Йоркский университет, Северо-Восточный университет, Питцер, Тафтс и Университет Южной Калифорнии.

Президент Университета Дрексел Джон Фрай – это брокер недвижимости с академическими регалиями.
Фото: David Yellen для Forbes
Президент Университета Дрексел Джон Фрай – это брокер недвижимости с академическими регалиями.

Президент Университета Дрексел Джон Фрай только вернулся из отпуска, проведенного в собственном доме на побережье. За рулем автомобиля он проводит для нас экскурсию по западным районам Филадельфии, то и дело обращая наше внимание на разные здания, которые или восстановил, или построил за последние несколько десятилетий. «Вот это гостиница для Пенсильванского университета и школа Пенн Александер», – говорит Фрай, показывая на роскошный отель и известную школу, получившую немало наград. Еще несколько минут – и мы на бульваре Джона Кеннеди, проезжаем большую парковку, невзрачные промышленные здания и автосервис. «Эту зону мы выкупили в 2011 году за $21,8 млн», – рассказывает 56-летний Фрай с гордостью, которую скорее ожидаешь услышать от девелопера, чем от университетского работника. Но это не случайно: Фрай – один из тех президентов, у которых нет степени доктора наук. Магистр делового администрирования начинал свою карьеру в Peat, Marwick и Coopers & Lybrand, где занимался консультированием вузов и других некоммерческих учреждений. В 1995-м его пригласила на работу в Пенсильванский университет только что занявшая пост президента Джудит Роден. Он разработал для нее стратегический план и так впечатлил, что она тут же предложила ему возглавить все подразделения, не имеющие прямого отношения к обучению. «Из сотрудника небольшого консалтингового сервиса, где работало 25 человек, я вдруг стал операционным директором огромной организации с бюджетом $3 млрд и штатом 27 тыс. человек», – вспоминает Фрай, которому в тот момент было 34 года. Используя масштабные ресурсы вуза, он заключил сделки с местными девелоперами и занялся реабилитацией университетского городка и прилегающих территорий. Когда-то это была зона, где было страшно ходить по ночам, а сейчас один из самых популярных районов города, с дорогими ресторанами и магазинами. «Есть люди, которые покупали здесь дома за $100–200 тыс., а сейчас могут их продать за $800 тыс.», – говорит Фрай. В 2002 году он перенес свою стратегию ревитализации территорий с участием государственных и частных партнеров на новое место работы – в качестве президента Колледжа Франклина и Маршалла в Ланкастере, штат Пенсильвания. Для этого учреждения Фрай составил план реабилитации территории: перенос железнодорожной ветки на пару километров, снос заброшенной фабрики по производству линолеума, расчистка свалки, которая лежала между городом и колледжем и рядом с которой студенты часто подвергались нападениям. Этот проект должен был увеличить площадь кампуса в 2 раза и открыть дорогу для жилищного и коммерческого строительства. В 2010-м, до того как Фрай смог довести проект до конца (за годы его президентства процент зачисления на первый курс снизился с 62 до 45, а сейчас составляет 32 ), его пригласили вернуться в Филадельфию, где Университет Дрексел искал преемника на пост скончавшегося всеми любимого президента Константина Пападакиса.

Фрай носит популярный браслет Lokai, где внутри черной бусины заключена грязь Мертвого моря. Эта бусина символизирует надежду для всех, кто переживает тяжелые времена. И если говорить о привлечении абитуриентов, то дела у Дрексела сегодня идут хуже некуда. Университет принимает 80 % тех, кто подал заявление, но при этом на первый курс приходят лишь жалкие 8 %. Это значит, что лишь один из 12 поступивших выбирает Дрексел. Фрай намерен избавить вуз от закрепившейся за ним репутации легкого для поступления заведения с плохо спланированным кампусом. Чтобы изменить ситуацию, он нанял Рэндалла Дейке на позицию старшего вице-президента по привлечению и поддержке студентов. Предыдущие пять лет Дейке занимался этим в Нью-Йоркском университете, где сыграл большую роль во впечатляющей трансформации в вуз с высоким рейтингом и одним из самых высоких конкурсов в стране. Пока что Дейке меняет стратегию по привлечению абитуриентов – Дрексел недавно закрыл свою программу «экспресс-зачисления», по которой в 2014 году подали заявления о поступлении 47 тыс. человек, в большинстве своем мало что знавших об университете и не собиравшихся в нем учиться. Упор будет делаться на эмпирическое обучение, научную работу и инженерные специальности. Параллельно Фрай реализует масштабный план трансформации промзон, располагающихся между кампусами Дрексела и Пенсильванского университета. Однако в отличие от университета штата, в распоряжении которого находится фонд в $10 млрд, у Дрексела всего $670 млн, и каждая копейка на счету. Поэтому Фрай скооперировался с инвестиционными трастами недвижимости Brandywine Realty Trust и American Campus Communities, чтобы заняться разработкой районов вокруг кампуса. Проект по ревитализации предусматривает строительство недвижимости на $5 млрд, включая «Инновационный квартал» стоимостью $3,5 млрд, где будут размещаться научные лаборатории и инкубатор. Здесь же появятся $58-миллионный отель The Study, детский сад, средняя школа и три высотных многоквартирных дома с апартаментами для студентов и столовой. Фраю недавно подвернулась еще одна сделка: он выкупил переживающую не лучшие времена Академию естественных наук Филадельфии – организацию с 204-летней историей. «У нее множество активов: фонд в $50 млн, 18 млн единиц собственности, привлекательная недвижимость. Но свободных средств не было», – говорит Фрай, который использовал для финансирования сделки грант от Pew Charitable Trust в размере $1 млн. Теперь Дрексел предлагает студентам обучение на новом факультете биоразнообразия Земли и экологических наук, а исследователи академии стали преподавать, что помогло улучшить соотношение студентов и учителей.
За редким исключением, у небольших университетов, кампусы которых расположены за пределами крупных городов, в холодных северных районах, всегда сложности с привлечением абитуриентов. Поэтому, когда совет попечителей Беннингтон-колледжа в Вермонте искал президента со свежими идеями, он остановил свой выбор на 35-летней Марико Сильвер, неординарный путь которой к вершинам академического процесса полностью соответствует нетрадиционному образованию, предлагаемому этим заведением. Когда Сильвер в начале 2013 года позвонил хедхантер, она была на третьем месяце беременности и планировала переезд в Ханой, где должна была работать над совместным проектом Аризонского университета, ЮСАИД, Всемирного банка, Азиатского банка развития и Intel по реформированию технического образования во Вьетнаме.

Президент Беннингтон-колледжа Марико Сильвер – настоящий вундеркинд. Она прокладывает новые дороги на зеленых лугах Вермонта.
Фото: Franco Vogt для Forbes
Президент Беннингтон-колледжа Марико Сильвер – настоящий вундеркинд. Она прокладывает новые дороги на зеленых лугах Вермонта.

В академической среде Сильвер считается вундеркиндом. Она родилась в еврейско-японской семье иммигрантов. Отец, известный документалист, и мать, председатель Национального фонда искусств, дали дочери отличное образование. Частные школы, готовящие студентов к поступлению в ведущие университеты, и Йелль. Сильвер отказалась от учебы в Оксфорде в пользу магистратуры по политике развития наук и технологий Сассекского университета в Англии. Потом думала поступить в бизнес-школу. Но летом 2001 году на коктейльной вечеринке она случайно разговорилась с проректором Колумбийского университета Майклом Кроу, который предложил ей должность специалиста по разработке политики в сфере технологий. Фактически ее работа заключалась в том, чтобы помогать научным лабораториям и промышленным предприятиям работать вместе над выводом продуктов на рынок.

На сегодня благодаря роялти от этого проекта Колумбийский университет получил более $1 млрд. После 9 сентября 2011-го университет был выбран для того, чтобы возглавить межотраслевой проект по поиску решений для предотвращения терроризма. Сильвер, которую уже знали как одаренного и нацеленного на результат менеджера, работала над организацией этой программы. А в 2002-м, когда Кроу стал президентом Университета штата Аризоны, последовала за ним как директор по стратегическим проектам. Она сыграла ключевую роль в трансформации университета из зацикленной на спорте школы для любителей вечеринок в эффективное образовательное учреждение с исследовательскими программами и большим числом новых частно-государственных партнерств в таких сферах, как исследования генома. В свои первые шесть лет в Аризонском университете Сильвер получила степень доктора наук по экономической географии в Калифорнийском университете в Лос-Анджелесе. После этого в 2008-м губернатор Аризоны Джанет Наполитано пригласила Сильвер стать советником по политике экономического развития, инноваций и высшего образования. Спустя полгода Барак Обама назначил Наполитано министром внутренней безопасности, и Сильвер переехала с ней в Вашингтон в качестве помощника министра и стратега по международным вопросам. Спустя почти три года Сильвер вернулась в Аризонский университет на должность специального советника президента и профессора факультета политических и мировых наук. Сейчас перед ней стоит новый вызов – как вернуть Беннингтону былую славу одного из сильнейших гуманитарных колледжей. Когда она пришла туда в 2013-м, абитуриентов становилось все меньше и меньше, а количество обучающихся на первом курсе упало до 159 человек, несмотря на 65 % зачисления.  После первого курса продолжали обучение лишь 83 %.

Гид инвестора по высшему образованию
Во многих отношениях поступление в колледж – это как инерционные инвестиции. Все хотят поступить в одни и те же школы, куда становится все сложнее попасть, и потому они с каждым годом все дороже. Почему бы не присмотреться к «восходящим звездам» среди колледжей, которые пошли по пути инновационного управления? У перечисленных ниже школ высокий процент зачисления и при этом хорошая стратегия развития.
Беннингтон-колледж: 59%
Президент Сильвер с ее завидной карьерой уже увеличила фонд и намеревается нарастить число студентов до 1000.
Университет Бентли: 46%
Динамичная команда, возглавляемая юристом Глорией Ларсон, фокусируется на бизнесе и делает упор на программу стажировок. Местный конкурент Бабсон-колледж уже на прицеле.
Колледж Берри: 61%
Президент-новатор и впечатляющий кампус на 27 тыс. акров в Аппалачских горах.
Университет Дрю: 58%
Менеджмент и операционные процессы полностью меняются. Близость к Нью-Йорку – ключевое преимущество.
Университет Дрексел: 76%
Кооперативные колледжи сейчас в моде, а делец Фрай намерен превратить Дрексел в Нью-Йоркский университет Филадельфии.
Гаучер-Колледж: 76%
Президент Хосе Антонио Боуэн дает Гаучеру новую жизнь, радикально пересматривая программу обучения.
Университет Лонг-Айленда: 83%
У колледжа есть кампус в обожаемом хипстерами Бруклине и 20 тыс. студентов. За возглавляемым президентом Ким Кляйн учреждением стоит следить.
Университет Пердью: 59%
Бывший губернатор Индианы Митч Дэниелс умело сокращает расходы и фокусируется на техническом образовании и стартапах.
Университет искусств: 67%
В этом расположенном в Филадельфии колледже каждый год все меньше первокурсников. Но новый президент Дэвид Ягер – художник, разбирающийся в бизнесе.
Колледж Урсинус: 83%
Новый президент экономист Брок Блумберг прошел через баррикады в колледже Клэрмонт МакКенна.

В распоряжении Беннингтона совсем небольшой фонд в размере $17 млн, который не дает Сильвер возможностей для маневра, особенно учитывая, что приходится конкурировать с более обеспеченными колледжами, такими как Бард, Сара Лоуренс и Скидмор. «Беннингтон – это недооцененный актив», – настаивает Сильвер, которой в этом году исполнилось 38. В ее офисе в «амбаре», как называют это красное здание в форме буквы «Н», стоящее в середине луга, на стенах висят работы авангардистов. «Этот колледж может многое дать обществу, – говорит Сильвер и объясняет, что от каждого из 675 студентов требуется разработать собственный план обучения и организовать исследование за пределами кампуса, на которое ежегодно выделяется семь недель в январе и феврале. – В отличие от других школ, Беннингтон учит студентов мыслить стратегически. Чтобы здесь учиться, приходится развивать в себе эту способность».

Одним из ключевых новых сотрудников в команде Сильвер стал финансовый директор Брайан Мерфи, бухгалтер по образованию, принимавший активное участие в возрождении Саваннского колледжа искусств и дизайна, который сейчас входит в число ведущих школ в сфере искусств и обучает 12 тыс. студентов в кампусах в Атланте, Китае и Франции. Еще один вице-президент Ханг Буи, ранее возглавлявший приемную комиссию в Колби-колледже, закончил программу MBA в Университете Карнеги-Меллон и девять лет проработал аналитиком и менеджером фонда. Мерфи практически сразу внедрил новую систему отчетности и расторг контракт с KPMG, которая вела для колледжа бухгалтерский учет. «Я работал в KPMG. Маленькой школе не по карману ставки компаний из «большой четверки», – говорит Мерфи, который также уволил управляющего фондом из-за низкой доходности. Вместе с Буи, который разработал свою собственную формулу в Excel, чтобы определить, каких абитуриентов стоит зачислить на первый курс, Мерфи принялся решать самую сложную проблему, стоящую перед не располагающими большими грантами колледжами: субсидии на обучение, которые сейчас получают порядка 58 % студентов. «Для более состоятельных семей финансовые субсидии не так важны. Они даже могут выступать отрицательным фактором, потому что создают впечатление, что колледж отчаянно нуждается в студентах», – полагает он.

По словам Буи, многие считают Беннингтон школой для обеспеченных. Такой имидж, как это ни смешно, восходит к упоминаниям колледжа в комедийных сериалах 1980-х. Но Буи не готов продолжать субсидии. Вместо этого Беннингтон увеличил число своих презентаций в средних школах на 33 % и ввел новый процесс поступления на основе «многостороннего заявления». Абитуриенты могут сами решать, какие дополнительные документы предоставить, выбрать любой формат работы – и все это вместо табелей и результатов тестов. «Раньше в Беннингтоне думали, что нужно в каждой школе искать «того самого» единственного подходящего студента, – говорит Буи, имея в виду элитистскую философию. – На самом деле есть много людей, которым подходит такое образование. Например, серьезный интерес есть в Китае и за рубежом, где образовательная система не столь гибкая».

Беннингтон-колледж уже прошел точку разворота. Прошлый финансовый год завершен с операционной прибылью $2,2 млн, что значительно лучше, чем убыток в $6,9 млн годом ранее. Доля субсидий упала до 43 %. Количество абитуриентов выросло на 14 % в этом году, а на первом курсе будут учиться 203 студента. Впервые за 20 лет процент зачисления в Беннингтон ниже 60 . Примерно 13 % студентов – иностранцы, их доля будет расти. В сентябре Буи организует презентационный тур по Китаю, в рамках которого состоится симпозиум «Важность инноваций и творчества в высшем образовании». Пекинский ­отель предложил помещение бесплатно, в мероприятии согласились участвовать Стэнфорд и Университет Джона Хопкинса – два более раскрученных колледжа. Конечно же, речь Марико Сильвер станет главным событием.

FЕсли вы обнаружили ошибку или опечатку, выделите фрагмент текста с ошибкой и нажмите CTRL+Enter

Об авторе

 

Статистика

2660
просмотров