Новые знания как фактор роста

Евгений Питолин (Е.П.): Прошедшие годы были многократно титулованы как годы инноваций. Какие новые цифровые проекты были реализованы на АНПЗ?

Шухрат Данбай (Ш.Д.): Модернизация НПЗ была завершена в 2018 году и предполагала строительство не только двух масштабных комплексов производства ароматических углеводородов (КПА) и глубокой переработки нефти (КГПН), но и различной сопутствующей инфраструктуры. Современные технологии переработки, самые передовые решения по катализаторам – в общем, настоящие космические корабли построили. Проблема лишь одна – космонавтов мало, всех расхватали конкуренты. Пришлось оперативно делать выводы.

Е.П.: Что поменялось в подходе к людям? И насколько вообще удалось заинтересовать сотрудников социальным пакетом?

Ш.Д.: Думаю, вы отлично понимаете, что деньги и прочие бонусы сами по себе не могут кардинально поменять ситуацию, надолго удержать людей. Конкурентная обстановка тут колоссальная, поэтому мы стали оперативно формировать корпоративный образовательный центр, поддерживая миссию акционеров АНПЗ. Мы запустили комплексный проект BILIM («Знания») – отбор, обучение, подготовка и развитие персонала от рекрутинга до поддержки будущих работников отрасли нефтепереработки, всего 13 направлений.

Е.П.: Как это помогло развитию?

Ш.Д.: Фактически мы создали систему самостоятельной мотивации, поменяли парадигму подхода к образованию. Предприятие и коллектив, своя бригада мотивируют сотрудника, стимулируют его к повышению квалификации. По сути, вслед за модернизацией технологий произошла модернизация сознания. На завод пришли новые перспективные люди – сейчас это 1700 человек, из которых более 70% – молодые специалисты в возрасте от 20 до 35 лет. Завод омолодился, произошла смена поколений, технологических и человеческих. Появились новые штатные единицы – к примеру, совсем молодой оператор пульта управления, сидя в операторной, контролирует множество параметров в рамках захватывающей зоны ответственности. Огромная новая установка для выпуска параксилола занимает чуть ли не половину территории завода, а управляет ею с планшета 27-летний специалист.

Е.П.: НПЗ сегодня имеет дело еще и с законодательством в области КВОИКИ (объектов критического воздействия информационно-коммуникационной инфраструктуры). В таких обстоятельствах управление с планшета – еще один значительный риск. Что про это думают ваши специалисты в области информационной безопасности (ИБ)?

Ш.Д.: Наши ИТ/ИБ-коллеги прошли долгий путь от аутсорса этих задач до переноса ответственности внутрь АНПЗ и КМГ. Сейчас как стратегию, так и контроль выстраивает акционер, головная компания АО «Казмунайгаз». Само собой, она тщательно изучает риски КВОИКИ, причем это касается не только ИТ/ИБ-рисков, но и весьма широкого круга вопросов, к примеру атаки БПЛА на отраслевые объекты, возможности для использования искусственного интеллекта при работе с видеопотоками – от соблюдения техники безопасности до контроля за скоростным режимом на территории предприятия. Важный нюанс в том, что изолированности отдельных автоматизированных систем управления, которой привыкли успокаивать себя АСУ-специалисты, по факту не существует. Заводу предстоит много задач по унификации систем, протоколов данных, интеграции в единые шины, после чего приоритетом станет тема ИБ в АСУ не только на территории АНПЗ, но и в рамках всей структуры КМГ.

Стоит добавить, что корпоративная безопасность, как и многие другие процессы предприятия, очень сильно зависит от личности руководителя соответствующего департамента. В нашем случае с подачи руководства в 2019 году запущено совершенствование уровня обеспечения корпоративной безопасности, идет модернизация системы видеонаблюдения. Как с любым человеческим фактором, эти меры оказали значительное влияние на профилактику правонарушений и инцидентов.

Е.П.: Если говорить о влиянии ИТ на повышение качества бизнеса, то важно, чтобы каждый человек, от начальника цеха до первого лица, имел достоверные цифры, что называется, на кончиках пальцев, мог бы за несколько секунд не только увидеть настоящее, но и спрогнозировать будущее. У вас это получилось?

Ш.Д.: Мы внедрили систему планирования производства на базе ПО Spiral. Она обеспечивает высокую точность планирования, анализирует большой объем обновляющихся данных и рассчитывает оптимальный вариант потребления ресурсов, избегая перерасхода материалов. Что очень важно, система предоставляет доступ и для специалистов КМГ, что позволяет холдингу более четко реагировать на состояние рынка.

Также мы внедрили систему управления производственными процессами MES, цель которой – единое информационное пространство. Система интегрирована со всем комплексом АСУТП АНПЗ, и данные от АСУ поступают в базу данных в режиме реального времени. Интерактивная доска в операторной даст сотруднику за единицу времени больше данных, чем любой телефонный звонок.

В результате повышается качество и прозрачность оперативной информации и, как следствие, эффективность управленческих решений, достоверность аналитики и прогнозов. Такие ИС показывают сотрудникам операционный ритм предприятия, его сердцебиение, жизненный цикл – то, что до эпохи цифровизации было доступно лишь избранным.

Е.П.: Как удалось обеспечить доверие не только к системам, но и к людям – по сути, молодым, начинающим специалистам?

Ш.Д.: Вопрос доверия – ключевой, а вопрос полномочий – фундаментальный, и оба следуют из принятой в компании стратегии по развитию человеческого капитала. Опыт в нефтепереработке достигается практикой – аварийные остановки и пуски, пробы и ошибки: нащупали узкие места, приобрели навыки – идем дальше!

Мы – сторонники теории рационализации, системы небольших улучшений «Шесть сигм». Повторюсь, с учетом постоянной нехватки кадров хорошо обученный, максимально самодостаточный сотрудник – один из ключевых продуктов, которые готово потреблять наше предприятие. В какой-то момент мы, как бизнес-заказчик, были вынуждены выстроить от начала до конца всю цепочку профессионального образования в регионе, а иногда и за его пределами. Наша цель – воссоздание человеческого капитала в отрасли, поэтому в каждом цехе, в каждом департаменте предприятию нужны люди, с которыми оно хочет связать жизнь и судьбу. Именно потому развитие каждой личности, ее рост на базе цифровых, кадровых и социальных технологий – базовые инструменты нашего предприятия.