Что тревожит руководителей казахстанских компаний

Казахстанский выпуск 25-го ежегодного опроса руководителей крупнейших компаний мира, подготовленный PwC Kazakhstan и Forbes Kazakhstan

Казахстанскому выпуску CEO Survey, проводимому совместно с Forbes Kazakhstan, в этом году исполняется 10 лет, а в мире проект PwC перешел 25-летний рубеж. 4446 руководителей частного бизнеса из 89 стран приняли участие в исследовании этого года. В том числе мы опросили 71 СЕО в Казахстане.

Со времени, когда мы приступили к работе над исследованием, до момента его завершения геополитический расклад поменялся кардинально: волатильность событий в мире зашкаливает. В той реальности, в которой мы живем сейчас, делать прогнозы в отношении экономики страны, региона и мира чрезвычайно сложно.

В исследовании этого года мы решили сделать фокус на внутренних бизнес-процессах компаний, проанализировали события прошлого года, то, как они отразились на развитии бизнеса и мерах по минимизации финансовых потерь. Кроме того, мы более подробно раскрыли глобальную повестку по экологическому, социальному и корпоративному управлению (ESG) в Казахстане и в мировом масштабе.

Повестка ESG стремительно набирает обороты во всем мире. Декарбонизация является одной из важных целей устойчивого развития. По результатам нашего опроса в Казахстане обязательства по углеродной нейтральности и нулевым выбросам приняло менее половины компаний – 24 и 18%, тогда как на глобальном уровне эти показатели составляют 26 и 22% соответственно. Тем не менее еще 15% казахстанских компаний работает над принятием обязательств по углеродной нейтральности и 18% – над обязательствами по нулевым выбросам. В мире это 30 и 29% соответственно. Основными факторами, лежащими в основе решений местных компаний по принятию обязательств по углеродной нейтральности, называются снижение рисков изменения климата, удовлетворение требований инвесторов и соответствие требованиям межправительственных организаций.

Формируются новые правила взаимодействия стран на глобальном уровне, методы ведения и регулирования бизнеса, а также потребительские привычки. Несмотря на то что сбор данных и интервью с руководителями бизнеса проводились в период с ноября 2021-го по февраль 2022 года, многие предчувствовали грядущие перемены и уже оценивали для себя возможные риски. Большая часть локальных респондентов (51%) выражала крайнюю обеспокоенность и опасения нарастающими геополитическими конфликтами в мире. Риски для здоровья и киберрис­ки были отмечены как одни из главных угроз в Казахстане (63 и 54%) и в мире (48 и 49%).

Можно отметить высокую скорость и гибкость принятия решений среди СЕО. 55% руководителей частного бизнеса в Казахстане отметили, что им достаточно срока до трех месяцев, чтобы одобрить крупные инициативы, после того как они были предложены, а 41% хватает этого же срока, чтобы выделить значительные ресурсы для реализации таких идей.

Основным приоритетом государственного управления для бизнеса в Казахстане в этом году стало верховенство права. Среди остальных ключевых вопросов выделяются борьба с коррупцией, развитая инфраструктура, а также квалифицированный и адаптивный персонал. Бизнес готов сотрудничать и помогать государству в большей степени в вопросах развития квалифицированных кадров, эффективной налоговой системы, инвестиционной привлекательности и инфраструктуры, включая цифровую.

А еще в нашем юбилейном выпуске мы предложили респондентам ответить на вопрос: «Что бы вы хотели сказать этому миру сегодня?» – и получили очень искренние ответы.

Выражаем огромную благодарность каждому участнику нашего исследования, уделившему время для личной или онлайн-встречи и заполнению опросника. Надеемся, что результат наших совместных усилий будет способствовать более глубокому взаимопониманию и сотрудничеству между частным бизнесом и государством, а также позволит учесть текущие проблемы и ожидания, имеющие место в реальном секторе экономики Казахстана. 

Методология

В Казахстане в исследовании принял участие 71 руководитель частного бизнеса, более половины опрошенных дали нам развернутые, детальные интервью. С целью получения наиболее полной картины по стране мы выбрали СЕО из различных отраслей: металлургической, финансовой, энергетической, нефтяной, телекоммуникационной, автомобильной, производства потребительских товаров, производства строительных материалов, транспорта и логистики, информационных технологий, гостиничного и ресторанного бизнеса, розничной торговли, фитнес-индустрии и фармацевтики.

Руководителям предлагалось ответить на вопросы относительно стратегических целей, угроз, влияющих на бизнес, скорости принятия решений и об экологическом, социальном и корпоративном управлении. Участникам опроса также было предложено высказать свое мнение об инвестиционном климате, первоочередных задачах государства, влияющих на Казахстан и на их бизнес.

Интервью в Казахстане были проведены в период с ноября 2021-го по февраль 2022 года, частично комментарии были обновлены в марте этого года. Все цитаты, приведенные в исследовании, были предварительно согласованы с респондентами. Все должности руководителей указаны на момент проведения интервью. Все личные интервью и электронное заполнение анкет, в которых были представлены количественные показатели, проводились на условиях конфиденциальности.

Примечание. Не все цифры, приведенные в исследовании, дают в сумме 100% в результате округления процентов и исключения следующих ответов: «не могу сказать определенно», «не знаю», «отказ от ответа».

Частный бизнес в Казахстане

Бизнес-угрозы и их влияние

По результатам опроса, до начала событий в Украине риски для здоровья занимали первое место среди бизнес-угроз в Казахстане (63%) и второе в мире (48%). Этот факт обусловлен последствиями COVID-19, его влиянием на устойчивость бизнеса (локдауны, здоровье сотрудников), которое, по нашим оценкам, будет одним из ключевых рисков в ближайшие несколько лет. Согласно опросу, в наибольшей степени (58%) риски для здоровья могут помешать казахстанским бизнесменам привлекать и удерживать сотрудников, а также продавать товары и/или услуги.

Примечательно, что на момент проведения исследования обеспокоенность геополитическими рисками среди руководителей в Казахстане была значительно выше глобальной – 51% против 32% соответственно. Большая часть локальных респондентов выражала крайнюю обеспокоенность и опасения нарастающими геополитическими конфликтами в мире, особенно между Россией и Украиной, а также их возможными последствиями.

Также респонденты отметили киберриски в качестве одной из серьезных угроз. Ими обеспокоено более половины казахстанских руководителей – 54%, а в мире почти половина опрошенных отметила их как самый высокий риск – 49%.

Социальное неравенство в меньшей степени беспокоит бизнесменов в мире (18%), чем в Казахстане (30%). Локальным руководителям эта угроза видится достаточно серьезной и вызывает опасения в части дестабилизации общества.

Раимбек Баталов,
Raimbek Group

В связи с тем, что у нас есть часть бизнеса, которая зависит от стоимости сырья на международном рынке, и любая волатильность оказывает влияние, я этим обеспокоен. В любом случае макроэкономическая волатильность влияет на стоимость нефти и металлов. С одной стороны, мы в Казахстане заинтересованы в том, чтобы она была стабильной и сильно не падала, с другой – это нас «развращает» и не происходит диверсификации экономики. Кроме того, можно отметить сильную зависимость нашей экономики от ситуации в России. Ситуация вокруг Украины в очередной раз обнажила эту проблему.

Что касается социального неравенства, меня больше всего беспокоят вопросы национальные. Темы на национальной почве всегда были, есть и будут, это естественно. Другой вопрос – какие основные причины всего этого и какие выводы мы делаем? Я также обеспокоен социальным неравенством с точки зрения финансового положения. Чем больше разница между богатыми и бедными, тем больше мы видим разделение общества. На самом деле это происходит приблизительно последние лет 30–40, но сейчас это совсем очевидно. Ни к чему хорошему это не приведет, соответственно, это тоже очень сильно беспокоит. И конечно, события января оголили этот вопрос еще сильнее.

Нас напрямую касается вопрос геополитических конфликтов. Конфликт России и Украины (читайте: Запада) и его влияние на Казахстан – прямая иллюстрация.

Марат Сейткулов,
Caravan Resources

Проблема изменения климата сильно беспокоит меня как гражданина, думающего о будущих поколениях. Как предприниматель, я тоже незначительно обеспокоен, но здесь речь идет об экономических рисках. У нашей страны один из самых энергоемких ВВП в мире, это характерно для индустриальных стран с не очень эффективными технологиями. Наша технология не предполагает использование печей, как в стандартной металлургии, дымит только котельная, которая дает тепло. Мы ближе к «зеленому» стандарту, чем традиционные производители катодной меди. Мы обсуждали с трейдерами, есть ли возможность получить бонусы, премии за то, что наш металл имеет относительно «зеленое» происхождение, и на рынке эти дискуссии ведутся, так что, возможно, будет дифференциация в пользу более «зеленого» товара. Изменение климата может повлиять на рынки в целом, вопрос в масштабах изменений.

Геополитические конфликты несут определенный риск. Обычная размеренная жизнь, простые человеческие радости ломаются и становятся неактуальными, если возникают геополитические конфликты. А когда в этих конфликтах участвуют крупнейшие ядерные державы, это, безусловно, очень беспокоит. Эти конфликты, если они начинаются, не заканчиваются ничем хорошим.

Рамиль Мухоряпов,
Chocofamily Holding

Беспокоят социальное неравенство, геополитические конфликты, крайне беспокоят киберриски и риски для здоровья. Может показаться, что мы выиграли от пандемии, но на самом деле нам было бы гораздо лучше, если бы в стране и в мире все было спокойно. Если, например, мы в Chocolife.me продаем развлечения, а заведения партнеров закрыты из-за локдауна, мы не сможем продать ничего. У нас был хороший рост в сервисах доставки в 2021 году, она выросла даже больше, чем в период карантина. Одним словом, нам нужно, чтобы все были здоровы и все работало.

Социальное неравенство может помешать нам привлекать специалистов, продавать товары и услуги. Геополитические конфликты могут помешать привлекать капитал, киберриски – разрабатывать товары и услуги. Мы понимаем, что в целом от киберрисков защититься практически невозможно, и только из-за небольших размеров рынка и из-за того, что мы сами не слишком крупная компания, злоумышленники до сих пор не озаботились нами всерьез.

Николай Бабешкин,
Kolesa Group

Очень сильно беспокоит макроэкономическая волатильность, инфляция. Очень беспокоят геополитические конфликты. Любое усиление напряженности между странами создает почву для появления прогнозов, на фоне которых может произойти падение рынков.

Незначительно беспокоят киберриски. В плане защиты от кибератак в 2021 году мы проделали большую работу, но расслабляться нельзя. В этом году мы выходим на открытые bug bounty (общее название для программ, в которых разработчики сайтов и программного обеспечения получают вознаграждение за поиск багов и уязвимостей). Наша компания постоянно подвергается атакам. Мы не финансовый институт, и нельзя сказать, что эти атаки серьезные – они направлены на то, чтобы вывести сервисы из строя. Но риска утечки денег или личных данных, чувствительных для пользователей, в нашем случае нет.

Риски для здоровья очень сильно влияют на все составляющие бизнеса, любой переход на «удаленку» оказывается болезненным и чувствительным. Некоторое время назад мы приняли решение о возвращении сотрудников в офис и увидели разницу между людьми, которые постоянно или хотя бы два-три дня в неделю работают в офисе, и теми, кто работает удаленно. Но сотрудники снова начали болеть, и от идеи полного возвращения в офис пришлось отказаться. Мы соблюдаем все санитарные требования, около 90% сотрудников прошли вакцинацию. Те, кто не вакцинировался без веских причин, делают ПЦР за свой счет, всем остальным – заболевшим, бывшим в контакте с больными – ПЦР оплачивает компания, и это довольно большая статья расходов, которой раньше не было.

Валихан Тен,
World Class Almaty

Крайне обеспокоен социальным неравенством, потому что это зависит от политики правительства. У нас правительство должно быть не только слышащее, но и отвечающее. Они могут слышать о наших проблемах, но нам не ответить. Вероятно, это проблема плохой коммуникации правительства и жителей Казахстана, что, к сожалению, приводит к различным всплескам. Социальное неравенство, несомненно, влияет на разработку продуктов и услуг. Мы начали создавать сегментированные продукты. Если раньше все было синергично, органично, вместе, то теперь мы стали делать специальные продукты для разных сегментов.

Макроэкономическая волатильность может препятствовать нашей компании разрабатывать новые продукты и услуги. Мы сейчас в тренажерном зале меняем оборудование, и я не могу привезти его вовремя. Оно изготавливается в США, а у нас сложная логистическая система, поэтому макроэкономическая волатильность может повлиять на закупку материалов и ресурсов. Из-за того, что мы не можем вовремя привезти оборудование, нам сложно конкурировать на рынке.

Куаныш Оспанов,
«Sanofi Казахстан»

Геополитические конфликты приводят к удорожанию импортируемых товаров и материалов, что напрямую влияет на потребительский индекс казахстанцев. Например, введение санкционных мер против России сказывается на Казахстане, так как мы имеем тесные экономические отношения и определенную корреляцию кросс-курсов рубль/тенге.

Любая коммерческая организация заинтересована в позитивном и прогнозируемом социально-экономическом развитии стран присутствия. Социальное неравенство может негативно влиять на рынки и нести определенные политические риски (митинги, революции, гражданские войны). События в Казахстане в январе этого года вызывают обеспокоенность социальным неравенством и возможными негативными последствиями для бизнеса.

Илья Мартыненко,
«Аврора Холдинг»

Геополитические конфликты беспокоят и могут помешать нам продавать товары. Последние события в Украине, Беларуси и Афганистане добавили озабоченности в этом вопросе. У нас в Афганистане был небольшой филиал, мы поставляли антисептики и моющие средства. Заказчиком было правительство США, и наша продукция закупалась как гуманитарная помощь. Конечно, сейчас мы перестали туда продавать.

Привлечение и удержание сотрудников – это критическая проблема на сегодняшний день. Удорожание аренды квартир в Алматы и в целом по Казахстану стало проблемой для многих сотрудников. Специалисты, которых мы привлекаем из-за рубежа, приезжали к нам, в частности, из-за того, что в их странах снимать или покупать недвижимость очень дорого. У многих были намерения приобрести тут жилье и остаться. В целом покупательская способность упала, все очень подорожало, как следствие, мы теряем кадры. Мир открыт, и ключевые специалисты просто переезжают в другие страны.

Азамат Османов,
Magnum Cash & Carry

Беспокоит макроэкономическая волатильность, инфляционные тренды. Если биржевые котировки рухнут еще больше, тяжело прогнозировать период восстановления. Очевидно, что негативный тренд, как следствие военного конфликта между Россией и Украиной, сохранится, и это не может не влиять на наши планы по выходу на биржу.

Беспокоят риски неурожая и дефицита определенных категорий продовольствия из-за обрыва логистических цепочек поставок в 2022 и 2023 годах. Многое сейчас зависит от аграрного и производственного секторов. Мы, как конечная точка сбыта продукции и взаимодействия с покупателями, в оперативном режиме прорабатываем с партнерами, поставщиками и производителями неординарные варианты сдерживания роста цен.

Макроэкономическая волатильность может стать препятствием для внедрения запланированных ранее инноваций. Покупатели переключаются на товары первой необходимости, становится не до инноваций. А создавать и внедрять их за свой счет мы не можем себе позволить, поскольку не являемся экосистемой, в рамках которой можно было бы дотировать одно направление за счет других.

Ерем Арутюнян,
Mechta.kz

Крайне обеспокоен геополитическими конфликтами. Казахстан расположен в части земного шара, где еще не сформированы окончательно общественно-политические отношения, и вероятность возникновения конфликтов высока именно в этой части земли. Поэтому возможные конфликты будут возникать поблизости и будут негативно сказываться на регионе и на стране.

Очень обеспокоены социальным неравенством, оно способствует неустойчивости государства и неуверенности бизнеса. Повышаются риски обрушения экономики и потери бизнеса.

Карим Богуспаев,
«Glovo Казахстан»

Макроэкономической волатильностью очень обеспокоен. Наш бизнес низкомаржинальный. Соответственно, если повышается инфляция, то мы вынуждены поднимать цены, и это сказывается на спросе.

Изменение климата очень важно, поэтому мы предпринимаем определенные шаги здесь. К примеру, в Glovo есть политика, согласно которой за все продуцируемые CO2-выбросы мы высаживаем деревья. Мы перечисляем деньги, чтобы нейтрализовать тот урон, который наносим окружающей среде, когда летаем в командировки, работаем и т. д.

Крайне обеспокоен киберрисками, потому что мы находимся в tech-секторе, предоставляем услуги нашим пользователям, и защищенное хранение данных для нас критически важно. Поэтому мы уделяем особое внимание всем киберрискам, которые могут возникнуть. Глобально есть закон о GDPR (General Data Protection Regulation), который Казахстаном не ратифицирован, но, несмотря на это, мы придерживаемся именно GDPR на всех территориях, где представлены.

Алексей Хегай,
TSPM.

Крайне обеспокоен рисками для здоровья. Я говорю не о прямых рисках, но о перенапряжении психики, сложностях в восприятии, которые возникли у людей после январских событий. В целом удаленная работа, неуверенность в завтрашнем дне негативно влияют на общее психологическое состояние.

Социальное неравенство и геополитические конфликты могут помешать нашей компании продавать товары и услуги. Социальное неравенство и риски для здоровья могут помешать привлекать и удерживать ключевых специалистов. Это связано с психологическим напряжением и моральным состоянием. Риски для здоровья, физического и психологического состояния сотрудников могут влиять на их производительность, на реализацию творческого потенциала, соответственно, могут помешать процессу внедрения инноваций.

Сауле Жакаева,
Ситибанк Казахстан

Для того чтобы уверенно смотреть в завтрашний день, мы уже сегодня рассматриваем и анализируем возможные вызовы. Так, у нас проходят кризисные комитеты, где мы обсуждаем и прорабатываем сценарии нашей реакции на те или иные события. Например, в начале 2020 года никто не знал, как будет развиваться ситуация с COVID-19. На тот момент это казалось угрозой, но по прошествии времени мы стали рассматривать это как условие, определяющее нашу сегодняшнюю реальность. Своевременная подготовка и тестирование сценариев позволяют реагировать быстро и эффективно. Это особенно важно, когда речь идет об обеспечении непрерывности бизнеса и поддержке благополучия клиентов и сотрудников.

Второй вызов, о котором хотелось бы сказать, это изменение климата. Этот вызов стоит в центре внимания мировой общественности и является триггером изменений, которые мы наблюдаем в бизнесе, социальной и корпоративной жизни. Citi во всем мире и в Казахстане ведет активную работу в области ESG. Мы планируем и дальше активно участвовать в этой повестке, потому что это касается всех нас и является огромной областью интереса со стороны клиентов. Вижу, что в Казахстане уже много наработок в области ESG со стороны регулятора, государства и компаний.

Стратегические цели и инициативы

Нурсултан Жумабек,
Hoffmann Aluminium

Основная стратегическая цель – это увеличение экспорта с сегодняшних 25 до 60% в 2022 году. Совершенствование нашей продукции – вторая стратегическая цель. Закончить модернизацию предприятий – третья. Повышение компетентности, чтобы максимально без сбоев работать – четвертая. По экспорту сейчас мы квотируем продукцию, она у нас трех типов. Наш собственный продукт, архитектурная система – мы ее развиваем, тестируем и увеличиваем ее долю, в том числе в экспорте. Второе – это чертежные профили, которые мы кому-то изготавливаем под заказ. Третье – увеличение маржинальности и стабильности.

Михаил Ломтадзе,
Kaspi.kz

Основных глобальных стратегических целей у нас пять. Есть также свои цели у каждого бизнеса и подразделения. Например, у команды e-commerce или команды Kaspi Pay. Важная стратегическая цель – достигать непревзойденного качества продуктов и сервисов. Эту цель мы замеряем в том числе с помощью NPS (удовлетворенность клиентов) на уровне каждого продукта и сервиса.
Если говорить об инициативах, то мы постоянно запускаем новые инновационные сервисы или улучшаем текущие для наших клиентов. По всем продуктам может быть более 100 значимых инноваций и улучшений в течение года.

Мольдер Рысалиева,
Ozon Marketplace в Казахстане

Цель Ozon в Казахстане – дать покупателям лучший продукт и возможности продавать свои товары десяткам миллионов потребителей. Есть три основные составляющие успеха любого маркетплейса: собственно технологичный продукт для продавцов, логистическая инфраструктура и разнообразие дополнительных инструментов – например, рекламных, финансовых и т. д. Планируем работать над всеми этими направлениями для успешного развития бизнеса здесь.

В перечисленном важна физическая инфраструктура. Мы начали развивать свою в 2021 году, сейчас у нас уже достаточное количество объектов в стране. Наш опыт показывает, что открытие логистического объекта, куда можно сдавать заказы и где можно хранить товары, увеличивает количество продавцов из региона в среднем на 50%. Так перед продавцами открывается возможность быстрее и дешевле поставлять товары на площадку, а у покупателей – получать свои товары быстрее.

Болатбек Оспанов,
Smart Satu

Стратегические цели – запуск платформы на новых рынках, набор и усиление команды, рост капитализации компании. В прошлом году мы взяли большой курс на усиление команды молодыми ребятами, в которых будем вкладывать время и ресурсы для их реализации в нашем проекте с фокусом на транснациональное развитие компании.

Аскар Байтасов,
ABR

Мы сформировали новую стратегию на два-три года вперед и определили пять стратегических целей. Внутри каждой цели есть от пяти до десяти инициатив. Это, во-первых, цифровизация, мобильная разработка, мы уже запустили продукт abr+, который будет соединять все рестораны и сервисы. Полгода мы готовились, собрали свой отдел разработки и зарегистрировали компанию в Astana Hub. Abr cloud – вторая задача, это развитие управленческого инструмента для управления операционной деятельностью. Также задача – своя академия, потому что квалифицированных кадров не хватает, сейчас начинаем с online-learning, а во второй половине года запустим физическую академию для обучения сотрудников. В целях также стоит пункт «Рестораны», мы говорим об увеличении количества собственных ресторанов до 50 и франшизных ресторанов до 15, то есть 65 объектов нужно получить к концу 2023 года. Следующий пункт – это корпоративная структура. Реструктуризация юридическая, корпоративная, увеличение внешнего финансирования – начинаем работать с фондами, проходим аудит в EBRD.

Алексей Сидоров,
Silkway Group

Мы адаптируем свою бизнес-модель. Из-за того, что мы технологическая компания, у нас есть возможность быстро перестраиваться, добавлять новые направления, которые дополняют наш бизнес и создают новые источники доходов. Например, мы запустили совместную с российским партнером компанию по взысканию долгов. Так как наша компания – это кредитование и финансовые услуги, то наш основной хлеб – это услуги, связанные с кредитованием, для банков, МФО и конечного потребителя. Просроченная задолженность всегда является частью любого кредитного бизнеса, и мы увидели в этом новое стратегическое направление, которое будет давать дополнительный синергетический эффект для нашего основного бизнеса.

Еркин Длимбетов,
Ordamed

У нас обычно не больше пяти стратегических целей, в какой-то момент две-три теряются. Мы к этому относимся достаточно гибко, не зацикливаемся на том, что чего-то не сделали. Это возможность переориентации стратегий. Что касается стратегического менеджмента, мы переводим сейчас стратегию до уровня одного года. Потом переносим эту стратегию на следующий год или приостанавливаем. Например, у нас есть стратегия, касающаяся запуска нового производства в Казахстане, она была трехлетняя, но мы понимаем, что у нас есть политические риски. Один риск на год сдвинул проект. Теперь мы движемся от года к году. У нас стоит задача через пять лет выпускать 150 наименований медицинских изделий и техники, но мы смотрим и думаем, какие направления отраслей медицины могут стать неактуальны.

Факторы, влияющие на доходность бизнеса

По мнению большинства руководителей из различных индустрий, долгосрочные тенденции их отраслей являются благоприятными (76%). Урбанизация, развитие технологий, тренд на здоровый образ жизни и экологичность – это основные благоприятные факторы, влияющие на доходность бизнеса. Нормативно-правовая среда, по мнению респондентов, больше благоприятна (37%), чем неблагоприятна (24%). 46% CEO в Казахстане считают, что демографические, культурные, экологические и технологические аспекты (макроэкологические факторы) положительно влияют на доходность бизнеса.

 

Константин Кулинич,
«Мэри Кэй Казахстан»

Тенденции в нашей отрасли благоприятные – население растет. У нас есть два продукта, первый – это косметика, второй – это возможности, или, как мы иногда говорим, карьера. Спрос будет расти в обоих случаях. Мы всегда будем создавать для людей социальный лифт, так как мы, по сути, являемся огромной школой малого предпринимательства. Чем больше людей в стране, тем больше у нас будет желающих попробовать свои силы. То, что мы предлагаем, всегда востребовано – либо косметика, либо возможности. Нормативная среда неблагоприятна, потому что у тех, кто создает эту среду, тип мышления не «про людей». Они умеют хорошо контролировать и собирать налоги, но функция этого института другая – развивать экономику, а не сборами заниматься. Если правительство будет увеличивать количество предпринимателей и стимулировать их эффективность, то и сборы налогов вырастут. Потому что стабильному бизнесу выгоднее платить налог, чем скрываться и рисковать все потерять.

Раимбек Баталов,
Raimbek Group

Долгосрочные тенденции отрасли благоприятны. Если говорить про пищевую промышленность, в любом случае идет урбанизация. Мы видим, что есть и пить народ ни при каких ковидах и кризисах не прекращает, по определенным позициям наблюдается рост. Другой вопрос, что потребление дорогих напитков сокращается, а сокосодержащих – увеличивается. Чем меньше дети ходят в школу, тем больше покупают молока – то хлопья приготовить, то кашу, то чай с молоком.

Куаныш Оспанов,
«Sanofi Казахстан»

Такие тенденции, как здоровый образ жизни, правильное питание, желание оставаться активным вне зависимости от возраста, профилактика хронических заболеваний, являются благоприятными для отрасли безрецептурных препаратов. Увеличение портфеля и доступности безрецептурных препаратов и товаров для здоровья позволит потребителям ответственно подходить к заботе о себе.

Карим Богуспаев,
«Glovo Казахстан»

Долгосрочные тенденции отрасли благоприятны, в Казахстане они растут. Для рынка страны доставка еды и вообще доставка – это что-то новое, поэтому рынок растет, соответственно, на нас это влияет позитивно. Если переходить к цифрам, то пенетрация на текущий момент составляет от 2–3% населения – это те, кто хотя бы раз попробовал доставку. И мы верим, что в ближайшие два-три года эта цифра вырастет до 10%, соответственно, есть очень большое пространство для роста.

На сегодняшний день места хватает всем представленным игрокам. Каждая из компаний продолжает расти от года к году, из месяца в месяц. Я думаю, потенциал нашей страны очень большой, и это связано с тем, что у нас высокая пенетрация мобильных телефонов, люди привыкли к приложениям.

Если говорить о курьерах и их занятости в рамках трудовых обязательств, то мы работаем как платформа. Мы будем продолжать развиваться именно в этом направлении, но если возникнут какие-либо законодательные изменения, будем под них подстраиваться. Что касается обеспечения льгот, то у нас есть проект, который мы развиваем в ряде стран, и Казахстан тоже включен в список, где будем проактивно добавлять дополнительные социальные улучшения для курьеров. Есть, например, проект «Трамплин для курьера». Все мы понимаем, что быть курьером – это не на всю жизнь, ребята, будучи студентами, подрабатывают. Мы бы хотели, чтобы они имели дополнительную выгоду от сотрудничества с нашей платформой, возможность развивать дополнительные навыки в виде программирования или изучения языков.

Мы одна из первых компаний, которая предоставила страховку курьерам. С момента прихода на рынок в 2019 году страховка имеется у каждого курьера, который подключен к платформе.

Николай Бабешкин,
Kolesa Group

Долгосрочные тенденции развития отрасли, которые сейчас мы видим, – а это, например, дефицит автомобилей, – умеренно благоприятны для нашей компании, хотя я понимаю, что для населения они неблагоприятны. Мы запускаем продажи автозапчастей через свою площадку и видим в этом возможность для развития бизнеса – новые автомобили в дефиците, люди вынуждены больше ездить на тех машинах, которые у них есть, они ломаются, соответственно, возникает потребность в запчастях.

В сегменте недвижимости в 2021 году мы выросли, ежедневная посещаемость «Крыши» увеличилась в 1,5 раза и побила все рекорды, поскольку люди решили вложить пенсионные средства в покупку недвижимости. Но это краткосрочная тенденция, и на следующий год наверняка не будет такого ажиотажа. Но долгосрочные тенденции в целом тоже умеренно благоприятные.

Нормативно-правовая среда, в которой работает компания, незначительно благоприятна. Из-за участившихся случаев мошенничества нам приходится разрабатывать новые продукты для обеспечения безопасности сделок, чтобы клиент оставался на нашей платформе, а не общался с мошенником через мессенджер. Если клиент остается на платформе, мы можем защитить его.

Марат Жуман,
Atasu Group

Казахстану повезло с географическим расположением, сам бог велел нам развивать логистику. Эта отрасль, как и любая другая в молодом независимом государстве, где экономика проходила разные этапы становления, пережила самые разные реформы и нововведения. Наиболее благоприятными на сегодняшний день тенденциями я бы назвал инвестиции в логистическую инфраструктуру, ее расширение, и, как следствие, повышение транзитного потенциала. Строительство терминалов, вложения в развитие железной дороги, контейнеризация и цифровизация логистики – все это те самые тенденции, которые нам нужно продолжать реализовывать.

Михаил Борисов,
Fluidra Kazakhstan

Долгосрочные тенденции в отрасли инженерных решений для водных объектов (фонтаны, бассейны, ирригация), где мы работаем, умеренно благоприятны. В первую очередь это тенденции к использованию ресурсосберегающих и экологически чистых технологий. Я очень рад, что на уровне государства и на уровне коммерческих структур появилось понимание важности такого рода инициатив и программ. А поскольку вся стратегия нашей компании построена на принципе разумного использования водных ресурсов, мы сможем в полной мере реализовать свой потенциал в этой области и предложить рынку наши решения.

Фактор нормативной среды очень неблагоприятный. Мы видим две крайности в нормативном поле. Первая – это чрезмерное регулирование некоторых процессов, которое значительно усложняет работу, причем нужно отметить, что это регулирование зачастую бессмысленно и бесполезно. Вторая крайность – это полное или частичное отсутствие действительно важных нормативно-правовых документов и процедур, которые позволили бы защитить конечного потребителя от недобросовестных компаний, пользующихся отсутствием нормативно-правовой документации и вводящих потребителя в заблуждение. Отсутствие регулирования в этой области создает благоприятную почву для коррупции.

Алмас Кудайберген,
Centrasia Group

Несмотря на увеличение доли зеленой энергетики и рост количества электрических машин, никто не отменял потребность 1,2 млрд транспортных средств в нефтепродуктах: десятки тысяч самолетов ежедневно летают, население мира растет, и ему нужна пластиковая продукция. Все это создает ощутимый спрос на нефть, и инвесторы понимают, что нам не уйти от нефти в ближайшие десятилетия.
В последние годы мировая нефтегазовая индустрия недоинвестирована на несколько триллионов долларов США, и мы видим, что крупные нефтегазовые компании готовы инвестировать в новые проекты. Если посмотреть на Казахстан, то проект будущего расширения Тенгиза – это самый крупный нефтегазовый проект, реализуемый в мире на данном этапе. Также мы видим, что есть положительные подвижки в части расширения Кашаганского проекта.

Джерард Фриес,
КАТКО

Долгосрочные тенденции в отрасли очень благоприятны. Ядерная энергия является одним из основных компонентов энергетического баланса в мире, и здесь нет никаких сомнений.
Нормативная среда, в которой работает моя компания, становится все более и более жесткой. Я могу ожидать, что в будущем правительства попытаются извлечь больше прибыли из горнодобывающих и нефтегазовых компаний, это уже общая тенденция.

Максим Мельник,
Satu.kz

Факторы, которые дают нам возможность создавать финансовую ценность, следующие. Во-первых, все драйверы роста рынка e-commerce – логистика, финтех-решения, онлайн-оплаты. Ведь благодаря росту онлайн-покупок, увеличивается и общий вал приобретаемых товаров и услуг, что дает больше доходов и налогов. Во-вторых, развитие IT-сферы, которая создает вокруг себя позитивную экосистему. Самый простой пример – когда разработчик-программист создает продукт, то вокруг этого продукта появляются дополнительные процессы, задачи, профессии, рабочие места. Далее – нормативная среда. В Казахстане она достаточно благоприятна. Этому способствуют такие площадки, как Astana Hub и Международный финансовый центр «Астана» (МФЦА). Мы – резиденты Astana Hub, так как разрабатываем технологический продукт. Хаб упрощает поиск инвесторов, получение налоговых льгот на привлечение сотрудников – резидентов и не резидентов. Благодаря этому мы начали развивать R&D-центр: искать разработчиков для других наших проектов.

Алексей Хегай,
TSPM.

Долгосрочные тенденции отрасли очень благоприятны. Сегодня мы фактически формируем новый рынок. Мы вводим новые инструменты, например определение справедливой стоимости аренды. Это вопрос, который долгие годы решался путем торгов между арендатором и арендодателем. Решение было сложно найти, в течение года мы думали, как изменить подход, и решили исходить из финансового прогноза от арендатора. Определяется срок окупаемости, исходя из него, учитываются все доходы и расходы, формируется определенная стоимость и процент с оборота, которые помогут арендатору окупиться в установленный срок, а у арендодателя появляется возможность получить некоторую компенсацию недополученного дохода. Практически все ТРЦ закладывали себе в модель определенный доход, однако, как только вводятся ограничения, арендаторы получают выгодные условия для вхождения, которые в дальнейшем изменить крайне сложно. Мы исходили из того, чтобы обе стороны смогли получать доход и приближать свои показатели к прогнозам, которые они делали в момент, когда формировались торговые взаимоотношения.

Мольдер Рысалиева,
Ozon Marketplace в Казахстане

В число наших ключевых задач в регионе входит развитие бизнеса по модели маркетплейса – создание открытой площадки, на которой могут торговать десятки тысяч разных предпринимателей из любой точки мира. Такая модель быстро масштабируется благодаря сетевому эффекту – чем больше на площадке продавцов, тем шире ассортимент, тем больше покупателей приходят на маркетплейс, тем привлекательнее он для новых продавцов.

Мы видим, что маркетплейсы быстрее растут за счет рынка предпринимателей, поэтому сотрудничество с ними – наш главный фокус в регионе.

Глобально востребованность маркетплейсов растет. Самую выигрышную позицию займут маркетплейсы, которые смогут на одной площадке предоставить как товары широкого потребления, так и товары для узкой аудитории.

Скорость принятия решений

По результатам исследования видно, что большее количество бизнесов в Казахстане предпочитает гибкость в принятии решений и четко понимает, что скорость, особенно в части инвестиционных решений, имеет огромное значение. Более половины респондентов как минимум дважды в год оценивают свои основные инициативы (54%), а также информируют об этом персонал (63%). 55% руководителей отечественного частного бизнеса отметили, что им достаточно срока до трех месяцев, чтобы одобрить крупные инициативы, после того как идея была предложена, а 41% СЕО достаточно этого же срока, чтобы выделить значительные ресурсы для реализации этих инициатив.

Интересно, что приостановка проектов с низким потенциалом у 34% локальных представителей частного бизнеса обычно происходит дважды год, у 24% – каждый год и лишь у 14% – каждые два года или реже. Это говорит о том, что на проверку жизнеспособности инвестиционного проекта дается в среднем около 12 месяцев, и если в рамках этого периода не был показан значительный потенциал, проект останавливается (stop loss).

Марина Кузнечевская,
FlyDubai

В последнее время в связи с пандемией мы оцениваем и меняем свои инициативы четыре раза в год или чаще. В нынешних условиях строить долгосрочную стратегию не представляется возможным.

Алексей Хегай,
TSPM.

Мы оцениваем и меняем инициативы ежегодно. В 2021 году у нас стояло основной задачей развитие отношений с внешними клиентами в части управления ТРЦ. Однако местному рынку нужны наши консультационные услуги в части маркетинга, брокериджа, исследования рынка, разработки digital-стратегии. Мы обнаружили, что основные наши потребители нуждаются в точечных услугах, которые мы оказываем, и в этом году наша стратегия реформируется, основным приоритетом станет оказание консультационных экспертных услуг в определенных отраслях. В 2020 году мы как TSPM. в составе TS Development стали компанией по оказанию консультационных услуг на рынке.

В сегменте ТРЦ стратегии очень долгосрочные, и основные цели не меняются годами. Поскольку мы как TSPM. существуем второй год, то во многом работаем по принципам стартапа и для нас актуальна гибкость. На 2022 год у нас стояла задача активной экспансии на зарубежные рынки, но в этом году мы понимаем, что эта экспансия будет не столь активной, мы больше сконцентрируемся на рынке Казахстана. Мы поняли, что здесь многие компании нуждаются в наших консультационных услугах, и сюда мы перенаправляем наши усилия.

Джерард Фриес,
КАТКО

Жизненный цикл горнодобывающей компании не такой, как, например, в IT-сфере, поэтому мы больше ориентируемся на тенденцию десятилетий. Мы оцениваем наши основные инициативы реже, чем раз в четыре года, однако каждый год пересматриваем наши план добычи и бюджет. Поскольку мы работаем в горнодобывающей отрасли, то реже меняем наши основные инициативы, только в случае возникновения проблем. Дважды в год мы информируем персонал об инициативах. Я информирую свою команду о планах добычи, наших показателях в течение года и прогнозах.

Максим Мельник,
Satu.kz

Мы раз в год пересматриваем основные инициативы. Также на год формируем миссии и задачи проектов. В течение года регулярно проводим сверку. Если что-то становится менее актуальным – опускаем в приоритете.

О своих основных инициативах мы всегда информируем сотрудников честно и открыто, ведь это один из основных принципов нашей компании. Для этого у нас существуют public talk – открытые общие встречи с топами, ежемесячные дайджесты новостей, еженедельные статусы задач во внутренних каналах.

Раимбек Баталов,
Raimbek Group

Как правило, три-шесть месяцев – это долго. Мы, как опытная компания, понимаем, что тратить время на то, что не подкреплено ресурсами, можно и нужно, но принимать решения необходимо, когда есть все. Мы все время в поисках того, что соответствует нашей бизнес-модели. Например, онлайн-продажи – это пока еще новое направление. Маркетплейсы, e-commerce, доставка – там много технологических новшеств. Через полгода может «стрельнуть» стартап, на который никто не обращал внимания. Надо к этому вопросу подходить гибко и мониторить все, тратить на это время. Но принимать решение, когда из сотни что-то выбрал, и под это готовить ресурсы – это процесс отдельный.

Михаил Ломтадзе,
Kaspi.kz

Мы регулярно запускаем новые продукты или улучшения в них. В первую очередь думаем о клиентском опыте и улучшениях для клиентов, а наши бизнес-показатели являются результатом. У нас нет фиксированных бюджетов, которые ограничивают запуск инноваций и улучшений. Например, мы хотим сделать три улучшения по Kaspi Gold, одобряем релиз, три-четыре месяца работаем, запускаем, подводим итог и снова ищем идеи для следующего релиза улучшений.

Аскар Байтасов,
ABR

Я считаю, что мы достаточно гибкие, в срок до трех месяцев можем принимать важные решения. У нас такой бизнес, очень много тактических решений приходится принимать оперативно. На выделение ресурсов уходит примерно четыре-шесть месяцев, если потребуются переговоры с банкирами. Мы работаем по программам «Даму» в основном, и там один этап согласования может занимать до полугода. У нас бывали случаи, когда проект на старте, все подписано, люди собраны, а мы просто сидим и ждем, чтобы банкиры открыли линию. Соответственно, на простоях тоже бывают убытки.

Серик Толукпаев,
Группа компаний Aitas

В настоящее время мы изучаем проект на юге Казахстана. Мы говорили, что зайдем в Алматы и зашли сюда с Капчагайским племрепродуктором, крупнейшим в СНГ (160 млн штук яйца). Инвестиции в этот проект составят около $100 млн. Вскоре выходим на второй этап. Сейчас мы смотрим площадку под Алматинскую птицефабрику. В этот проект планируем инвестировать около $300 млн. Потенциальная мощность фабрики составит 129 тыс. тонн. Начали стадию подготовки ТЭО, занимаемся выбором земельного участка. В 2 раза увеличиваем производственные мощности Усть-Каменогорской птицефабрики, планируем увеличить мощность Макинской птицефабрики.

Мы смотрим на зерновой трейдинг как на направление бизнеса, ищем в Шымкенте большую площадку для запуска колбасного производства. В этом сегменте доля импорта превышает 50%, и нашим компаниям трудно конкурировать в сфере колбасного производства: нет сильных игроков, которые знают маркетинг. Точно так же, как в других отраслях, мы смотрим на потребности страны, изучаем слабые места и пытаемся их закрыть. Мы будем развивать направление полуфабрикатов высокой степени готовности, полной готовности. Это абсолютно новое для нас направление, которое в мире растет двузначными цифрами, и, если мы не зайдем сейчас, можем упустить этот рынок. Сейчас в этом сегменте вообще нет казахстанских игроков. На 94% он представлен продукцией российских производителей, на 6% – компаниями из Беларуси, Украины и Польши. В основном это рынок В2В, в частности заведений общепита.

В сфере образования наш приоритет – среднее специальное образование, которое Казахстан фактически потерял. Новый мир требует навыков, а ключевой сегмент в наработке навыков – среднее специальное образование. Мы хотим восполнить пробел через развитие системы техникумов, сначала зайти в сектор сельского хозяйства, в сегмент колледжей. Мы будем предлагать также цифровые продукты для агросектора, включая суперапп, которое таргетируем на внутренний и на внешние рынки.

Фаррух Махмудов,
«Orbis Казахстан»

Обсуждение инвестиций в новые проекты происходит на ежеквартальной основе. Мы смотрим возможности и наши текущие проекты. Ищем синергии с существующим бизнесом.

Приостановка проектов с низким потенциалом случается нечасто, но тем не менее такое бывает. У нас четкий подход в этом вопросе. Каждый месяц я проверяю течение проекта – если полугодовой прогноз плохой и через шесть месяцев он подтверждается, то мы останавливаем и закрываем проект.

Юрий Негодюк,
Сети ресторанов BAO Sushi&Noodles Bar, «Пинта», «Томато», «The Банка», Paul

Были случаи приостановки проектов с низким потенциалом, но там много факторов играет роль. Потенциал может быть хороший, но меняются условия вокруг – к примеру, сделали развязку или поменялись условия аренды. Мы сейчас приостановили проект в торговом центре Asia Park – поменялись владельцы, и ТЦ просто вымер, потому что стратегия у них оказалась неудачная, снизился поток людей. Поменялись внешние условия.

Валихан Тен,
World Class Almaty

Мы всегда стараемся выводить на рынок что-то новое и вкладываться в перспективные проекты. У меня была встреча с маркетологами наших фитнес-клубов, они замечают, что проекты наших конкурентов, коллег, других федераций в некотором роде копируют наши. Я считаю, что это здорово. Во-первых, это не дает нам расслабиться и дает уверенность в том, что мы сделали правильный, нужный продукт, который востребован на рынке. Во-вторых, мы понимаем, что аналогичный продукт есть на рынке, значит, нам надо сделать своему крутое усовершенствование. Но самое главное – пока конкуренты пытаются догнать, у нас есть шанс придумывать новые продукты и выводить их на рынок. Чтобы до этого дойти, нужно проработать в индустрии 20 лет. Я буду и дальше придумывать новые продукты в каждом направлении – в фитнесе, спорте, массовом спорте. Это стимулирует нас всех, соответственно, вместе мы двигаем индустрию дальше.

Но не бывает так, что все задумки и проекты имеют право на жизнь. Некоторые с течением времени становятся неактуальны.

Тибо Дюмортье,
«Жамбыл Цемент»

Организация инвестиций в новые проекты – два раза в год, но это зависит от суммы. Если говорить об условных $100 тыс., то это будет 10 раз в год, если о $2–5 млн, то, может быть, раз в три года.

Азамат Османов,
Magnum Cash & Carry

Инвестирование в перспективные проекты – если речь идет о проектах с инвестициями до $1 млн – мы делаем очень оперативно. Внедрив современную выкладку мясной продукции, например, мы значительно увеличили продажи и в день открытия в Ташкенте продали 4 тонны. Эта подача требует совершенно другого, чем прежде, обучения персонала, другой выкладки, этот проект по всей компании обошелся нам примерно в $1 млн в год. Мясо в Узбекистане более премиальный продукт, чем в Казахстане, и такое увеличение продаж показательно.

Расширение высокопроизводительных малых предприятий производится раз в год. У нас есть своя торговая марка, и, если мы видим, что продажи чая под нашей маркой идут не так активно, как хотелось бы, мы доинвестируем, чтобы чай продавался не только в нашей сети. До пандемии целью запуска частной марки было получить value for money, сейчас – лучшая цена. Сначала из-за пандемии, а теперь и вследствие влияния результатов военного конфликта между Россией и Украиной, люди переключились на сегмент ниже – понятно, что не от хорошей жизни.

Нурсултан Жумабек,
Hoffmann Aluminium

Приостановка проектов с низким потенциалом бывает редко, потому что есть предпринимательский опыт. Например, по стройке в 2021 году в работе был 21 проект, из этого количества семь вышли «по нулям» в связи с тем, что материалы подорожали, и два в убытке. Это 10%, не так критично. Мы стремимся к марже в 30%, это хороший показатель.

Карим Богуспаев,
Glovo Казахстан

Организация инвестиций в новые проекты происходит постоянно. В головной компании мы за год запустили много разных инициатив, проектов, в том числе и для курьеров. В Казахстане мы действуем по плану головного офиса, поэтому минимум один раз в год запускается инициатива.

Алексей Сидоров,
Silkway Group

Вывод инвестиций из бизнеса происходит раз в четыре года или реже. Мы постоянно реинвестируем как мажоритарный владелец, я даже дивиденды изымаю не каждый год, так как у меня нет каких-то больших неудовлетворенных материальных потребностей. А реинвестирование позволяет расти быстрее и меньше зависеть от внешнего финансирования.

Изменение инвестиционного климата в Казахстане за 2021 год

Алмас Кудайберген,
Centrasia Group

Инвестиционный климат в Казахстане ухудшился. Мой ответ касается, в частности, 2020 года, когда, несмотря на заявления с высоких трибун, роль государства увеличивалась, государственные компании старались создавать новые дочерние компании, заходить в сектора, где и так частный сектор присутствует.

Я лично участвовал в переговорах с зарубежной компанией по совместной работе и инвестированию, но они решили работать с одной из дочерних компаний государственного фонда.

Илья Мартыненко,
«Аврора Холдинг»

Я считаю, что инвестиционный климат остался на прежнем уровне. Причина не в том, что государство не способствовало улучшению, в целом инвестиционный фон в мире напряженный.

Ерем Арутюнян,
Mechta.kz

Инвестклимат остался на прежнем уровне, не произошло качественных изменений, способствующих увеличению доверия инвесторов политической и правовой системам государства.

Алексей Сидоров,
Silkway Group

Я бы сказал, сместился фокус в сектора экономики, которые раньше не были интересны инвесторам. Можно сказать, что пара IPO, которые провели Kaspi и Freedom, смогли немного повлиять на восприятие глобального инвестсообщества. Хотя это не только за прошедший год, а чуть больше, но ажиотаж в большей степени пришелся на 2021-й. Поэтому можно сказать, что инвестиционный климат улучшился в «недобывающих» секторах экономики. Традиционно инвестиции привлекаются в добывающие сектора, а в них большого изменения нет, наверное, даже, наоборот, произошло ухудшение.
Мы видим, как сюда приезжают и смотрят на местные технологические компании внешние игроки. Наверное, им не столько интересен Казахстан как рынок, так как он маленький с точки зрения количества потребителей, сколько регион в целом. Казахстан же как наиболее развитый в Центральной Азии привлекает в первую очередь, отсюда начинается изучение региона и поиск перспективных талантов.

Алексей Хегай,
TSPM.

Ухудшился. Мы говорили о том, что у банков высокая ликвидность, вкладывать банкам некуда. Банковская сфера всегда была высокомаржинальной, это был огромный доход. Я сейчас говорю не про внешние, а про внутренние инвестиции. Из-за системы кредитования, которая годами душила зрелых предпринимателей, они уже не хотят рисковать, а молодежь, которая готова рисковать, не в состоянии противопоставить займам и тем ставкам кредитования, которые действуют сейчас, залоговые средства, которые запрашивают банки. Соответственно, пыл людей, которые готовы рисковать и у которых есть определенные компетенции и опыт, сильно охладел в последние десятилетия работы с банками. И 2021 год, который показал, что вирус может погубить порядка 60% бизнеса, еще хуже повлиял на решения предпринимателей в части взятия на себя рисков по открытию новых предприятий. В свете январских событий многие опасаются инвестировать в Казахстан. Но крупные международные компании, видя страны, в которых происходят перемены, начинают усиленно туда инвестировать, потому что вхождение на рынок в период высокого риска со временем может дать хороший эффект.

Николай Бабешкин,
Kolesa Group

Инвестиционный климат в 2021 году улучшился за счет бизнеса, за счет Kaspi и банков, которые пришли в Казахстан. Мы задумались об IPO, верим, что компания может расти здесь и люди будут покупать ее бумаги. Возможно, в этом сыграла свою роль преемственность власти: если бы этого не произошло, все было бы не так хорошо.

Карим Богуспаев,
«Glovo Казахстан»

Я думаю, что инвестиционный климат только улучшился. Сужу по тому, сколько компаний приходит либо интересуется нашим рынком. Сравнивать с 2020 годом не совсем, наверное, правильно, потому что это был год неопределенности и разгара пандемии, но 2021-й точно стал намного лучше с точки зрения появления новых проектов.

Тибо Дюмортье,
«Жамбыл Цемент»

Вышло предложение инвестиционного контракта нового типа, привлекательного для инвестирования, так что здесь видны улучшения. Он даже лучше, чем тот инвестиционный контракт, который у нас был, поэтому ситуация вполне обнадеживающая.

Экологическое, социальное и корпоративное управление (ESG)

Экологическое, социальное и корпоративное управление стремительно набирает силу во всем мире. Одной из важных целей повестки устойчивого развития является декарбонизация. 26-я Конференция ООН по вопросам изменения климата в Глазго (COP26) дала импульс для принятия обязательств по углеродной нейтральности и нулевым выбросам во всем мире. Достижение чистого нуля, когда компании сокращают свои выбросы парниковых газов до нуля и устраняют оставшиеся неизбежные выбросы, будет достаточно трудным для некоторых отраслей. По результатам нашего исследования почти четверть респондентов приняла эти обязательства, как в мире, так и в Казахстане.

Обязательства по углеродной нейтральности и нулевым выбросам

Лев Аппаков,
«Шнейдер Электрик»

Текущая программа Schneider Sustainability Impact («Климат, Ресурсы, Доверие, Равенство, Поколения и Местные сообщества») охватывает 2021–2025 годы и является шестой с 2005 года, когда мы выпустили первый барометр устойчивого развития. Мы также обязуемся сократить выбросы наших поставщиков и клиентов на 40% к 2030 году и намерены стать углеродно-нейтральными к 2040 году. Это означает, что в 2040 году вся продукция Schneider будет углеродно-нейтральной.

Серик Толукпаев,
Группа компаний Aitas

Мы не принимали обязательств по углеродной нейтральности и нулевым выбросам, но планируем сделать это. У себя в компании мы обозначаем приоритеты на следующий год. В 2022 году институциональным приоритетом будет человеческий капитал, а бизнес-приоритетом – supply chain management. В 2023 году приоритетным направлением будет экология, и на протяжении всего нынешнего года мы будем готовиться к рывку в этом направлении.

Мы бы хотели стать первой компанией в агросекторе, которая сможет выйти в углеродную нейтральность, хотели бы найти растительный белок, который мог бы в полной мере заменить животный, мы начнем работу над этим проектом. Результаты этой работы напрямую повлияют на декарбонизацию, потому что основные источники выбросов, помимо добычи полезных ископаемых, это сельское хозяйство, в частности животноводство. 50% выбросов генерирует выращивание крупного рогатого скота, в оставшихся 50% присутствует доля птицеводства, хотя она и невелика.

Переход от потребления красного мяса к потреблению белого мяса в 4 раза снижает объем выбросов, а переход на растительный белок еще больше поможет сократить их. Источниками растительного белка могут быть горох, соя, а по ценностным свойствам при нынешнем уровне развития технологий и производства растительный белок способен практически полностью заменить животный. Над этим мы будем работать, и в 2023 или 2024 году хотели бы начать выводить на рынок продукты на основе растительного белка, заменителей мяса. Вопрос в потребительских предпочтениях и работе маркетинга, потому что потребление мяса – в культуре казахов.

Сауле Жакаева,
Ситибанк Казахстан

Глобально Citi принял на себя обязательство профинансировать проекты, направленные на устойчивое развитие, на сумму $1 трлн до 2030 года. Также в 2021 году Citi объявил об обязательстве сократить до нуля выбросы парниковых газов к 2050 году, включая цель достигнуть к 2030 году нулевых выбросов парниковых газов, связанных со своей операционной деятельностью. Обязательство Citi включает также цели по финансированию сокращения выбросов для углеродоемких секторов, которые также имеют возможности перехода к низкоуглеродному режиму, включая промежуточные цели по выбросам на 2030 год для наших портфелей «Энергетика» и «Электроэнергетика».

Что касается Казахстана, здесь идет большая работа по повышению осведомленности среди наших клиентов, и мы с радостью делимся нашей экспертизой. На каждой встрече с клиентом, когда мы обсуждаем планы, стоит вопрос об ESG.

Куаныш Оспанов,
«Sanofi Казахстан»

Sanofi внедрила систему управления, которая предназначена для защиты здоровья и безопасности каждого сотрудника и ограничивает воздействие компании на окружающую среду (HSE). Наши глобальные обязательства включают в себя достижение углеродной нейтральности к 2030 году за счет снижения использования газа и топлива, электричества и обогрева. У нашей компании в Казахстане отсутствуют производственные площадки. Здесь мы оптимизировали пробег лизинговых автомобилей за счет гибридного формата работы. Дополнительно мы провели тренинги для сотрудников по экологичному использованию автомобильного транспорта.

Евгений Настрадин,
«Beeline Казахстан»

ESG есть в повестке у группы компаний Veon, в которую мы входим. На уровне Казахстана мы провели ряд встреч, на которых обсуждаем, как можем принять участие в стимулировании выработки или прямом закупе «зеленой» энергии. Сегодня, к сожалению, в Казахстане нет возможности выбрать, у какого поставщика покупать – с карбоновым следом или у «зеленого», все приобретается в «смешанном» виде. Для того чтобы снизить влияние уже сейчас, мы настраиваем «умное» энергопотребление на базовых станциях связи с помощью специального программного обеспечения. Оно отслеживает уровень нагрузки на сеть, и если он низкий (например, в ночное время), то часть передатчиков переходит на работу на пониженной мощности, расходуя меньше электроэнергии.

Фаррух Махмудов,
«Orbis Казахстан»

Наша компания еще не приняла обязательства по углеродной нейтральности и нулевым выбросам, но мы работаем над этим. Мы начали переводить транспорт с дизеля на газ. Сейчас серьезно задумались о переходе на водород и электричество, ведем переговоры об организации водородных установок на наших нефтесервисных предприятиях и уже устанавливаем электрозаправочные станции.

Рамиль Мухоряпов,
Chocofamily Holding

Мы работаем над принятием обязательства по углеродной нейтральности. У нас пока нет политики в этой области, но есть отдельные инициативы, которые касаются в основном наших сервисов доставки – Chocofood, «Рядом» и «Ракета». Мы ожидаем существенного роста доставок в ближайшие пять-семь лет. По всему Казахстану должно быть 4–5 млн доставок в день, которые осуществляет огромная армия курьеров. Нам бы хотелось, чтобы там, где это возможно, они перемещались на электромобиле или другом экотранспорте.

Второй аспект, который больше касается проектов «Рядом» и Сhocofood, связан с использованием пластика. Пакеты, одноразовые приборы, контейнеры загрязняют окружающую среду. Chocofood перешел на пакеты из кукурузного крахмала – они разлагаются за шесть-девять месяцев полностью и превращаются в удобрение. «Рядом» думает о многоразовых сумках для доставки вместо пакетов – решения пока нет. Что-то для показухи делать не будем – только то, что действительно работает и помогает сохранять наш мир в чистоте.

Марат Сейткулов,
Caravan Resources

Официально такое обязательство мы еще не приняли, но активно изучаем этот вопрос. У нас достаточно экологичное производство, не используются печи, а более углеродно-нейтральный химический процесс.

Факторы, лежащие в основе обязательств компаний по углеродной нейтральности и/или нулевым выбросам

Для половины респондентов в Казахстане главными для принятия обязательств по декарбонизации являются такие факторы, как снижение рисков изменения климата, удовлетворение требований инвесторов и соответствие требованиям межправительственных организаций. Интересно отметить, что наибольший разрыв между Казахстаном и миром наблюдается по таким позициям, как соответствие ожиданиям клиентов (только 25% наших СЕО указали это как важный фактор, тогда как 63% в мире отметили, что это один из ключевых драйверов в принятии обязательств по декарбонизации), а также привлечение и удержание сотрудников (Казахстан – 18%, мир – 49%). По мнению респондентов, такая разница обусловлена тем, что уровень осознанного потребления в западных странах выше, чем в СНГ. Тем не менее это активно растущий тренд не только в мире, но и в Казахстане. Локальные предприниматели применяют меры для снижения рисков изменения климата путем модернизации предприятий, перехода к более экологичным решениям для производств и внедрения устойчивого развития в свою корпоративную культуру.

Согласно результатам нашего опроса, большинство компаний не делало независимой оценки и верификации выбросов парниковых газов, которые производит бизнес (например, SBTi – Валидационная комиссия Инициативы по научно обоснованным целевым показателям). Более того, большинство компаний, принимающих обязательства по декарбонизации, еще не формализовали их. Однако, несмотря на то что на текущий момент бизнес еще не сформировал серьезных целей по декарбонизации (включая сроки достижения значительных показателей улучшения), можно отметить тот факт, что многие готовы на это пойти, но для этого необходим системный подход и со стороны государства, так как декарбонизация во многом зависит от наличия зеленой электроэнергии.

Лев Аппаков,
«Шнейдер Электрик»

Наши цели по устойчивому развитию основаны на глобальных ЦУР ООН (Цели в области устойчивого развития ООН, включающие в себя 17 ключевых направлений, реализация которых может потенциально привести страну к устойчивому развитию всех основных сфер жизни и решению глобальных проблем, касающихся каждого человека в этом мире), среди которых значатся забота о людях и равные возможности для всех поколений без гендерных отличий. Равные возможности, развитие, принципы доверия являются тремя из шести долгосрочных обязательств нашей компании.

Соответствие международным и государственным целям – важный индикатор, показывающий лучшие практики в отрасли, государстве и мире. Сверяясь с ними, можно понять, где находится компания и над чем стоит работать более активно.

Нурсултан Жумабек,
Hoffmann Aluminium

Соответствие государственным и/или межправительственным целям – это важный фактор, и в рамках пяти лет он повлияет на обязательства по углеродной нейтральности, потому что экологическая программа уже принята. Мы сейчас проектируем разные фильтры, чтобы по выбросам соответствовать требованиям. В производстве мы используем природный газ, по электричеству – мы конечные потребители, а как оно выработано на ГРЭС, ТЭЦ, мы еще не разбирались. Правительство задумалось об атомной электростанции, и, если эти нововведения будут внедрены, все будут подстраиваться. Мы начали первый этап модернизации предприятия и скоро его закончим, второй этап хотим начать в мае, с учетом углеродной нейтральности и нулевых выбросов.

Куаныш Оспанов,
«Sanofi Казахстан»

90% представителей миллениалов и поколения Z отдают предпочтение компаниям, которые используют практики устойчивого развития и предпринимают действия по борьбе с экологическими и социальными проблемами. Мы, в свою очередь, также заинтересованы в привлечении и удержании людей, которые разделяют наши ценности. Инвестируя в устойчивое развитие и делая его приоритетом своей бизнес-стратегии и корпоративной культуры, компании вдохновляют сотрудников. В 2021 году Sanofi третий год подряд стала лучшим работодателем в Казахстане и в России по глобальной сертификации Top Employer.

Азамат Османов,
Magnum Cash & Carry

Надо понимать, что переход к углеродной нейтральности требует очень больших затрат. Мы должны выбирать: либо мы минимизируем затраты и делаем продовольствие более доступным для наших покупателей, либо вкладываемся в углеродную нейтральность. Для нас очевидно, что обеспечить людей всем необходимым – в текущей ситуации более приоритетная задача. Углеродная нейтральность остается приоритетом на будущее.

Причины непринятия обязательств по углеродной нейтральности или нулевым выбросам

В качестве основной причины непринятия обязательств по углеродной нейтральности или нулевым выбросам большинство компаний указало то, что они не производят значительного количества выбросов парниковых газов – 57% в Казахстане и в мире. Это единственная причина из предложенных, которую одинаково часто называли и локальные, и глобальные руководители. Неуверенность в том, что компания в целом сможет выполнять эти обязательства, составляет 24% в мире и всего 7% в Казахстане. В то же время затруднились ответить на этот вопрос 27% казахстанских руководителей и 13% глобальных.

Более половины CEO в мире (52%) выражает уверенность в том, что в отраслях, в которых они работают, еще нет разработанных подходов для принятия обязательств по декарбонизации, в то время как в Казахстане всего 20% руководителей считают так же. Стоить отметить, что 23% казахстанских респондентов затруднились ответить на вопрос о наличии разработанных подходов. Вероятно, вопросы декарбонизации еще не достигли высоких пределов значимости для представителей частного бизнеса в Казахстане. Эта тема стоит на повестке, но не является главным фокусом на данный момент ввиду других приоритетов, связанных с потрясениями последних двух лет.

Юрий Негодюк,
Сети ресторанов BAO Sushi&Noodles Bar, «Пинта», «Томато», «The Банка», Paul

Клиенты стали обращать на это внимание. Крайне редко, но получаем запросы: «В какой посуде вы делаете доставку?» Это, конечно, мизерно, из тысячи один человек, но сигнал уже появился. Это говорит о том, что это стало волновать людей.

Алексей Хегай,
TSPM.

В нашей отрасли нет разработанного подхода к декарбонизации. Для ТРЦ не разработаны стандарты как таковые. Есть стандарты российские, у нас имеются еще не утвержденные правила оценки ТРЦ, но они не признаны официально, соответственно, это просто документ, который живет своей жизнью.

То, что внутренние заинтересованные стороны, например сотрудники, члены правления, владельцы, не сильно обеспокоены изменением климата, – это неточно. У нас есть внутренние экологические проекты, в офисе осуществляется раздельный сбор отходов – бумаги, пластика, стекла, раздельный сбор твердых и органических отходов. Это все есть, и это на уровне стремления сотрудников внести свой вклад в реализацию экологических инициатив.

Мы рассматривали несколько возможностей использования «зеленых» видов энергии, в частности установку солнечных батарей, но для нас это сложный вопрос. Электроэнергия по большей части оплачивается арендаторами, и, если будут инвестиционные затраты на солнечные батареи, они должны будут окупаться. В условиях, когда МСБ в течение двух лет фактически убивали, возлагать такие затраты на плечи арендаторов не совсем гуманно. Тем не менее мы рассматриваем такие возможности. Наш проект по модернизации системы теплохладоснабжения позволил нам экономить воду и электроэнергию. Это не совсем зеленые технологии, но уменьшение потребления ресурсов. Постепенно, по мере модернизации инженерных систем, мы будем переходить на такие технологии. Мы коммерческая компания, и на текущий момент у нас в этой сфере не было проектов, которые могли бы себя окупить.

Главное качество руководителя для успешной работы в современной бизнес-среде

Михаил Ломтадзе,
Kaspi.kz

Конечный результат любой компании – это продукт и сервис, которые она производит, соответственно, основной акцент у руководителя должен быть на продукте и сервисе, которые предоставляет компания. Чтобы быть успешным в долгосрочной перспективе, надо, чтобы продукты и сервисы были намного лучше, чем у конкурентов. А клиентский опыт должен быть настолько уникальным, чтобы создавал ценность для клиентов и являлся конкурентным преимуществом для компании.

Серик Толукпаев,
Группа компаний Aitas

Я считаю, что главное качество для руководителя компании – это быть в состоянии любви, проявления мудрости и воли в момент принятия решений. Эти качества помогут нам преодолеть проблему ментального и технологического разрыва. Любовь-состояние, в отличие от любви-эмоции, нужно поддерживать постоянно, и это тяжелый труд. Любовь лежит в основе принятия любого решения, потом накладывается мудрость, затем – воля. Решение, принятое без любви, – все равно что ребенок, рожденный в состоянии нелюбви, ведь любое решение ведет к созданию чего-то нового, будь то продукт, технология или человек.

Карим Богуспаев,
«Glovo Казахстан»

В современной казахстанской бизнес-среде, думаю, главные качества – это любознательность и скромность. К сожалению, в нашей стране многим не хватает скромности. Я имею в виду то, чтобы не ходить «грудь колесом», а осознавать, что мы можем знать не все и нужно прислушиваться к мнению других для того, чтобы развивался бизнес. Я думаю, что если эти два качества будут, то будет хорошо.

Алмас Кудайберген,
Centrasia Group

Адаптивность к изменениям. Скорость изменений в индустриях сейчас поражает воображение, и даже нефтегазовый сектор, который является очень консервативным, активно внедряет новые технологии, искусственный интеллект. Те знания, которые были 10 лет назад, не всегда могут быть верными в текущих реалиях, и руководителю нужно постоянно обновлять себя, а это требует значительных трансформаций.

Фаррух Махмудов,
«Orbis Казахстан»

Главное качество для руководителя – вести за собой людей и отвечать за свои слова. Не давать пустых обещаний и уметь принимать решения.

 

Сауле Жакаева,
Ситибанк Казахстан

Руководитель должен уметь адаптироваться к меняющимся реалиям, чувствовать тренды и создавать инновации. Необходимо работать со своей компанией, мотивировать команду быть открытой к новому. На сегодняшний день это, на мой взгляд, самое главное, что позволяет бизнесу двигаться вперед. Скорость изменений сегодня просто невероятная, и руководители должны быть «на ракете».

Максим Мельник,
Satu.kz

Integrity, или целостность. Это качество называют номером один на Давосском форуме каждый год, и я с этим абсолютно согласен. Оно способствует многому – в первую очередь цели компании идут вместе с твоими личными. Второе – это целостность видения стратегических планов компании: все движутся в одном направлении. Еще именно это качество определяет, насколько вы придерживаетесь собственных принципов и делаете то, о чем говорите. Другие будут воспринимать вас как лидера и хотеть быть с вами потому, что вы действительно делаете то, что «проповедуете».

Редактор журнальной версии: Анна Резник

Над исследованием работали

PwC Kazakhstan: Дана Инкарбекова, Наталья Лим, Виктория Горланова, Марина Ким, Марина Мальченко
Forbes Kazakhstan: Арайлым Аульбекова, Татьяна Панченко, Батырхан Тогайбаев
Фотографы: Андрей Лунин, Ильяхат Су-Джин-Ю, Андрей Матюк, Оксана Тарасова, Тимур Эпов, архивы пресс-служб

Все материалы по теме «Рейтинги и ренкинги» вы можете посмотреть по этой ссылке.

: Если вы обнаружили ошибку или опечатку, выделите фрагмент текста с ошибкой и нажмите CTRL+Enter
76827 просмотров
Поделиться этой публикацией в соцсетях:
Об авторе:

Орфографическая ошибка в тексте:

Отмена Отправить