Как Magnum справляется с новыми вызовами во время пандемии

Азамат Османов, председатель правления торгово-розничной сети Magnum Cash&Carry (Magnum), считает, что новая реальность требует скорости и гибкости в принятии решений, поэтому такие методики реализации проектов, как agile, scrum, сейчас как никогда востребованы. И если раньше в Magnum лишь пилотно пользовались этими методиками, то сейчас применяют буквально во всех проектах.

Так, карантин, как краткосрочный вызов, оголил некоторые системные проблемы в работе. Например, отсутствие запаса прочности у контрагентов, партнеров-поставщиков, которые столкнулись с дефицитом тех или иных продуктов и сложностью их доставки. «Водители из стран с высоким риском заражения не допускались на территорию Казахстана, их оставляли на границе, и нужно было срочно искать других, которые могли бы осуществить доставку уже здесь. Нам пришлось найти логистического оператора, с которым могли бы оперативно заключить контракты наши иностранные партнеры, чтобы фура, находящаяся в собственности европейской компании, имела возможность передвигаться с другим водителем по Казахстану. Мы буквально в ручном режиме совместно с министерствами и акиматами решали эту проблему», – рассказывает Османов.

Если говорить о долгосрочных вызовах, о новой реальности, в которой уже живут ретейлеры, то налицо изменения в структуре потребления. В лидеры продаж вышли товары первой необходимости, которые сами по себе являются низкомаржинальными и, кроме этого, требуют экстраоперационных затрат на то, чтобы обеспечить их постоянное присутствие на полках. В то же время товары с более высокой маржей по понятным причинам стали меньше продаваться.

Что сделали в этой ситуации в Magnum? Ускорили реализацию стратегии, которую приняли два года назад. Суть ее заключается в построении компании, в которой быстро и гибко принимаются решения и перестраиваются процессы. Неопределенность требует оперативных изменений в бюджете. Основной вызов – это суметь перестроиться с точки зрения финансового планирования и выполнить обязательства перед всеми сторонами.

«В целом наша стратегия не претерпела существенных корректировок, мы только пересмотрели приоритеты и время запуска новых направлений, – уточняет Османов. – Так, мы форсировали появление омниканальности – многоканального клиентского опыта – через развитие собственного приложения, продажу наших товаров в онлайн-магазинах партнеров, оперативное развертывание по всей сети программы лояльности, развитие в нашей сети пунктов выдачи, в том числе через реализацию государственных социальных программ».

Когда государство ограничило ретейлеров и установило предельно допустимые цены по социально значимым товарам, компания смогла передоговориться с поставщиками и выставить цены, не нарушая требования законодательства. «Тем самым мы сдержали инфляцию и спекулятивный настрой некоторых игроков. На тех же базарах продавцы не имели возможности сильно спекулировать, потому что у нас товар всегда был в наличии и по должной цене. Более того, мы зафиксировали цены на «борщовую группу» (картошка, капуста, лук, морковь) на ближайшие три месяца. Мы пошли на это, потому что мы – социально ответственная компания, которая выступает в такой непростой момент как важный партнер государства», – объясняет Османов.

Торгово-розничная сеть также поддержала другие госинициативы, например инвестировала средства в реализацию донорских программ. «Мы участвуем в ряде программ государственных фондов; также от частных меценатов поступают огромные заказы на формирование гуманитарной помощи. Через курьерские и волонтерские службы мы организовывали доставку этой помощи до адресатов. Во время карантина через нашу сеть было роздано более 30 тысяч пакетов (по состоянию на конец апреля. – Прим. ред.)», – говорит собеседник.

Как удалось за короткое время наладить эти процессы? Помог уже приобретенный опыт. С января 2020 года Magnum стал оператором государственной программы по оказанию помощи нуждающимся: через сеть магазинов госпомощь получают около 70 000 человек в нескольких регионах, где работает компания.

Кроме того, те процессы, которые Magnum запустил еще два года назад, дали возможность во время ажиотажного спроса иметь должные запасы. В частности, компания развивает собственную 3PL-логистику, то есть выступает оператором комплексных услуг по доставке в собственные сети. В перечень 3PL входят перевозка, маркировка, упаковка, перегрузка и другие операции с товаром. «Раньше мы работали только через дистрибьюторов. Но с увеличением количества наших магазинов для дистрибьюторов стало накладно развозить товар, сложнее вписываться в график и обеспечивать наличие товаров во всех наших точках. Теперь мы развиваем собственные компетенции в логистике. Продукция завозится в наш распределительный центр и уже оттуда доставляется по магазинам. Пока доля собственных операций в распределительном центре небольшая, но мы ее наращиваем. Это даст нам возможность обеспечивать должный уровень сервиса по всей сети», – рассказывает Османов.

Одновременно Magnum форсировал запуск сервиса доставки. «В наших магазинах сильно упала продажа готовой еды. Поэтому мы оперативно стали доставлять ее через собственных курьеров и партнерские компании – например, Wolt и другие. Хотя по планам должны были запустить доставку лишь в середине года», – поясняет собеседник.

При этом на доставку Magnum переориентировал своих сотрудников, у которых сократилась нагрузка. Их быстро переобучили в так называемом «Университете профессий» (структурное подразделение компании). Учебный процесс, кстати, проходит дистанционно. Это помогает охватить большое количество людей по всем городам, где представлен Magnum, не нарушая карантин и не тратя деньги на офлайн-мероприятия (переезд к учебному центру и обратно, проживание, питание и т. д.).

Еще до введения чрезвычайного положения, закрытия городов и регионов на карантин Magnum пошел в сегмент B2B. Это стало серьезным подспорьем для развития сети в нынешней ситуации и покрытия затрат на IT, где инвестиции окупаются дольше.

«Также наличие проектов типа Lean, которые обеспечивают системный подход к обеспечению эффективности и высокому КПД операций, дает нам возможность минимально тратить на логистику, на операции внутри магазинов. Поэтому к моменту, когда спрос начнет восстанавливаться, мы планируем дойти без потерь и кассовых разрывов, которые могли бы привести компанию к значительным финансовым последствиям», – говорит Османов.

Что будет с ретейлом после снятия карантина и режима ЧП, предсказывать очень сложно. По прогнозам собеседника, вслед за падением потребительских возможностей упадет на 25–30% товарооборот. Кроме того, изменятся цены. «Цены поднимутся не из-за того, что кто-то решил нажиться на текущей ситуации, а потому что сырье, которое используется для изготовления казахстанской продукции, зачастую импортное. И оно уже серьезно подорожало в связи с тем, что курс валюты вырос примерно на 20%. С учетом происходящего неправильно считать любое повышение цен спекуляцией. Сейчас мы видим, что многие дистрибьюторы не поднимают цену, потому что социально ответственно подходят к ситуации. Если повышают, то мы проверяем обоснованность в каждом конкретном случае. Когда партнеры запрашивают любую, даже самую незначительную переоценку, мы запрашиваем у них подробные объяснения роста цены. Если это импорт, то смотрим на разницу курса на момент покупки партии. Если это местное производство с использованием импортной составляющей, то запрашиваем информацию по каждой составляющей и сравниваем в целом с ростом цены на эту категорию на рынке, – отмечает Османов. – Для нас главное, чтобы мы были гибкими, чтобы у нас была возможность перестраиваться под любой сценарий. От государства мы также ожидаем, что оно будет оперативно перестраиваться. Та динамика, которую мы сейчас видим в государственных структурах, внушает доверие».