«Байтерек» и McKinsey ставят на поток создание компаний-экспортёров

Программа «Национальные чемпионы – Лидеры конкурентоспособности» выглядит уже не желательным, а жизненно необходимым действием, чтобы удержаться в категории стран со средним уровнем доходов и социальных обязательств

Куандык Бишимбаев.

Национальные чемпионы

Пищевая промышленность

1 ТОО «RG Brands Kazakhstan»
2 АО «Евразиан Фудс»  
3 ТОО «A.P. Management» (группа «Агропродукт») 
4 АО «Баян Сулу»  
5 АО «Raimbek-Group» 
6 ТОО «Маслодел»  
7 АО «Алель Агро» 
8 АО «Шымкентмай»
9 АО «Усть-Каменогорская птицефабрика» (ТОО «Aitas group») 
10 AO «GALANZ Bottlers» 
11 ТОО «Теа House» 
12 ТОО «Юникс» 
13 ТОО «Алматинский продукт» 
14 ТОО «Шин-Лайн» 
15 АО «АПК «Адал» 
16 ТОО «Немецкий Двор» («Беккер и К»)
17 АО «Caspian Beverage Holding» 
18 АО «Усть-Каменогорский маслозавод» 
19 ТОО «Айс-Плюс» 
20 ТОО «NBK-A» (группа «Натиже Сут») 

Машиностроение

1 ТОО «Alageum Group» 
2 ТОО «Жигермунайсервис» 
3 ТОО «Hyundai Trans Auto»
4 ТОО «Кайнар-АКБ» 
5 ТОО «Karlskrona LC AB» 
6 ТОО «Format Mach Company» (ТОО «Format Group») 
7 АО «Группа компаний Аллюр» (ТОО «СарыаркаАвтоПром»

Строительные материалы

1 ТОО «Алина Менеджмент» 
2 АО «Экотон+» 
3 ТОО «Сантехпром» 
4 АО «Жамбылгипс» 
5 ТОО «Стандарт Цемент»

Совершенно очевидно, что период подарков судьбы в Казахстане закончился и теперь каждый процентный пункт роста экономики в целом и компаний в частности придется добывать тем же прозаическим способом, что и во всех остальных странах, не имеющих сырьевой ренты, – в напряженной ежедневной борьбе за маленький кусок большого пирога. В этой ситуации старт программы «Национальные чемпионы – Лидеры конкурентоспособности» выглядит уже не желательным (как во время прошлогоднего Kazakhstan Growth Forum, где этой теме была посвящена отдельная сессия), а жизненно необходимым действием, чтобы удержаться в категории стран со средним уровнем доходов и социальных обязательств.

Цель проекта – создать сразу несколько десятков конкурентоспособных несырьевых экспортеров. Пока выбрано три сектора – АПК (включая пищевую промышленность), машиностроение и стройиндустрия. Оператор и разработчик программы – нацхолдинг «Байтерек» в партнёрстве с международной консалтинговой McKinsey & Company, специализирующейся на стратегическом управлении (к слову, именно эта компания разработала для Казахстана «Дорожную карту» по повышению конкурентоспособности до уровня стран ОЭСР к 2050). Адресная поддержка экспортоориентированных компаний объясняется их повышенной конкурентоспособностью: выход и закрепление на чужом рынке под силу лишь очень сильным, им и следует помогать в первую очередь, чтобы они затем потянули за собой отрасль.

Выбор партнёра председатель правления холдинга «Байтерек» Куандык Бишимбаев объясняет, в частности, наличием у McKinsey успешного опыта реализации аналогичных программ в других странах: «Они делали такой проект с правительствами Германии, Сингапура, Малайзии. И мы с ними уже работали, то есть они хорошо знают инструментарий группы «Байтерек», понимают нашу миссию, стратегию и задачи. Кроме того, у них есть офис в Астане, то есть они понимают контекст, экономическую ситуацию и дают не абстрактные, а очень конкретные рекомендации».

Младший партнер McKinsey & Company Сергей Савицкий утверждает, что казахстанский проект структурно соответствует тем, что были реализованы в других странах: «Ключевая особенность подобных программ – сочетание поддержки посредством бизнес-консультирования с предоставлением компаниям возможности давать свои предложения по дальнейшему совершенствованию госрегулирования в соответствующих секторах. Кроме того, здесь она содержит элемент, имеющий важное значение в вашей стране, – оказание финансовой поддержки для реализации отдельных инициатив, включая предоставление оборотного капитала для расширения объема продаж или инвестиционного финансирования для расширения производственных мощностей и выхода на новые продуктовые ниши».

Фото: Андрей Лунин

В результате многоступенчатого отбора из 320 компаний было выбрано сначала 96, а уже из них – 32. Проблему объективности и неаффилированности выбора «Байтерек» решил просто, но кардинально – передал его McKinsey. «Критерии мы вырабатывали вместе, наши специалисты искали соответствующие им компании по всем регионам – через клиентов наших «дочек»  и через акиматы и НПП, которые организовывали встречи с предпринимателями. В итоге порядка 300 претендентов подали свои заявки с намерением участвовать в этой программе. Дальнейшим отбором занимался уже McKinsey», – поясняет Forbes Kazakhstan Бишимбаев.
Количественные критерии – оборот от 1 млрд до 50 млрд тенге, ежегодный положительный рост в районе 10%, то есть выше среднего по сектору, наличие доли экспорта в продажах.

Отбор по качественным признакам – устойчивость бизнес-модели, потенциал масштабного роста, квалификация менеджмента – McKinsey проводил уже сам. Одним из важнейших критериев была мотивированность, говорит Бишимбаев: «Программа подразумевает софинансирование, то есть компании сами оплачивают McKinsey примерно половину стоимости консультационных услуг и около половины за приглашение специализированных экспертов (экс-руководителей компаний, зачастую мирового уровня, в соответствующих отраслях, хорошо знающих рынок и структуру производства). Это, с одной стороны, позволяет выбрать именно тех, у кого серьёзные планы на будущее, и отсечь видящих в этом очередную, извините за выражение, «халяву», а с другой – позволит требовать с McKinsey результат».

Отдельно рассматривался коэффициент долговой нагрузки. «Загруженная долгом компания не может расти достаточными темпами, поскольку для этого нужны большие вливания в акционерный капитал. У казахстанских компаний в целом довольно высокий уровень кредитной нагрузки, что свидетельствует о неразвитости фондового рынка и его непривлекательности как источника привлечения капитала. У нас вообще слабо развит инструмент прямых инвестиций, private equity организации редко привлекают капитал со стороны, предпочитая набрать кредитов БВУ, но остаться единственным контролером. Это тормозит развитие, вымывает инвестиционно-оборотный капитал», – объясняет Бишимбаев.

Кстати, некоторые компании, не вошедшие в топ-32, получили профит от программы уже на этапе диагностики и сами отказались от дальнейшего участия. Помимо консультантов McKinsey в диагностике участвуют и так называемые специализированные эксперты. Они анализируют структуру предприятия, производственные процессы, маркетинговую политику. В итоге нередко выясняется, что для повышения темпов роста компании вовсе не надо строить новый завод, когда уже имеющийся загружен лишь на 60%, а достаточно, например, отказаться от работы через дистрибьюторов, выйти на торговые сети напрямую. Потому что она имеет существенную долю рынка, а её продукцию покупатель знает и любит. Такое простое изменение маркетинговой политики может дать компании-лидеру дополнительно 10–15% маржи, полагает глава «Байтерека».

В будущем году 32 компании среднего бизнеса должны увеличить  чистый экспорт Казахстана на
45 млрд тенге, а за три года прибавить к росту обработки 2,2%

Финалисты же в течение трех лет будут получать консалтинг McKinsey и финансовую поддержку через институты «Байтерека». Но в рамках стандартных программ господдержки. «Национальные чемпионы уже активно получают финансирование по действующим программам. Все, что мы сделали – просто проинструктировали наши дочерние организации, что это приоритет сейчас, попросили ускорять все процессы. Буквально вчера встречались с руководителями компании из пищевой отрасли, которая на момент диагностики заявила четыре проекта. McKinsey подтвердил, что они позволят ей выйти на рынок Китая и других стран. Так вот, по всем своим проектам компания уже получила финансовую поддержку – где-то по линии «Даму», где-то БРК, где-то НАТРа, то есть всего за два месяца», – отмечает Бишимбаев.

Однако взамен участники программы должны показать запланированный результат уже в будущем году (индикаторы: увеличение занятости, выручки, экспорта и производительности труда). В случае невыполнения компания выпадает из программы. «Это улица с двусторонним движением: мы должны видеть действия, потому что со своей стороны тоже их предпринимаем. В целом мы видим, что компании настроены на результат: никто особо не обращал на них внимания – помогали, но в общем ряду. А теперь им сказали: вы одни из лучших, и мы хотим сделать из вас лучших из лучших. Конечно, это приятно», – рассуждает собеседник.

Предполагается («с большой долей уверенности», говорит глава «Байтерека»), что в течение трех лет отобранные предприятия создадут дополнительно примерно 4 тыс. рабочих мест, увеличат выплату налогов в 2,5 раза (сейчас они платят порядка 7–8 млрд тенге только НДС и КПН) и увеличат чистый экспорт на 105 млрд тенге. Фактические цифры, в связи с переводом тенге в свободное плавание, могут измениться, но в целом эти 32 компании должны дать 2,2% прироста обрабатывающей промышленности, уверен Бишимбаев. «Первые результаты мы увидим уже в 2016 – около 45 млрд тенге чистого экспорта, – говорит он. – И такую же сумму внутренних инвестиций, которая к 2018 вырастет до 72 млрд тенге».

«В ходе отбора были выработаны инициативы, оценочный эффект от реализации которых существенно превышает изначальные цели программы. Согласно нашему опыту, участникам обычно удается добиться до 70% потенциального эффекта. Даже при этом цели будут достигнуты», – добавляет Савицкий.

До 2018, однако, не близко, пока же первое полугодие работы в условиях ЕАЭС подкосило многие, до того вполне успешные казахстанские компании. Пришлось подвинуться не только на внешних, но и на внутреннем рынке. Что это – неспособность конкурировать без протекции государства или давление внешних обстоятельств? Ни то ни другое, когда речь идет о национальных чемпионах, утверждает Бишимбаев: «Я считаю, что наши лидеры достаточно конкурентоспособны в своих нишах. Птицефабрики контролируют до 50% внутреннего рынка, маслоделы – тоже. У нас открытый рынок, и если они могут конкурировать здесь, значит, смогут и там. Что касается незначительности объема ВДЭ, то это вопрос только финансовых возможностей, экспорт – дорогостоящая штука: товар дольше в пути, дольше продается, нужно больше вкладывать в маркетинг». Здесь, по его мнению, требуется помощь.

Чиновник добавляет: «Кстати, на самом деле я был приятно удивлен после этапа диагностики – трудно назвать какие-то явные откровенные слабости, хотя у нас маленький рынок и относительно высокие издержки. Расстояния между нашими городами такие, какие бывают между некоторыми государствами: чтобы получить доступ к рынку в 5 млн человек, надо охватить территорию от востока до запада. Но внутренние процессы построены достаточно эффективно, чтобы преодолевать эти сложности».

Савицкий тоже считает участников программы вполне конкурентоспособными в рамках не только ЕАЭС, но и по сравнению с международными – как по качеству активов, так и по качеству продукции:

«Многие компании установили современное оборудование в последние пять лет, и сейчас их производственные мощности соответствуют аналогичным у предприятий хорошего уровня.

Во-вторых, они стремятся производить продукцию высокого качества, даже когда на качестве можно сэкономить – например, используют натуральное сырье или меньше консервантов, чем конкуренты. С одной стороны, это позволят дифференцировать свою продукцию по сравнению с менее качественной импортной и выстраивать «национальную идентичность», с другой – требует дополнительных усилий для разъяснения потребителям преимуществ товара».

Слабая сторона – маркетинг. «Наши ещё не умеют хорошо продавать.  Нужно совершенствовать методологию и модель продаж, доставку. Некоторые компании мало обращают внимания на важность их выстраивания, доведения до потребителя сведений о преимуществах своей продукции», – говорит Бишимбаев.

«Следующим шагом является совершенствование навыков по выводу и продвижению продукции на рынке, – соглашается с ним Савицкий. – Это включает в себя способность создавать бренды, навыки ценообразования, позволяющие учитывать предпочтения потребителей по отношению к своему товару и товару конкурентов, и, наконец, умение управлять продажами. 80% инициатив в рамках программы так или иначе затрагивают одну из трех указанных областей».

Программа будет расширяться. «В 2016 мы выберем немного другие отрасли. Это могут быть транспорт/логистика, производство удобрений, прочие направления обрабатывающей промышленности. В 2017 тоже будем отбирать. Думаем, в итоге у нас сформируется порядка 90–100 компаний из разных отраслей», – предполагает Бишимбаев.

«По нашему опыту, надо соблюсти ряд критериев – отрасль должна быть достаточно крупной с точки зрения доли в ВВП страны и количества задействованной рабочей силы; находиться в перечне приоритетных для государства; обладать хорошим потенциалом по дальнейшему развитию с точки зрения импортозамещения либо расширения присутствия на внешних рынках. И, наконец, в ней должно присутствовать достаточное количество компаний, обладающих потенциалом развития. Как правило, перечень отраслей для поддержки в следующем году определяется в последнем квартале текущего года», – говорит Савицкий.

: Если вы обнаружили ошибку или опечатку, выделите фрагмент текста с ошибкой и нажмите CTRL+Enter
14698 просмотров
Поделиться этой публикацией в соцсетях:
Об авторе:
Загрузка...
22 октября родились
Бауыржан Урынбасаров
вице-президент АО "Национальная компания "Қазақстан темір жолы"
Нуржами Алтынсака
советник председателя правления АО «Жилстройсбербанк Казахстана»
Самые Интересные

Орфографическая ошибка в тексте:

Отмена Отправить