Как компании стать эффективной и инновационной

8415

Очень мало компаний преуспевают одновременно и в инновациях, и в эффективности, ведь эти показатели требуют разных подходов к бизнесу

Фото: © Depositphotos.com/zhuzhu

Только 2% фирм из 2500, проанализированных The Boston Consulting Group (BCG), систематически опережают конкурентов в росте и прибыльности при любых рыночных условиях. В BCG их называют «компаниями двух процентов».

Одной из таких является Zara, лидер «быстрой моды». Торговая сеть приспосабливается к непредсказуемым изменениям вкуса потребителей благодаря гибкости в дизайне и быстро доставляет готовые вещи в магазины с помощью сверхоперативной цепочки поставок.

Toyota – еще одна преуспевающая корпорация – всегда находится в поиске новых продуктов (таких как гибридные двигатели) и способов использования материалов, но также одновременно совершенствует экономную производственную систему. На своем примере Toyota доказала, что постепенное улучшение качества и производства может сочетаться с прорывными инновациями, меняющими целую отрасль.

Эти и другие «компании двух процентов» отличают от остальных организаций четыре ключевые характеристики.

1. Они сильны и в исследованиях, и в их коммерческом применении.

С одной стороны, практическая деятельность основана на краткосрочных правках и улучшениях. Рассчитывая на доступные в данный момент возможности, компания явно получит выгоду. С другой стороны, долгосрочный поиск новых идей необходим для знаний, которые когда-нибудь помогут справиться с возникшим кризисом, что жизненно важно для бизнеса.

Успешные компании умудряются освоить оба навыка, благодаря чему избегают распространенных ошибок: вечного поиска и застоя от успеха.

Многие фирмы часто нетерпеливы и ждут мгновенного результата от новых идей. Если он не появляется, они бросают идею и приступают к поиску новой, так и не осознав, что проблема в несоизмеримых со временем ожиданиях.

В другом случае компании, довольные тем, как они пользуются существующими знаниями и технологиями, забывают об инновациях, необходимых на высококонкурентных рынках. По данным BCG, треть всех бизнесов попадают в «ловушку успеха» в течение пятилетнего периода, но только одна компания из пяти вырывается из застоя.

2. Они сохраняют «взгляд со стороны», даже будучи очень успешными.

Позитивные изменения зачастую приходят извне, так что из-за чрезмерной замкнутости компания может потерять важного клиента или пропустить новый тренд. Однако быть открытым не так просто, как кажется, – успешные бизнесы часто становятся «интровертами». В истории много примеров фирм, которые, добравшись до вершины индустрии, не смогли сохранить лидирующих позиций. Вспомните хотя бы Motorola, Nokia или Kodak.

Одна из причин – усложнение организационной структуры. Когда успешная компания растет, растут и требования к ней. В результате начальники создают специализированные структуры, процессы, системы, но забывают о внутреннем управлении.

Когда компания генерирует много свободного денежного потока, менеджеры также могут стремиться сохранить как можно больше ресурсов под своим контролем и поэтому инвестируют все свободные деньги в собственные проекты компании. Но они тем временем, согласно закону убывающей доходности, становятся менее перспективными.

Для сохранения свежего взгляда можно сотрудничать с другими игроками. К примеру, в 2011 металлургическая Umicore из Бельгии хотела расширить свою перерабатывающую деятельность, чтобы восстанавливать редкоземельный элемент из аккумуляторных батарей. Но, обладая совершенным процессом переработки батарей, она не знала, как очищать элементы. Вступив в партнерство с французской химической компанией Rhodia, Umicore разработала первый подобный промышленный процесс.

3. Они готовы к дестабилизации, даже если та весьма болезненна.

Нет смысла переоценивать существующие бизнес-модели в сравнении с прорывными моделями и новыми возможностями. Рыночные условия никогда не будут стоять на месте, так как прибыльный бизнес всегда привлекает новых игроков.

Табачные компании поняли это, крупно инвестировав в свое время в электронные сигареты. Последние существуют почти 30 лет, но обрели популярность лишь недавно (во многом благодаря мелким фирмам – V2, Juul и Mig Vapor).

Крупные производители решили обратить эффект разрушительного тренда в свою пользу, представив собственное решение. Philip Morris, к примеру, вложил $3 млрд в производство iQOS, не побоявшись риска для традиционного бизнеса. СЕО компании Андре Каланцопулос в конце 2017 даже заявил, что это изобретение в конечном итоге навсегда заменит обычные сигареты.

4. Они имеют чёткую модель обновления.

Краткосрочные и долгосрочные приоритеты в «компаниях двух процентов» регулируются определёнными моделями. Само собой, нет единого решения для всех, но можно рассмотреть некоторые успешные варианты.

Модель «без сожалений». Эта стратегия предполагает, что любой расклад событий в отрасли не будет сюрпризом для бизнеса. Чётко определив область деятельности, компания продумывает всевозможные технологические варианты. Таким образом, она точно будет среди передовиков, когда новая тенденция захватит рынок. Лидер в производстве линз для очков Essilor подхватывает все изменения в своем сегменте: продажа онлайн, пластиковые линзы, недорогое производство в Азии.

Модель «коммерциализатора». Компании не всегда могут монополизировать хорошие идеи. Данная схема подразумевает поиск актуальных продуктов, разработанных другими игроками, их воспроизведение и коммерческое использование. В таком случае нужно уметь распознавать перспективные новинки раньше, чем их рыночная стоимость взлетит вверх. Такой тактикой пользуется большинство фармкомпаний.

Модель инновационной платформы. Amazon и Alibaba лучше других показали, как можно создать привлекательную технологическую платформу, на которой бизнес будут строить другие компании, пользуясь партнёрскими инструментами, данными и услугами.

   Если вы обнаружили ошибку или опечатку, выделите фрагмент текста с ошибкой и нажмите CTRL+Enter

Орфографическая ошибка в тексте:

Отмена Отправить