Трое в лодке

Миллиардер о первой сделке с «Башнефтью», окатышах и троплении белки

Фото: Талгат Галимов
Алиджан Ибрагимов.

Их называют «евразийская тройка» – Алиджан Ибрагимов, Александр Машкевич и Патох Шодиев – совладельцы Eurasian Resources Group, которым принадлежат 60 % компании. Друзья-бизнесмены, начавшие свое дело с производства полиэтиленовых пакетов и автозапчастей, сегодня контролируют крупные металлургические заводы, финансовую группу и многое другое. О том, как пройти путь от лепки саманных кирпичей до миллиардного состояния, Алиджан Ибрагимов рассказывает Forbes Kazakhstan в своем первом за 10 лет интервью.

– Алиджан Рахманович, вы же из Токмака. Расскажите, как ваша семья оказалась в этом городе?

– Я родился в благодатной Ферганской долине Узбекской ССР, куда мои родители приехали по распределению после окончания учебы. Спустя три года папу перевели во Фрунзе, где он больше 30 лет проработал в системе общественного питания и более 25 лет руководил всей системой общественного питания Киргизской ССР. Ближе к пенсии перешел на работу в Государственный комитет по стандартизации и метрологии Киргизской ССР.

Будучи подростком, я заработал свои первые деньги, делая саманы, глиняные кирпичи. За 1000 кирпичей платили 10 рублей. В разные годы трудился в заготовительных конторах, сбивал ящики для яблок. За эту работу прилично платили – 60 рублей в месяц, нормальный заработок взрослого человека. Поэтому я рано стал финансово независимым.

Были непростые послевоенные 1950-е годы, когда наше поколение росло как трава. Мы много времени были предоставлены сами себе – гоняли в футбол, купались, занимались своими делами, при этом не забывали читать книги. Дюма, Бальзак, иногда Мопассан – нас никто не заставлял, самим было любопытно, ведь советская система образования готовила настоящих строителей коммунизма.

– Поступали в московский вуз?

– В начале 1970-х годов я поступил на факультет товароведения пушно-мехового сырья Московской ветеринарной академии. Не то что готовил себя к Северу, работы и дома хватало по моему профилю. Шерсть и пушнина представляли собой серьезный сектор экономики в Киргизии и Казахстане. Помню, партия, правительство поставили задачу довести поголовье скота в Казахстане до 50 млн, а в Киргизии коз и овец – до 12 млн. Фактически этих показателей почти удалось достичь, когда страна развалилась.

Любопытно, но дипломную работу я писал по теме «Красноярская белка». И не только работал на пушно-меховом холодильнике, но неделю, с настоящими охотниками, был на троплении белки. В сорокаградусный январский мороз ходили по лесам, искали зверя.

Окончив академию, я получил диплом по специальности «экономика производства и организация торговли промышленными товарами». Конечно, образование помогло мне, когда страна вступила в эпоху перестройки и люди стали пробовать себя в коммерции.

– Почему вернулись из Москвы во Фрунзе?

– Потому что был направлен на учебу в Москву Советом министров Киргизской ССР и должен был вернуться во Фрунзе, где проживали родители.

Специалисты моего профиля были в большом дефиците, каждый год выпускалось не более 50 человек, притом что половина из них была советскими гражданами, а половина иностранными. Такая история продолжалась плоть до 1968 года.

Несмотря на то что я получал повышенную стипендию – более 64 рублей, денег иногда не хватало, и мы с друзьями шли на подработки. В разное время я работал на Московском мясокомбинате, Московском овощехранилище. Но рвение зарабатывать разгрузочными работами прошло, когда мы с ребятами перетаскали 120 тонн картошки. После такого трудового подвига двое суток не могли прийти в себя, все болело.

Сейчас о том времени вспоминаю свою уверенность в завтрашнем дне, я понимал, что определен.

Фото из архива пресс-службы

– Почему перебрались из Киргизии в Казахстан?

– Наш бизнес начался с моего переезда в Алма-Ату в 1988 году. Тогда Горбачев объявил, что теперь советские граждане могут проявлять инициативу и заниматься частными делами (еще не было слова «бизнес»). В то время у меня был один хороший знакомый, крупный партийный функционер в Киргизии. Я рассказал ему, что мы собираемся создать производственный кооператив, который будет делать дефицитные мелкие запчасти для «Жигулей»: втулки, зеркала боковые, декоративные накладки на задние стекла. Мы уже съездили в Тольятти, договорились с поставщиками, специалистами. На мою презентацию он ответил: «Алиджан, зачем тебе это надо? Чего тебе не хватает? Все равно мы скоро все кооперативы прикроем». Это было начало 1988 года, и уже ощущалось приближение какой-то катастрофы.

Я понял, что надо что-то предпринимать, куда-то из Киргизии уезжать. Сказал своему другу Александру Антоновичу Машкевичу: «Саш, здесь перспектив никаких». Передал ему свой разговор с этим человеком, и через некоторое время он отправился в Москву, а я в Алма-Ату.

– Получается, к тому времени вы уже были знакомы с Машкевичем и Шодиевым?

– С господином Машкевичем мы познакомились на свадьбе моей дальней родственницы 19 августа 1971 года. Я приехал на торжество, и один мой товарищ познакомил меня с Александром Антоновичем: «Вот, мой друг, мы вместе в этом году поступили на филологический факультет Киргизского государственного университета».

С тех пор мы дружим уже 44 года. Спустя 10 лет познакомились с Патохом Шодиевым.

– Вернемся к бизнесу. Чем в то время вы еще занимались?

– В начале 1990-х в Казахстане было популярно движение «Невада – Семипалатинск», которое возглавлял Олжас Сулейменов. При этом движении мы создали коммерческий центр, который занимался многими направлениями, в том числе автосервисными мастерскими, производством гранита и мрамора в Каскелене, и другим. Отмечу, что под эгидой центра было построено четыре хлебозавода, предприятие детского питания.
Потом мы стали покупать лом алюминия и меди. Медь переплавляли на Урале и, получая уже свой продукт, собирались его экспортировать. Но, так как это был еще Советский Союз, мы не имели права, как кооператив, заниматься экспортной деятельностью. Лицензию у Минвнеш­экономсвязи могли получить только те предприятия, которые были связаны с этим министерством.

Тогда мы придумали экспортную схему: отправляли металл через государственную компанию «КазМеталлЭкспорт» в Польшу, а назад везли видео­двойки (телевизор с видеомагнитофоном. – Прим. ред.). Валюту у иностранцев мы получить могли, но не могли использовать внутри страны.

В 1990 году познакомились с канадскими специалистами из компании AgroTech, которые собрались делать выставку сельхозтехники в Казахстане. Мы им помогли ее организовать на ВДНХ. Конечно, в качестве благодарности они пригласили нас в Канаду.

В ходе поездки мы познакомились со многими бизнесменами, в том числе с предпринимателем, который выпускал полиэтиленовую пленку промышленными объемами. Он как раз обновлял свое производство, и мы договорились купить у него его старое оборудование. В Казахстане такая пленка была дефицитом, например, фермеры использовали ее у себя в хозяйстве.

Когда производство в Алма-Ате было запущено, оказалось, что пленка не слишком пользуется спросом. Тогда мы модернизировали наши станки, купили машину-принтер и стали выпускать полиэтиленовые пакеты.
Стоил один пакет в розницу 5 рублей при копеечной себестоимости. Ташкент, Фрунзе, Алма-Ата, российские города закупали у нас эти пакеты за безналичный и наличный расчет. К тому времени у нас скопилось столько наличных, что нам пришлось опустошить бассейн и хранить деньги там. Тогда в стране были такие правила игры, и мы играли по ним: мало наличных денег в обороте, зато банковские счета были забиты безналичными, и снять их было трудно.

– Бассейн денег – звучит внушительно, но вспомните свою действительно первую крупную сделку.

100 тыс. тонн нефти – покупка, которая пригесла Алиджану Ибрагимову первую крупную прибыль

– Первая большая покупка – это 100 тыс. тонн нефти у «Башнефти» за 300 млн рублей. Была сложность с транспортировкой, потому что лицензию-то мы получили в Казахстане, но попасть в систему транспортировки «Транснефти» никак не удавалось. И вот тогда мы обратились к господину Шодиеву, который работал в Министерстве внешней торговли, знал многих в России и помог решить эту проблему.
Опять же через кассу «КазМеталл­Экспорта» продали нефть структурам, которые принадлежали, по всей видимости, «Транснефти». Потому что они сказали нам: «Мы вам проводим, этим компаниям вы должны продать». Но цена была справедливой.

– Работать с нефтью понравилось?

– Конечно. Нефть приносила самую быструю отдачу. Мне приходилось ездить по регионам Казахстана, договариваться с нефтяниками. Например, в «МангистауМунайГазе» у меня случился такой диалог с директором:

– Вот, мы хотели бы…

– А кто вы?

– Коммерческий центр движения «Невада – Семипалатинск». У нас есть деньги, и мы готовы выкупить объем в 100 тыс. тонн нефти или больше.

– У нас на счету этих рублей… мне наличные нужны. Я уже сотрудникам зарплату не могу полностью выплатить. Наличные есть?

– Есть.

– Транспортировку организовывайте сами.

В связи с тем что мы уже попали в «Транснефть», то могли провести объемы нефти до необходимой точки. Для других казахстанских производителей это была проблема. «Транснефть» не пускала чужих в трубу, так как свою, российскую, нефть некуда было девать.

– А как вы попали в металлургический бизнес?

– В сентябре 1994 года в газете «Казахстанская правда» прочитал статью и сказал партнерам, что у нас есть шанс. Там было написано, что флагманы отечественной индустрии, такие как Соколовско-Сарбайский алюминиевый завод, Аксуский ферросплавный завод, находятся на грани банкротства. У нас был план: мы приняли решение идти в правительство с предложением взять эти предприятия в управление. И если мы их «оздоравливаем», то они после этого продают нам контрольные пакеты акций этих предприятий.

Фото: Андрей Лунин

В «оздоровительный пакет» входили: выплата зарплат рабочим, которые не получали ее по шесть-семь месяцев, оплата долгов поставщикам сырья и материалов, погашение задолженностей по электроэнергии, железнодорожным перевозкам. Долги алюминиевого завода составляли около $100 млн, и $300 млн задолжал Аксуский ферросплавный завод.

В правительстве к нашей идее отнеслись прохладно, сказав, что, «возможно, рассмотрят наше предложение». Но когда документ дошел до президента, он дал распоряжение тогдашнему премьер-министру Акежану Кажегельдину разобраться в нашем предложении и доложить ему.

Президент предвидел будущее раньше, чем другие, – в этом его неординарность – и отдал нам в управление Аксуский ферросплавный. Он всегда говорил, что прежде экономика, а потом политика. 18 декабря 1994 года мы приехали на завод в качестве управленцев. Стоит ли говорить, что на умирающем предприятии нашлось много людей, которым мы помешали. Были провокации, вагоны под откос пускали даже, как партизаны. Но мы все равно поменяли менеджмент и взяли финансовые потоки под контроль. Мы с Александром Антоновичем и вновь назначенным генеральным директором Алмазом Турдулетовичем Ибрагимовым начиная с декабря по март чуть ли не каждый день спали на этом заводе в комнате отдыха директора.

К середине 1995 года предприятие стало рентабельным, и мы вышли на уровень производства 900 тыс. тонн глинозема, хотя в новой истории Казахстана оно редко когда дотягивало до 700 тыс. К слову, в советское время производство составляло 1 млн тонн. Когда позитивный экономический эффект наших действий стал очевиден, нам продали 55 % акций предприятия.

– Видимо, после успешного «пилотного» проекта с алюминиевым заводом вам доверили Соколовско-Сарбайское горно-обогатительное объединение?

– С Соколовкой все было сложнее, дела приводили в порядок примерно девять месяцев, но все равно мы со временем приобрели 50,5 % компании. В 1995 году этот завод был неким подобием подсобного подразделения Магнитогорского металлургического комбината, его сырьевым придатком.

Когда приехали на встречу с руководством Магнитки, нам выставили односторонние условия, по которым за нашу продукцию мы должны были получать бартером арматуру и прочие товары, причем с отсрочкой.

В процессе долгих переговоров представители Магнитогорского комбината нам заявили, что «вы будете работать, как мы скажем, а нет – так вообще работать не будете». Когда мы вступили в должности, к Соколовке со стороны Магнитки все еще было такое отношение. Нас это не устроило, на что руководство «магнитогорцев» сказало, мол, мы – это мама, а вы – наше дитя, и только мама будет решать, что делать ребенку. На что Александр Машкевич ответил: «Раз мама так относится к своему ребенку, то мы лишаем вас родительских прав». Мы сказали, что пока не будет оплаты деньгами, окатыши они не получат, и на этом уехали.

Мы приостановили поставку окатышей на Магнитку, и начались долгие месяцы разбирательств и «наездов», которые мы пережили. При этом комбинат ритмично работал, рабочие получали зарплату, происходила оплата всех платежей за сырье, свет и так далее. За это время у нас на складах скопилось 1,5 млн тонн окатышей. В общем, было тяжело, но интересно – таков был дух времени.

– Если миновать период вашего роста и сразу перейти к делистингу ENRC на Лондонской бирже, то каково нынешнее состояние группы, с учетом всего того, что происходит в России?

– Сегодня на финансовый рынок давит ряд определенных негативных факторов: неблагоприятная геополитическая ситуация у соседей, санкции и сужение рынка долгового финансирования. Все это мешает российским финансовым институтам работать в полную силу, а их банки являются нашими главными финансовыми партнерами.

На заводе горячего брикетированного железа из наших концентратов будут получать не просто окатыши, а почти чугун, с содержанием 97% железа

Снизились темпы роста китайской экономики, а именно эта страна является частью нашего основного рынка сбыта. Уникальность Казахстана заключается в том, что мы равно удалены от Тихого и Атлантического океанов: отсутствие выходов к морю удорожает транспортные расходы. Поэтому Китай для нас большое подспорье. Чтобы в этой ситуации быть конкурентоспособными, нужно снижать расходы на производство товаров.

Но, несмотря на эти негативные четыре внешних фактора, компания смогла удержать уровень EBITDA в 2014 году на уровне 2013 года; частично мы компенсировали это за счет более высоких продаж меди и концентрата сульфида меди в Африке, частично нам помогла одномоментная девальвация, хотя сегодня эффект от нее исчерпан.

Большую роль в оптимизации расходов сыграло то, что руководство группы улучшило контроль над финансовыми потоками, процессом закупки сырья и материалов производства, произошла серьезная реструктуризация компании. Я подчеркиваю главную заслугу в этом менеджмента группы.

Нам и отрасли в целом помогли меры, которые предприняли президент и правительство Казахстана.

На представлении «Нурлы жол» глава государства сказал, что ближайшие годы станут годами глобальных испытаний. Он поручил правительству разработать план помощи отечественным предприятиям, в первую очередь горнорудным: налоговые льготы, спецтарифы, участие в подготовке планов финансирования, чтобы в компаниях не было потерь ликвидности. Благодаря этому мы не уволили ни одного человека, хотя это противоречит всем капиталистическим правилам. Мы понимаем, что главное богатство – люди, кадры.

Дополнительными мерами оптимизации стало то, что мы закрыли офис в Лондоне, где работало 150 человек, а это были большие затраты. Также консультационные и юридические затраты были огромной статьей расходов.

В прошлом году мы продали один из наших казахстанских активов – «Гленкор» за более чем $300 млн.
Мы находимся в постоянном конструктивном диалоге с российскими банками-партнерами, у которых также сложная ситуация. Они понимают, что наши сложности носят временный характер, зависят от глобальных процессов, что наша группа в долгосрочной перспективе весьма устойчивая, и им нужны такие клиенты – они получают от нас $700–800 млн ежегодно только за проценты. Сегодня мы подошли к завершению плана по реструктуризации и дальнейшему финансированию наших проектов с российскими Сбербанком и ВТБ как в части сроков, так и в части стоимости.

– Есть ли планы по модернизации предприятий?

– Существующие предприятия являются для нас самыми ценными. Поэтому сегодня мы думаем не только об удержании объемов производства на нынешнем уровне, у нас есть планы и по развитию. Мы рассматриваем новые проекты с китайскими банками, инжиниринговыми компаниями, подрядчиками. Например, на заводе горячего брикетированного железа на Соколовско-Сарбайском ГОКе из наших концентратов будут получать не просто окатыши, а почти чугун, с содержанием 97 % железа. Это продукция с более высокой добавочной стоимостью – в 2–3 раза дороже, чем окатыши, и ее уже экономически целесообразно возить на разные расстояния. Из этого продукта получают качественную сталь, арматуру, чугун. Китай заинтересован в финансировании таких проектов. Например, сейчас мы производим 250 тыс. тонн алюминия, а следующий этап – строительство нового завода мощностью 250 тыс. тонн первичного алюминия в Павлодаре. Там же рассматриваем проект строительства новой электростанции.

– Расскажите немного о другом вашем и ваших партнеров бизнесе – Евразийском банке. Как за неполных пять лет вы смогли превратить корпоративный банк в крупнейшее универсальное кредитное учреждение страны?

– Время было такое, экономика росла, и, если мы хотели сделать из банка полноценную экономическую единицу, нужно было менять стратегию. Процесс смены формата банка запустили в 2007 году. Необходима была свежая кровь, новые идеи для бизнеса, поэтому мы пригласили в Казахстан американского банкира, который долго проработал в России, – Майкла Эгглтона. Он привнес большой вклад в развитие Евразийского банка.

Получилось очень хорошо: несмотря на тяжелое финансовое положение на рынке, Евразийский сумел сохранить девятую позицию в топ-10 банков Казахстана, мы смогли привлечь миллионного клиента.

По автокредитованию банк по-прежнему занимает первое место в стране, в сегменте розничного кредитования в этом году с четвертого места переместились на третье. Начали внедрять интернет-банкинг.

До 2008 года в структуре капитала Евразийского основное место занимали средства нашей группы, а сегодня это диверсифицированный и доходный банк, который смог привлечь много средств клиентов. Конечно, средства группы тоже есть в банке, но их немного.

– Не первый год ходят слухи, что Евразийский вот-вот продадут…

– Я не хочу комментировать слухи, но бизнес на то и существует, чтобы его продавали и покупали. Если будет интересное предложение, мы его будем рассматривать. Но в сегодняшней экономической ситуации о какой продаже может идти речь? Дешево мы его не продадим; разговоры, конечно, ходят разные.

– Металлы, финансы, нефть – это понятно, но как вы пришли к идее строительства спортивного комплекса «Сокол»?

Фото из архива пресс-службы

– Наш президент всегда подчеркивал, что не только нефтью и иными природными богатствами должна быть узнаваема страна, и мы его поддерживаем. Проект автодрома «Сокол», если и окупится, то лет через 20, не раньше. Для меня это скорее социальный проект, которым занимаются мои сыновья. Он направлен на развитие авто-, мотоспорта в стране.

Я сам увлекался мотоциклами, несколько раз получал серьезные травмы, поэтому когда дети просили купить им мотоциклы, отказывал им, учитывая свой опыт. На «Соколе» безопасно, в отличие от того, что в последние годы есть такие гонки, где молодые ребята гоняют, погибают, это ужасно.

Здесь будет много трасс как для автомобильных, так и для мотогонок, причем часть из них уже построена. Появятся большое кольцо для мотокросса, школа по повышению водительского мастерства, гостиница со всей инфраструктурой, площадки для катания на роликах, скейтбордах и так далее. Младший сын хочет еще внедрить здесь пейнтбол, страйкбол. Это будет комплекс, где люди смогут отдохнуть, развлечься, погонять – в общем организовать семейный отдых. Автомотоспорт будет развиваться в Казахстане.

Когда Большое алматинское кольцо, неподалеку от автодрома, будет достроено, то до комплекса можно будет добраться из Алматы быстрее чем за 30–40 минут.

Кроме того, есть планы привести в Казахстан этапы каких-нибудь известных гонок, что также будет повышать узнаваемость нашей страны и привлечет иностранных поклонников различных состязаний. Эти люди привезут к нам и потратят здесь свои деньги, уверен, что от этой инициативы будет мощный социально-экономический эффект для всего региона.

: Если вы обнаружили ошибку или опечатку, выделите фрагмент текста с ошибкой и нажмите CTRL+Enter
4550 просмотров
Поделиться этой публикацией в соцсетях:
Загрузка...
18 июня родились
Аскар Достияров
экс-председатель правления АО «Казына Капитал Менеджмент»
Апрель в цифрах

Экономика Казахстана в цифрах и фактах. Апрель 2019 года.

Самые Интересные

Орфографическая ошибка в тексте:

Отмена Отправить