Самый лучший план

Это была катастрофа. Германия вела 4:0 в первом тайме матча с Швецией в отборочном этапе Кубка мира. Команда, естественно, расслабилась, и тут удача им изменила. За 28 минут до конца матча Швеция забила гол, потом еще один. И еще один, и еще. Германия ничем не смогла ответить. Финальный счет 4:4. Глава Volkswagen Мартин Винтеркорн в прошлом талантливый вратарь, когда-то он мечтал профессионально играть в футбол. Смотреть этот матч для него настоящая пытка. Несмотря на это, на недавнем собрании топ-менеджеров компании он включил запись этой игры и заставил сотрудников посмотреть ее от первой до пос­ледней минуты. В конце Винтеркорн резюмировал: «Все дело в перерыве между таймами».

Пять лет назад, накануне великой рецессии, он разработал агрессивный план по выводу Volkswagen на передовые позиции на автомобильном рынке к 2018 году, когда компания должна была опередить как General Motors, так и Toyota. «Мы три года подряд показываем хорошие результаты, – признает он. – Но расслабляться нельзя». Он намерен не только превзойти GM и Toyota по финансовым показателям. Согласно его плану к 2018 году «Volkswagen станет самым прибыльным, стабильным и интересным автомобильным концерном в мире», чьи продажи будут составлять 10 млн автомобилей в год, а прибыль до налогообложения не менее 8%. Это намного больше, чем скромные 6% прибыли с продаж в объеме 6,2 млн автомобилей и грузовиков, которые Volkswagen получал в 2007 году, когда Винтеркорн возглавил компанию. Мартин также намерен обеспечить самый высокий в отрасли уровень удовлетворенности потребителей и сотрудников (в компании работает 550 тыс. человек). «Только достигнув всех этих целей, мы сможем считать себя автопроизводителем номер один в мире», – говорит он в интервью Forbes. 

Скептики могут язвить, что у Винтеркорна мания величия, особенно когда речь идет о планах в отношении американского рынка, где Volkswagen нужно утроить свои показатели от уровня 2008 года, чтобы выйти на миллион автомобилей в год (800 тыс. марки Volkswagen и 200 тыс. Audi). Конкуренты – Toyota, Honda и Hyundai – не намерены сдаваться, американские компании тоже не стоит списывать со счетов. Потерпев фиаско в 1980-х, Volkswagen десятилетиями игнорировал американский рынок, и репутация компании здесь остается неважной: американцы привыкли считать, что автомобили этого производителя стоят слишком дорого, качество у них среднее, а дизайн «слишком немецкий». 

Сейчас Винтеркорн уже на полпути реализации своей амбициозной стратегии, и, несмотря на сложный период в экономике, планы концерна на 2018 год уже кажутся даже излишне осторожными. С 2008 года объем продаж автомобилей компании увеличился на 49% – до 9,3 млн единиц, а доля на мировом рынке выросла до 12,8%, на половину процента. Темпы роста доходов еще выше – на 63,5%, за счет устойчивого спроса на дорогостоящие модели класса люкс от Audi и других премиальных брендов. В Европе ситуация остается сложной, но Volkswagen здесь опережает конкурентов. На растущих рынках, например в Китае и Бразилии, позициям компании можно позавидовать. Даже в Штатах Volkswagen на подъеме: в 2012 году объем продаж вырос на 31% – до 580 тыс. автомобилей (139 тыс. из них – Audi). Все это означает большую прибыль: в прошлом году компания получила рекордные 13,2% на доход в $250 млрд. В сравнении с этим долгосрочный прогноз прибыли в размере 8% выглядит очень даже скромным. Чтобы сохранить темпы роста, Винтеркорн собирается пустить полученную наличность на самые крупные траты в истории компании. В следующие два года Volkswagen вместе со своими китайскими партнерами планирует вложить $80 млн в строительство 10 новых заводов (семь из которых будут находиться в Китае), разработку новых моделей – от любимых американцами кроссоверов до недорогого компактного седана для развивающихся рынков, а также в новые технологии, например дизель-электрические гибриды и усовершенствованные информационно-развлекательные системы.

«Их единственная слабость – в них самих, – считает Ребекка Линдланд, аналитик из Rebel Three Consulting. – Они могут проиграть, если будут излишне самоуверенны, будут неразумно тратить или недооценивать конкурентов». GM и Toyota тоже не сидят сложа руки. Каждая из этих компаний ежегодно тратит порядка $8 млрд на исследовательские разработки и еще несколько миллиардов на развитие производства. Именно поэтому Винтеркорн и считает нужным напомнить своим сотрудникам, что может случиться, если в середине игры команда расслабится. Он говорит о достижениях Volkswagen в футбольных терминах: «Мы успешно отыграли первый тайм. У нас сильная команда, и мы выбрали верную стратегию. Но нужно помнить, что условия на поле все сложнее. Volkswagen следует продолжать атаковать и использовать каждую возможность. И тогда к финальному свистку мы будем вести в счете».

Чтобы полностью проникнуться размахом амбиций Винтеркорна, стоит побывать в немецком городе Вольфс­бурге, где находится самый первый завод и штаб-квартира Volkswagen. Этот небольшой город на севере Германии буквально рос вместе с «Фольксваген-жуком». Вольфсбург был основан в 1938-м, когда по приказу Гитлера здесь выделили из фермерских земель территорию под строительство бараков для рабочих, которые должны были собирать «народный автомобиль». До появления на берегу Среднегерманского канала огромного завода с собственной электростанцией главной местной достопримечательностью был средневековый замок Вольфсбург, который и дал название городу. Сегодня население Вольфсбурга составляет 123 тыс. человек, и город вполне можно называть Фольксваген-сити. На заводе площадью 680 тыс. кв. м работают свыше 50 тыс. человек, а расположенное тут же 13-этажное кирпичное здание головного офиса – самое высокое на этом берегу. Присутствие компании ощущается везде, от спонсируемых концерном фестивалей, которые проходят в здании неработающей электростанции, до «Фольксваген-Арены» – стадиона принадлежащей компании футбольной команды Вольфсбурга. VIP-гости города обычно останавливаются в Ritz-Carlton, которым тоже владеет компания. Но нигде амбиции Volkswagen не отражены так явно, как в тематическом парке Autostadt, раскинувшемся на противоположном от завода берегу реки.

Строительство парка обошлось в $1,2 млрд евро, и ежегодно 2,3 млн посетителей приезжают, чтобы посетить самый популярный в мире музей автомобилей, посмотреть интерактивную выставку последних достижений в сфере автомобильного дизайна и попробовать фирменный фольксвагеновский карри-дог – сосиску с кетчупом со вкусом карри. Каждый четвертый посетитель – покупатель Volkswagen, они приезжают в Вольфсбург за новыми автомобилями из всех уголков Европы. В прошлом году Volkswagen продал прямо с завода более 173 тыс. новых автомобилей. Автомобили, ожидающие доставки, хранятся в одном из 20-этажных зданий, которые доминируют в застройке города. Каждый день компьютеризированные подъемники доставляют с верхних этажей 500 автомобилей их новым владельцам, ожидающим у входа.

Даже если вы не собираетесь покупать машину, вы можете ощутить все эмоции, поднявшись на самый верх в сверхбыстром лифте с прозрачными панелями. Я сажусь в одно из шести сидений и пристегиваюсь. Мимо проносятся целые этажи, заполненные новыми «гольфами», «тигуанами» и другими машинами всех цветов радуги. Сверху открывается вид на всю империю Volkswagen: один из крупнейших автомобильных заводов в мире, штаб-квартиру вдалеке, белый павильон Porsche (последнее дополнение в парке Autostadt) прямо под нами, а за шоссе – футбольный стадион. Это лучшая реклама для царства автомобилей, все разнообразие моделей которых выставлено в павильонах парка. Кроме машин Volkswagen здесь есть Audi, Porsche, Lamborghini, Bentley, Bugatti, Ducati, SEAT, Scoda, Scania и коммерческие автомобили. Производство многих из этих марок само по себе многомиллионный бизнес. Концерн объединяет несколько полуавтономных дивизионов, прибыль от продажи 280 различных моделей стекается в головную компанию и идет на реализацию амбициозных планов Винтеркорна. Еще в 2007 году 60% прибыли поступало от продажи автомобилей сегмента масс-маркет и финансовых услуг. Винтеркорну удалось это кардинально изменить, сейчас большая часть прибыли приходится на премиальные бренды.

Свой вклад вносит и сегмент грузовых автомобилей. До 2000 года Volkswagen не занимал здесь заметного места, производя в основном небольшой коммерческий транспорт под брендом VW. Но когда в 1999 году Volvo Trucks не удалось получить разрешение регулирующих органов на покупку шведского производителя грузовиков Scania, Volkswagen воспользовался возможностью и приобрел долю Volvo. В марте 2008 года Винтеркорн выкупил оставшуюся долю у Investor AB. В 2012-м концерну таким же образом удалось получить контроль над немецким производителем MAN. В результате, по словам аналитика Deutsche Bank Йохена Герке, 17% дохода до налогообложения будет поступать от производства грузовой техники, а эффективное перераспределение ресурсов позволит концерну сэкономить $1,7 млрд. Внезапно дивизион грузовой техники VW оказался в состоянии конкурировать с Daimler AG.

Еще более важен бренд Porsche, у которого своя история с Volkswagen: обе компании были основаны противоборствующими ветвями семьи Порше. Но их слияние проходило не совсем обычным способом. Вскоре после назначения Винтеркорна главой VW производитель спортивных автомобилей безуспешно пытался поглотить намного более крупный Volkswagen. После этой попытки у Porsche образовался большой долг, и компания в конце 2009 года продала VW 49,9% акций. В прошлом году, после того как был решен целый ряд юридических вопросов, Volkswagen приобрел остальные акции за $5,7 млрд. Покупка Porsche стала одной из главных побед Винтеркорна на пути к тому, чтобы избавиться от возложенной на VW Гитлером миссии производителя «народных автомобилей». По оценка Герке, Porsche будет приносить $2,5 млрд операционной прибыли с маржой 18% – это самые высокие показатели рентабельности в автомобильной отрасли. 

В планах компании к 2018 году превзойти GM и Toyota и довести продажи автомобилей до 10 млн в год

Винтеркорн переводит Porsche, в прошлом чисто спортивный бренд, в категорию премиальных автомобилей класса люкс. Он запускает новый компактный Porsche Macan, кроссовер, напоминающий BMW 5-й серии, а также новый автомобиль-купе, который призван составить конкуренцию Ferrari. Как и в случае с производством грузовиков, Винтеркорн намерен дополнить рост доходов сокращением расходов. Его главная инициатива – новая модульная система сборки, которая позволит компании собирать любые модели – от небольшой Scoda до роскошного Bentley, используя один из четырех базовых модулей. Один – для небольших городских автомобилей, второй – для моделей среднего размера, еще один – для спортивных машин и четвертый – для внедорожников. Другие автопроизводители тоже внедряют подобные технологии для повышения эффективности путем применения различных «надстроек» на единой платформе. Volkswagen рассчитывает, что его система будет намного более инновационна и позволит задавать стандартные значения для положения двигателя, расстояния между педалью газа и передними колесами на каждой модели. 60% затрат на разработку приходятся именно на эти характеристики, тогда как остальные значения могут быть легко изменены в любом направлении. Такая система делает возможной сборку автомобилей разных размеров с применением одинаковых компонентов или предложения покупателю на выбор дизельных, гибридных или электрических трансмиссий. К примеру, новые VW Golf и Audi A3 станут первыми из 40 небольших моделей, которые будут разработаны с применением модуля для автомобилей малого размера. От успеха модульных разработок во многом зависит то, сможет ли Volkswagen обойти Toyota или GM. Здесь есть серьезные риски: в случае любых неполадок с компонентами, использующимися в нескольких моделях, проблема может быстро распространиться на весь модельный ряд. Налицо пример Toyota, которой пришлось отозвать миллионы автомобилей, чтобы устранить недостатки буквально в паре деталей. «Это как раз тот случай, когда все пошло не так, как ожидалось», – говорит Линдленд из Rebel Three. Следует учесть, что у Volkswagen и Audi изначально не самая безупречная репутация в том, что касается качества. В обзорах J.D. Power & Associates оба бренда находятся в нижней половине рейтинга качества и надежности автомобилей. Но модульная сборка может дать и серьезные преимущества. По расчетам компании, она позволит сократить годовые расходы на 20% и снизить время сборки на 30%. 

Винтеркорн родился в Штутгарте в 1947 году, через 10 лет после основания компании, которой он сейчас управляет. Когда он оканчивал школу, Volkswagen вступал в пору расцвета, возродившись из пепла после Второй мировой. Винтеркорн получил степень кандидата наук по специальности «металлургия» и с конца 1970-х и до 1981 года работал в промышленном гиганте Robert Bosch. В Audi его переманил Фердинанд Пьех, глава группы Volkswagen, который на следующие 25 лет стал его наставником. Винтеркорн застал один из самых тяжелых периодов в истории компании. Volkswagen был в сложном положении из-за чрезмерно амбициозных планов предыдущего менеджмента. В 1978 году концерн выкупил принадлежавший Крайслеру завод в Пенсильвании и самонадеянно заявил о планах по завоеванию 5%-ной доли американского рынка. К началу 1980-х у Volkswagen было 5700 сотрудников в Штатах, где производилось 200 тыс. малолитражных машин Rabbit в год. 

Но это путешествие в Америку закончилось плачевно. Громоздкий Rabbit не пришелся по вкусу покупателям, предпочитавшим более надежные Toyota и Honda. Даже после выхода новой модели Jetta в конце 1986-го завод продолжал работать на 40% от полной мощности. В июле 1998-го завод был закрыт, а все оборудование переправлено в Китай. Для Audi 1980-е тоже были сложным периодом – компания понесла серьезные потери из-за скандала в связи с неполадками в системе ускорения. Но 1987-й стал годом начала уверенного роста Volkswagen в Китае. К концу 1990-х бренд Volkswagen стал восприниматься как более престижный, а портфель компании вырос за счет Scoda, Lamborghini и Bentley.

В течение своей карьеры в концерне Винтеркорн занимал разные должности в отделах производства и обеспечения качества в Audi и VW. В процессе он заработал репутацию менеджера, которого заботят мельчайшие детали. К 2000 году он вошел в совет директоров, возглавил направление разработок и проектирования. В 2002 году Пьех назначил его главой Audi, где Винтеркорн добился значительного повышения прибыли. Этот успех гарантировал ему пост директора всего концерна. Он сменил на этом посту Бернда Пишетсридера, который продержался всего четыре года, прежде чем впасть в немилость у все еще могущественного Пьеха, который сейчас возглавляет наблюдательный совет Volkswagen AG. В Германии Пьеха и Винтеркорна называют «командой мечты», потому что их управленческие таланты дополняют друг друга. Нет сомнений в том, что 76-летний Пьех, по-прежнему полный энергии, принимает важные стратегические решения. Он внук Фердинанда Порше, разработчика легендарных спортивных автомобилей и изобретателя «Фольксваген-жук». Его семья контролирует порядка 30% акций и 53% голосов.

В бытность генеральным директором концерна Пьех начал собирать коллекцию люксовых брендов. Винтеркорн, или, как его еще называют, Вико, сейчас методично продолжает реализовывать его планы. Он отличается от других управляющих автомобильными империями, таких как глава Renault-Nissan Карлос Гон или босс Chrysler-Fiat Серджио Маркьонне. Винтеркорн прежде всего фанат автомобилей. «Он уделяет все свое внимание продукту и не стремится погрузиться в финансовую сторону дел, – объясняет Кристов Стюермер, аналитик в IHS Automotive. – Он предпочитает заставить финансистов работать на 120%, чтобы самому заниматься разработкой автомобилей».

Винтеркорн известен тем, что может сорвать производственные планы, настояв на внесении изменений в конструкцию в самый последний момент. Например, в 2011-м, незадолго до того, как концерн должен был представить новый суперкар Lamborghini Aventador, Винтеркорн вывел этого тяжеловеса с мотором в 690 лошадиных сил на финальный тест-драйв. Он сделал несколько кругов по треку на скорости 300 км в час, вышел из машины и сказал команде разработчиков, что приборную панель автомобиля стоимостью в $387 тыс. нужно заменить. Затем он заставил их полностью снять панель и переделать ее. Запуск был отложен на полгода. Винтеркорн не жалеет о задержке. «Я всегда был настроен решить любую проблему, которая передо мной стоит, независимо от того, нужно ли мне для этого думать как ученому, как инженеру или как бизнесмену, – говорит он. – Самое главное – настойчивость и внимание к качеству».

Винтеркорн может сорвать производственные планы, настояв на внесении изменений в конструкцию

Перед запуском нового VW Passat в 2011-м Винтеркорн летал в Теннесси семь раз, чтобы лично проинспектировать качество автомобиля. Его коллега рассказывает, что на посвященной запуску пресс-конференции Винтеркорн вышел из себя, когда увидел, что на одной из представленных для тест-драйва машине есть крошечная потертость. На Франкфуртском автосалоне – 2011 Винтеркорна сняли на видео выговаривающим одному из своих инженеров по поводу того, что в новой модели Hyundai корейцам удалось использовать недорогой и практически бесшумный регулятор рулевой колонки, который Volkswagen пока не удалось разработать.  

Винтеркорн прямолинеен и иногда резок, его уверенность в себе можно принять за высокомерность. «Мы работаем в команде, и у нас общая, ясно определенная цель, – говорит Кристиан Клингер, член правления и директор по продажам и маркетингу. – У нас идет много обсуждений по поводу того, как к ней двигаться. Но Мартин отличный босс, у него учишься каждый день». 

Из этого следует, что директоров VW в Китае и Бразилии можно только пожалеть. У Volkswagen в этих странах такие сильные позиции, что за любой плохой новостью компании может последовать спад в любой другой стране БРИК. В прошлом году Карлу Томасу Нейманну, главе Volkswagen в Китае, пришлось оставить свой пост, когда вскрылась проблема с новыми коробками скоростей. В Индии у концерна другие сложности. После распада партнерства с Suzuki, дочерняя компания которой занимала почти половину индийского рынка, немецкому концерну приходится самостоятельно развивать проект по производству недорогих автомобилей. Пока получается не слишком хорошо: доля Volkswagen на этом рынке не превышает 5%. На внутреннем рынке дела тоже не очень. Слабость экономики европейских стран означает, что для многих потребителей покупка машины в ближайшем будущем не предвидится. Объем продаж в отрасли не был таким низким с 1996 года. Кризис в Европе схож с тем, что привел к банкротству GM и Chrysler в 2009-м: слишком много заводов и слишком маленький спрос. Но политики любой ценой стремятся не допустить сокращений, и закрыть заводы или снизить количество рабочих мест пока очень сложно. Поэтому автопроизводители, особенно те, кто больше зависит от европейских рынков, такие как Fiat и Peugeot, продолжают производить и продавать автомобили себе в убыток. 

Витеркорн считает, что 2013-й станет решающим годом для всей отрасли. Конечно, обладая портфелем из 280 моделей и присутствуя во всех регионах мира, Volkswagen вполне готов к «решающему моменту». Некоторые конкуренты, в частности Маркьонне – босс Chrysler-Fiat, обвиняют Volkswagen в том, что концерн устраивает настоящую бойню, предлагая агрессивные скидки, чтобы отвоевать долю рынка у более слабых соперников в период кризиса. VW говорит, что не планирует играть с ценой.

«Всегда можно предложить новую комплектацию или кредиты, – считает Стюермер. – Это позволит серьезно осложнить жизнь конкурентам». Винтеркорн тоже намекает на эту тактику, когда говорит, что, несмотря на рост доходов в текущем году, прибыль компании останется на уровне 2012 года. Все это для него сводится к искусству правильно вести игру.