Пять принципов, определяющих зарплату сотрудников

Часто предприниматели мучаются вопросом о том, какую часть дохода выделять на заработные платы и выплаты сотрудникам

ФОТО: pixabay.com

Если эта часть слишком большая, бизнес может просто не взлететь: не станет прибыльным и не сможет развиваться. А если слишком маленькая, то сотрудники будут недовольны, а самые сильные и смелые из них уйдут. Поделюсь своими пятью принципами в отношении этого вопроса.

Принцип № 1

Фонд оплаты труда составляет 30% от маржи

Под фондом оплаты труда я имею в виду сами заработные платы, начисления и удержания, банковские расходы, бонусы, больничные и отпускные. Всё это должно составлять 30% от маржи, в профессиональных услугах, где доля заработной платы высокая, — до 40%.

Но, если фонд оплаты составляет больше 50%, это катастрофа. У такой компании не будет достаточно средств на маркетинг, улучшение условий работы сотрудников, развитие и расширение.

Мой опыт

Я оказался в такой ситуации, будучи владельцем производственной компании. Тогда я впервые осознанно начал заниматься финансовым менеджментом и увидел, что наш фонд оплаты труда составляет 50% от маржи. Понятное дело, что снизить зарплаты я не мог. Пришлось менять соотношение за счёт увеличения эффективности, и на это у меня ушло полтора года. За счёт инструментов управления мне удалось повысить средний уровень зарплат, при этом снизив фонд оплаты до 30% от маржи.

Да, это долго, но однозначно имеет смысл. Снижение расходов на зарплаты позволяет вам тратить деньги на развитие компании.

Принцип № 2

Чем больше компания, тем больше разница в зарплатах

Чем больше становится компания, тем больше должна становиться процентная разница в зарплатах у людей, находящихся на разных уровнях иерархии. Это очень важно.

Когда компания маленькая, в ней работают примерно 15 сотрудников, то зарплата сотрудника и руководителя может отличаться на 30%. Когда в ней 100 человек — на 50%, если сотрудников ещё больше, зарплата следующих уровней должна отличаться кратно. Это логично, ведь чем больше область ответственности у руководителя, тем больше он должен получать.

В этой области часто делают ошибку. Например, я не раз слышал утверждение, что хороший продавец может зарабатывать больше генерального директора. Но я считаю, что это в корне неверно. Хороший продавец отвечает только за продажи, а директор — и за него, и за РОПа, и за маркетинг, и за стратегию в целом.

Принцип № 3

Зарплата зависит и от личных, и от командных результатов

Я не фанат окладной системы. Стремлюсь к следующему: чтобы 50% зарплаты составляла окладная часть, а остальное — бонус. При этом 70% бонусной части зависит от личных результатов сотрудника, а 30% — от результатов команды (общей прибыли, общей маржи).

Какую бы должность сотрудник ни занимал, он вносит свой вклад как член команды. Он либо поддерживает коллег и помогает им, либо играет в игру «Я здесь один, и меня ничего не волнует».

Второй вариант приводит к тому, что коллектив разваливается. Поэтому бонусная часть зарплаты должна быть, и желательно, чтобы она зависела как от личных, так и от общих результатов.

Как уладить возражения

Иногда к вам на собеседование приходят сотрудники, которые мечтают о твёрдом окладе и жаждут точно знать, сколько заработают. Я на говорю, что могу дать гарантии на твёрдый размер заработной платы, только если сотрудник мне даст гарантии на твёрдые результаты. И мало кто соглашается с этим. Поэтому я стараюсь на старте изменить точку зрения кандидата, называя среднюю заработную плату (оклад плюс бонус) на этой должности. Если же он будет работать эффективнее, то и зарплата вырастет.

Это улаживает большинство возражений. Но, если человек ни в какую не соглашается на подобную систему и требует оклад, я стараюсь не брать его к себе в компанию, ведь его вообще не волнуют результаты.

Принцип № 4

Бонусы для топ-менеджеров

Дополнительными бонусами необходимо награждать директора и его заместителей. Они должны быть привязаны к реализации стратегии. Если топы смогли выполнить стратегические планы, прийти к необходимым количественным показателям, то получают годовые бонусы. Эти бонусы соразмерны с зарплатой руководителя за год, и это необычайно стимулирует и вдохновляет.

Каждый год мы ставим разные цели, и такой подход даёт гибкость. Вы как высший руководитель можете управлять приоритетами, привязывая годовой бонус к совершенно разным достижениям. Таким образом вы сможете управлять развитием.

Принцип № 5

Никаких штрафов

Безусловно, иногда люди делают ошибки и не выполняют планы, что создаёт проблемы всей компании. Мы используем снижение бонусов. Во многих компаниях есть изощрённые системы штрафов, но они формируют неправильное восприятие у сотрудника. Он думает: «Я должен был получить, но злые руководители забрали у меня деньги». Но привязка к эффективности позволяет этого избежать: нет результата — нет бонуса, есть результат — сотрудник получает большую сумму.

Разумеется, есть исключения. Например, сотрудник осознанно сломал оборудование или нарушил регламент, что привело к финансовым потерям. Но всё же я стараюсь не использовать штрафы, поскольку они сильно демотивируют персонал.

Совет

Также я хочу поделиться ещё одним своим принципом, пожалуй, самым главным. Я уверен, что деньги не особенно мотивируют людей. Наверняка случалось, что сотрудники обещали вам невероятные достижения, если вы поднимете им зарплату. Вы делали это, но их запал быстро сходил на нет.

Если вы хотите, чтобы у ваших сотрудников горели глаза и они чувствовали себя настоящими членами команды, не забывайте, что мотивируют цели и стратегия. Высший руководитель должен продвинуть их так, чтобы его люди зажглись. Но при этом не стоит забывать о бонусной системе. Люди должны чувствовать материальную отдачу, после того как компания достигнет целей. Каждый сотрудник должен чувствовать, что он также выиграл от этого.

: Если вы обнаружили ошибку или опечатку, выделите фрагмент текста с ошибкой и нажмите CTRL+Enter
10017 просмотров
Поделиться этой публикацией в соцсетях:
Об авторе:

Орфографическая ошибка в тексте:

Отмена Отправить