Новый постоялец Marriott

Арне Соренсон – первый не-Мэрриотт, управляющий этим признанным гигантом гостиничного бизнеса. Его миссия: завоевать мир и сделать Marriott передовым, сохранив при этом культуру бренда, так тщательно создаваемую его предшественниками

Стивен Восс для Forbes
Председатель Marriott International Билл Марриотт (слева) с «недавно принятым членом семьи» Арне Соренсоном

С первого взгляда ежегодная церемония награждения Marriott International выглядит подобающе. 800 человек собрались в бальном зале отеля, всего в двух милях от головного офиса. Возглавляет праздник 81-летний председатель правления Джон Уиллард «Билл» Мэрриотт-младший и Арне Соренсон, новоиспеченный главный управляющий. Руководство из таких дальних мест, как, например, Гонконг, сидит бок о бок с членами семьи Мэрриотт. 

Видеокамеры снимают 10 человек, которые получают награды. Но вместо традиционной хвалебной речи самым успешным сотрудникам отдела продаж или уходящим с поста членам совета директоров гостям церемонии представляют Ричарда Ривьеру, швейцара Marriott в Кливленде, штат Огайо. Он, кажется, знает имена всех гостей отеля из 385 номеров, а также людей, регулярно проходящих мимо. Далее аудитория знакомится с менеджером, отвечающим за завтрак, Джинни Берн из Флориды, которая, несмотря на ревматоидный артрит, часто приносит завтраки (и молитвы) в близлежащий центр по борьбе с раком. Филлис Хилл Джонсон, старший директор по франчайзингу, со сцены рассказала о том, как должность на рецепции 21 год назад фактически вытянула ее из нищеты. «Я здесь, потому что люди в Marriott поверили в меня», – говорит она со слезами на глазах, и многие в аудитории тоже не сдерживают эмоций. Вручение наград завершает Билл Мэрриотт словами: «Все вы члены семьи Мэрриотт».

Если вы вложили $1025 за 100 акций Marriott в 1953 году, то ваша доля сейчас стоит $5,5 млн

Это продуманное торжество – не просто маска, это ключ к пониманию одного из самых выдающихся гостиничных бизнесов в мире.

Чистая прибыль Marriott International за прошлый год составила $571 млн, почти в 3 раза больше, чем в 2011 году. Оборот же составил $11,8 млрд, притом что бренд сам не владеет отелями (из 3800 ему действительно принадлежат лишь 10). Marriott International не продает ничего осязаемого. Ее единственный продукт – это сервис для клиентов. И бренд немало запрашивает за свои услуги: по крайней мере 3% от продаж отеля плюс 25% от прибыли – структура доходов напоминает хедж-фонд, правда, здесь доля Marriott щедрее, чем традиционные «2% от стоимости актива и 20% от прибыли». Компании это позволительно, ведь оборот с комнаты – основная метрика для отеля – у Marriott превосходит таковой у большинства конкурентов в каждом сегменте. Выражаясь языком хедж-фонда, Marriott генерирует альфу, а альфа возможна благодаря 200 тыс. сотрудников отеля, работающих на компанию. 

Соренсон, первый не-Мэрриотт в руководстве компании, вспоминает первую церемонию награждения компании, которую он посетил в 1996 году. Он тогда прямо спросил своего начальника: «Туда просто нужно пойти или нужно хотеть туда идти?» Ответ: и то и другое. 

На старт! Внимание! Мой!

Четкая система – вот что отличает великие бренды. Marriot сделал такую с виду простую вещь, как уборка номера, настоящим искусством и уложил ее в 20 минут. На самом деле руководители относятся к 66-шаговой инструкции трепетно, как к делу государственной важности. Вот что она собой представляет.

Всегда стучите три раза, прежде чем войти в комнату. Положите чистое постельное белье на прикроватную тумбочку. Снимите грязное белье и сложите его в натяжную простыню. Проверьте белье на наличие пятен. Выровняйте матрас. Положите чистое постельное белье на правую сторону кровати. Начинайте с верхнего угла и далее по часовой стрелке. Не встряхивайте белье, чтобы не уставали руки. 

Вытирая прикроватную тумбочку, сначала вытрите лампу, затем бока тумбочки и выдвижные ящики, в том числе внутри. Используйте желтую тряпку и универсальный спрей в желтой бутылке. Протрите стеклянную поверхность тумбочки с помощью голубой тряпки и спрея в голубой бутылке. Вытрите телефонный аппарат и настольные часы. Телефонный аппарат и трубка должны быть чистыми и без отметин. Провод должен лежать аккуратно. Проверьте исправность часов и правильность времени. Убедитесь, что будильник отключен. 

Прежде чем покинуть помещение, проверьте шторы: форму и расположение. Убедитесь, что ковры и их углы обработаны пылесосом, не имеют на себе пятен и потертостей. Рамки картин, подоконники и ведерко для льда должны быть протерты от пыли. Убедитесь, что регулятор температуры настроен правильно и в комнате приятный запах. 

«Это было озарение, первый момент «ага!» о культуре Marriott. Это было реальное проявление главной действующей философии, установленной отцом Билла, Джоном Уиллардом Мэрриоттом: «Заботься о своих коллегах, и они позаботятся о твоих клиентах, а те будут возвращаться еще и еще». 

Эта простая мантра сработала, когда Джон Уиллард с полки с пивом создал компанию в 1927 году в Вашингтоне. И она работает и сегодня. Но c 660 тыс. отельных номеров в 74 странах под 19 различными брендами, от люксового Ritz-Carlton до Marriott посреди и бюджетного Fairfield Inn, миссия Соренсона куда сложнее. 

Перед 54-летним управляющим три основные задачи. Первая – культурная: как постороннему управлять компанией, которую почти 100 лет возглавляли только члены семьи? Вторая – стратегическая: как системе, сформировавшей американские вкусы и прихоти, продолжать лидировать, притом что меняется клиентская база и компания активно расширяется по всему земному шару? Третья – финансовая. Если вы вложили $1025 за 100 акций Marriott, когда она вышла на биржу в 1953 году, и реинвестировали дивиденды за первую компанию и шесть дополнительных, ваша доля сейчас стоит $5,5 млн. Уже на протяжении шести десятилетий годовой доход превышает 15%. Это внушительная цифра, и обозначенный план на ближайшее десятилетие – довести количество номеров под управлением Marriott до миллиона; эта цифра легко оставит позади владельца Holiday Inn корпорацию IHG и сделает Marriott самой крупной компанией по менеджменту отелей в мире. 

Вы можете увидеть нововведения наглядно в головном офисе Marriott International в Бетесде, штат Мэриленд. Соренсон и Билл Мэрриотт занимают противоположные угловые кабинеты на шестом этаже. Кабинет Билла Мэрриотта выполнен в традиционном американском бизнес-стиле а-ля Итан Аллен, на стенах его фото с президентом Рейганом и 41-м президентом Бушем. В его кабинете нет компьютера, а бюст отца возвышается на каминной полке. 

А вот кабинет Арне Соренсона – это воплощение шика. Четыре современных кресла из черной кожи, вытянутый кофейный столик из ствола дерева и тонкого стекла. На стене красуются лук и стрелы, привезенные его родителями из Новой Гвинеи. В его кабинете есть не только компьютер, но даже встроенный в стену телевизор с плоским экраном.

Азиатский элемент на стене – больше, чем семейный подарок. Около 70% номеров, пребывающих сейчас на стадии строительства, находятся за пределами США. Под руководством Соренсона новый отель в Китае будет появляться каждый месяц на протяжении трех лет. «У нас 20 отелей в Шанхае, а во всем округе Колумбия их 100, – говорит он. – Рост отелей в Азии – один из наших стратегических приоритетов». 

Также обстановка в кабинете Соренсона – больше, чем отображение его личных вкусов. На самом деле так скоро будут выглядеть отели Marriott. Последние десятилетия бренд концентрировался на поколении, родившемся в период послевоенного демографического бума. Соренсон же нацелен на «поколение икс» и поколение, чья молодость пришлась на 2000-е, путешествующих по делам, которые могут счесть Marriott слишком традиционным и «неклассным». 

Меняется и стиль руководства. Будучи гендиректором более 40 лет, Билл Мэрриотт придерживался знаменитого активного стиля управления, при котором руководитель контролирует процесс работы до мельчайших деталей. Он перенял его у своего отца, который, стоя в семейном ресторане Hot Shoppes, лично проверял, сколько раз повар переворачивает оладьи. «Мы не можем ожидать чего-то от наших сотрудников, если не показали им, как выполнять работу», – заявляет Мэрриотт. 

«Билл, не жалея времени, ходит не только по своим отелям, но и по отелям конкурентов, – рассказывает Барри Штернлихт, основатель Starwood Hotel & Resort. – Он делает свою внеофисную работу физически».

Компания росла в геометрической прогрессии, и Билл Мэрриотт сделал свои принципы законами. Дабы установить четкую последовательность действий и превратить сотни тысяч сотрудников с умеренной зарплатой в амбициозных и компетентных профессионалов, компания детально изучает каждый процесс, записывает лучшие методики и затем подает, репетирует и диктует каждую секунду работы. 

На самом деле в Marriott есть пошаговые инструкции буквально для всего. Как поменять постельное белье? Шаг первый: постучите три раза, прежде чем войти в номер. Шаг второй: положите чистое постельное белье на прикроватную тумбочку. Шаг третий: снимите грязное белье и сложите его в натяжную простыню. И так далее, пока постель не доведена до совершенства. Полная (и, как подразумевается, безупречная) уборка номера происходит в 66 шагов, на которые дается 20 минут. Важно то, что все эти детали варьируются среди разных брендов Marriott. «Я никогда не видела ничего подобного», – с восторгом говорит Тина Эдмундсон, долгое время проработавшая в Starwoods W. Сейчас она работает над брендом Marriott Renaissance. 

Соренсон признает, что он предпочитает давать сотрудникам самостоятельность. Он уже делегировал значительную часть полномочий четырем региональным управляющим из разных частей земного шара. Идея в том, чтобы сделать Marriott быстрее. Соренсон объясняет проблему на реальном примере: «Лет пять назад команда по девелопменту из Бетесды захотела сделать из жилого здания в Гонконге отель Courtyard. Однако операционная команда сочла, что лифтов в здании было недостаточно. Решили обратиться в головной офис. Эта проблема дошла аж до Билла Мэрриотта, и вот он, сидя в Бетесде, пытается решить, хватает ли лифтов в Гонконге! Это безумие».

Забавно, но когда-то Соренсона в компанию привел именно дотошный стиль управления Мэрриотта. Конец 1980-х для Мэрриотта был нелучшим временем. Компания наконец стала одним из самых крупных девелоперов и заемщиков в стране, выполняя треть всего строительства отелей, когда произошел обвал коммерческой недвижимости. 

Затянутый в судебные тяжбы, Мэрриотт обратился в юридическую компанию Latham & Watkins. Соренсон, один из партнеров, взялся за дела нового клиента. «Билл Мэрриотт ходил из своего офиса в финансовый отдел каждую пятницу, чтобы проверить, достаточно ли у компании средств для выплат», – вспоминает Соренсон. 

Несмотря на различия в стиле и управлении, эти два профессионала нашли общий язык. Мэрриотт – убежденный мормон, Соренсон – сын лютеранского пастора; родился в Токио, где его родители совершали поствоенную миссионерскую деятельность. Из-за своей любви к контролю Мэрриотт постоянно звонил Соренсону узнавать о деталях, часто домой и в нерабочее время. «Эта вовлеченность в детали и скрупулезность – классический Билл Мэрриотт, – говорит управляющий Marriott. – Он терпелив, но не в той пассивной манере, когда вы можете брать столько времени, сколько хотите». Через пять лет Соренсон присоединился к Marriott в виде начальника по слияниям и поглощениям. «Я согласился лишь на том основании, что я не буду юристом. Я хотел покорять новые вершины», – вспоминает он. Первой большой сделкой для него стала покупка оте­лей Renaissance за $1 млрд, при этом он оттеснил конкурента DoubleTree. Элитный Renaissance сейчас один из самых заметных брендов компании, со 155 отелями и более 52 тыс. номеров. В следующие 15 лет Соренсон возглавил деятельность компании в Европе и занял должности главного финансового директора и главного операционного директора. 

Между тем Билл Мэрриотт, выбираясь из катастрофы с недвижимостью, заложил почву для нынешнего роста компании. Он нанял бывшего финансового управляющего Стивена Болленбаха, который успешно завершил дело Трампа, заставив банки списать его долги. Болленбах создал план разделения Marriott Corp. на две части: недвижимость и долги оставить под Marriot Host, a новую компанию по управлению отелями назвать Marriott International. 

Держатели облигаций были возмущены, но именно этот поворотный момент в истории компании сделал ее первым крупным отельным брендом, не отягощенным владением недвижимостью. Marriott больше ничего не останавливало, и компания смогла сконцентрироваться на самой сильной своей стороне – клиентском сервисе. Теперь она смогла расти быстрее без неотрывного от недвижимости риска. 

Владельцы практически всех 3800 отелей Marriott, – а это портфель, стоящий, по оценкам Соренсона, $150 млрд, – инвестиционные трасты недвижимого имущества, фонды прямых инвестиций или крупные инвесторы. Marriott International управляет отелями (то есть ставит на главные позиции своих сотрудников) или дает франшизу на свой бренд и систему работы владельцам отелей, которые нанимают посторонних менеджеров, одобренных Marriott. На сегодняшний день 43% номеров находятся под управлением Marriott и 54% работают под франшизой. 

«Недвижимости сопутствуют большие долги, и это может сильно повлиять на итоговую прибыль, – говорит Нихил Бхалла из FBR Capital Markets. – Стратегия, по которой работает Marriott, позволяет избежать этого риска, и доход формируется напрямую из выручки от отелей».

Структура Marriott «три и двадцать пять» («три и десять» в Азии) превосходит хедж-фонд по многим параметрам. Хедж-фонды обычно заключают контракты на два-три года, а договор на управление отелем Marriott связывает владельцев с компанией на 50 лет. 

В 2012 году оборот Marriott от управления отелями составил $813 млн, из которых $581 млн – это прямые, а $232 млн – дополнительные выплаты. Франчайзи платят Marriott от 5 до 8% с оборота за комнату и около 3% от продаж еды и напитков. В целом выплаты по франшизам в 2012 году составили $607 млн, годом ранее эта цифра составляла $506 млн. В прошлом году компания заявила хорошую операционную выручку, чистая прибыль также выросла – Marriot зарегистрировала цифру в $296 млн. 

Общение и отдых

 

При создании нового дизайна самого прибыльного бренда Marriott, Marriott Hotels & Resort, фокус на поколение миллениума. 

Больше нет разделенных бара, ресторана и диванчиков. Новое лобби теперь соединяет работу и отдых в одном  месте. 

Бар открыт на завтрак. Обычно бар был закрыт в дневное время, но теперь он работает круглосуточно. 

Маркетинговое исследование Marriott показало, что поколение миллениума любит собираться с другими людьми для разговоров, работы и выпивки. Длинные столы способствуют общению с новыми людьми. 

Диванчики и столы имеют колесики, благодаря которым гости могут расположить их в любом порядке.

В марте бесплатный Wi-Fi появился в лобби всех отелей Marriott.

Лобби также приобрели дополнительные розетки.

Хотя зарплатные чеки сотрудникам отелей Marriott подписывает финансовый директор, на самом деле они оплачиваются из кармана владельцев отелей. Владельцы платят Marriott по всем статьям, включая продажи и маркетинг, управление доходами и бухучет. За ремонтные работы также платят они. Такие выплаты составили $9,4 млрд из оборота Marriott 2012 года в $11,8 млрд. 

Наверное, немного найдется отелей консервативнее, чем Essex House, – один его фасад наталкивает на мысль о джентльменах на каретах. Под руководством Marriott с сентября 2012 года началась масштабная перестройка стоимостью в $18 млн. По случаю таких изменений была постелена красная дорожка, приглашены сотни людей и группа Bon Jovi. 

C Соренсоном ждите больше рок-н-ролла. В этом году продвинется навстречу целевым поколениям X и Y. Идея новой рекламной кампании Travel Brilliantly за $30 млн – в том, что теперь обычная поездка превращается в шикарный мир с цифровым будущим. «Важно не только то, где вы остановитесь, но и куда вы идете», – объявляет голос за кадром. 

Образ отельной комнаты будущего можно увидеть в лаборатории Marriott Innovation – на двух этажах, расположенных под головным офисом. Она представляет собой помещение в калифорнийском стиле без дверей, шкафа и стола, с площадью для работы и отдыха, жесткие полы вместо ковров. Вероятно, исчезнут ванны и покрывала с кроватей. Зато появятся 1900-ваттные фены для девушек – гостей Marriott. 

Некоторые из этих нововведений уже есть в отелях Marriott, а лобби превратились в «гостиные». Дегустация вин, редкое пиво, комфортные стулья, длинные столы и Wi-Fi. Лобби не для консьержей и не для рецепции с телефонами – теперь они для отдыха и переписки в Facebook. 

Разумеется, все эти перемены далеко не новшества в гостиничной сфере, но быть первым для Marriott никогда не было приоритетом. «Первопроходец – это парень с лицом в грязи и стрелой в спине, – смеется Билл Мэрриотт. – Если что-то, о чем мы не подумали, работает, мы это перенимаем и даже улучшаем. В этом нет ничего постыдного». 

Так Marriott продвигался в сегменте бутик-отелей. Щегольские комнаты были представлены в 1980 году Йеном Шрегером в Нью-Йорке, в его отеле Morgans Hotel. Шикарные лобби, стильные номера, дизайнерский декор и ночной бар: эти отели предлагают не только чистую комнату и кровать, но и атмосферу и воспоминания. Starwood использовал модель Шрегера при открытии своего бренда W в 1998 году. 

Практически 10 лет спустя, в 2007 году, Шрегер стал партнером Marriott в создании эксклюзивных отелей Edition по всему миру. 

На сегодняшний день у Marriott 195 элитных отелей, включая Rennaissance, и Autograph Collection, которая является портфелем независимых отелей вроде Cosmopolitan в Лас-Вегасе. В марте Marriott вошел в партнерство с Ikea для запуска по Европе нового проекта Moxy, нацеленного на молодых путешественников, следящих за бюджетом. 

Есть нечто поэтичное в том, что Соренсон, дитя послевоенного беби-бума, готовит Marriott для новых поколений. Многие считают, что Соренсон – переходная фигура в компании, процветавшей на семейном менеджменте. 

Мэрриотты по-прежнему владеют 25% акций и огромным влиянием, с по крайней мере пятью членами семьи на руководящих позициях (Стивен Мэрриот недавно умер). Самый молодой сын Билла, 40-летний Дэвид, управляет несколькими отелями на востоке США. Работают и внуки, например Кристофер Харрисон, окончивший в 2011 году Гарвардскую школу бизнеса. Всю свою рабочую жизнь Дэвид провел в отелях, сначала он мыл посуду, работал на кухне, работал носильщиком и на рецепции. И, наконец, он вместе с отцом заключал сделки и контролировал работу отелей. 

Соренсона устраивает, как обстоят дела: «За год на новой должности я узнал очень много интересного. Но я не вырос в отелях, и вряд ли это можно восполнить». Если Соренсон сможет управлять компанией так, чтобы она была готова для следующего поколения семьи, то на зарплату жаловаться не придется – 1,5 млн акций Marriott для начала. В конце концов, он слышал речь председателя на торжестве: теперь он тоже Мэрриотт.

: Если вы обнаружили ошибку или опечатку, выделите фрагмент текста с ошибкой и нажмите CTRL+Enter
9308 просмотров
Поделиться этой публикацией в соцсетях:
Об авторе:
Загрузка...
15 августа родились
Именинников сегодня нет
Самые Интересные

Орфографическая ошибка в тексте:

Отмена Отправить