Как в казахстанских компаниях развивают лидерские качества руководителей

12001

В кризис текучесть кадров увеличивается, и компании рискуют потерять свои таланты и ключевых сотрудников. Кто может их удержать и воодушевить, Forbes.kz рассказал менеджер по работе с клиентами Hay Group в Астане Валерий Опря

Фото: odin-plus-odna.ru

Hay Group в Астане уже третий раз проводит в Казахстане опросы, цель которых – выяснить, как компании занимаются развитием руководителей и лидерства.

Валерий Опря.

– У меня недавно приехал менеджер с Украины. Говорит, там очень высокая текучесть персонала. Казалось бы, что при такой ситуации все должны держаться за свои места. Но не тут-то было! В кризисные времена, при волатильности рынков текучесть увеличивается. У компаний есть риск потерять свои таланты и ключевых сотрудников, потому что именно они уходят в первую очередь. Удержать их могут только руководители, которые являются их главными мотиваторами. Поэтому компаниям стоит вкладываться в обучение руководителей, которые создают мотивирующий климат в компаниях, – уверен Валерий Опря.

Великая и хорошая: почувствуй разницу

Опря отмечает, что успешные компании от среднестатистических отличаются тем, что первые четко формулируют ценности и четко транслируют их сотрудникам, а руководители задают определенные правила игры, при которых достигаются поставленные цели, и выступают образцом для подражания.

На рисунке 2 видно, что в лучших компаниях 93% сотрудников понимают эти цели, видят перед собой образцы для подражания, в казахстанских компаниях этот показатель достигает 68%.

– У нас зачастую происходит так. Руководитель говорит: «Для нас ценно быть клиентоориентированным рестораном». И не открывает вовремя ресторан: «Ничего, люди подождут, у нас тут еще не всё готово». Где же клиентоориентированность, которую от него хотят видеть сотрудники? – привел Валерий пример «образцового поведения» лидера.

Не развита в казахстанских компаниях и обратная связь. Руководитель дает задание, но не говорит, как оно должно быть выполнено, в процессе выполнения не сообщает, в правильном ли направлении двигается сотрудник, а в конце говорит: «Ты провалил задание».

– Другой подход предполагает, что руководитель не просто даёт задание. Он обсуждает с подчиненным, как задание можно выполнить, в процессе выполнения сотрудник к нему обращается, если испытывает проблемы, и руководитель его корректирует, направляет, - рассказал представитель Hay Group в Астане о подходе, помогающем компаниям быть успешными.

Меньше половины (42%) казахстанских компаний повышают в должностях своих лидеров, но чаще принимают на работу людей не из компании.

Внешний наем – это палка о двух концах. С одной стороны, в этом проявляется стремление компании поменять корпоративную культуру, ввести новшества. С другой стороны, новый руководитель адаптируется к новым условиям в течение года, и не факт, что он приживется в компании, – предупреждает Валерий Опря. – Джим Коллинз (американский бизнес-консультант, писатель, исследователь. – F) в своей книге «Good to Great» изучал великие и хорошие компании. Одно из принципиальных отличий – в большинстве случаев в великих компаниях первые руководители вырастали внутри компании, они были плоть от плоти этой культуры.

Два взгляда на одну реальность

Валерий Опря говорит, что влияние поведения лидера на сотрудников можно измерить. Зачем?

Лидерский стиль, поведение, которое демонстрирует руководитель, на 50-70% определяет климат, в котором работают люди, их эффективность. Согласно опросам, первая причина увольнения – это плохой менеджер, то есть тот климат, который создал руководитель, а не зарплата. Зарплата находится на 4-5 месте в списке причин увольнений, – сказал собеседник Forbes.kz.

Менеджер Hay Group в Астане объяснил, как проводятся эти «замеры». Руководитель должен в анкете ответить, как часто он демонстрирует тот или иной стиль поведения в управлении людьми и бизнесом - директивный, авторитарный, товарищеский, демократический, эталонный, наставнический (оценка руководителей самих себя дается в верхнем графике рисунка 5). Сотрудники также должны оценить, как часто лидер демонстрирует тот или иной стиль поведения (их видение дается в нижнем графике на рисунке 5).

Получается, что руководитель думает о своем стиле поведения одно, а сотрудники видят совсем иное, – прокомментировал слайд Опря. – Если процентиль доходит до 50, то это говорит о том, что такое поведение лидера мешает созданию высокоэффективного климата. Если между 50 и 60, то это может оказывать положительное влияние на климат. Самый эффективный климат, когда стиль достигает 70, то есть руководитель настолько часто его использует, что люди это видят. Но секрет эффективного руководителя не в том, чтобы использовать одну модель поведения, а в том, чтобы он научился жонглировать всеми шестью, и чтобы как минимум четыре были в зоне выше 70 процентиля. Только тогда он сможет создавать высокоэффективный климат, его люди будут счастливы прилагать дополнительные усилия.

На этом слайде обозначены характеристики климата, который создает руководитель. Зеленая линия показывает фактическую оценку людей, пунктир – идеальный вариант, при котором сотрудники готовы работать эффективнее, прилагать дополнительные усилия.

– Здесь предельно допустимый максимум разрыва между идеальным и фактическим не должен составлять более 20%. Но мы видим, что он зашкаливает по всем показателям в казахстанских компаниях. Это не говорит, что все руководители такие, но они есть. И если компании нужны финансовые результаты, то нужно работать с руководителями. Как показывают исследования, между великими и среднестатистическими компаниями есть разница в корреляции таких факторов, как «выдающийся руководитель + мотивирующий климат» и «финансовые результаты». Это разница может достигать 30%, – резюмировал менеджер по работе с клиентами Hay Group в Астане Валерий Опря.

   Если вы обнаружили ошибку или опечатку, выделите фрагмент текста с ошибкой и нажмите CTRL+Enter

Орфографическая ошибка в тексте:

Отмена Отправить