Доктор своего дела

В  Казахстане часто говорят о влиятельных сообществах. Старший жуз, младший жуз, южане, силовики – о них знают все. Но мало кто знает, что на заре становления независимости страны влиятельным в экономике сообществом стали врачи. «В 1990-е годы я заметил достаточно интересную вещь. В бизнесе, не связанном с государственным регулированием, а связанном с товарами народного потребления, определяющую роль играли выпускники медицинских вузов. Например, ребята из компаний Green House и “Тюркуаз”, Слава Ким из “Планеты Электроники” и многие другие. Та система образования, что постоянно заставляла быть в форме, подходить ко всему системно и методически правильно, была очень востребована», – говорит один из самых известных предпринимателей страны Кайрат Мажибаев.

Он тоже учился на врача, и медицинское прошлое до сих пор дает о себе знать. «Ко мне постоянно обращаются за врачебными рекомендациями», – говорит он. Как бывший педиатр превратился в совладельца одной из крупнейших инвесткомпаний страны? И какие рецепты доктора Мажибаева оказались эффективными, а какие – не очень?

Дисциплина – это в крови

«Наш дом был похож на дом доктора Айболита: звонки, визиты, консультации 24 часа в сутки. Мне это нравилось. Я понимал, что мои родители востребованные и авторитетные люди, и хотел быть похожим на них», – рассказывает сегодня бизнесмен. Еще бы: отец – директор Научного центра педиатрии и детской хирургии, мать – известный эндокринолог. Сам Кайрат мечтал быть хирургом, но помешала сильная близорукость, и он переключился на педиатрию и в 1991 году успешно окончил алматинский мединститут, начал писать кандидатскую по детской нефрологии.

Блестящая карьера Кайрата в медицине была практически предрешена. Но случился развал Союза. «У меня было желание состояться. Это в XIX веке врачи становились писателями. Но в начале 1990-х годов оптимальными областями приложения силы были бизнес и политика. Я выбрал бизнес. Не могу сказать, что это было осознанно, скорее среда повлияла», – вспоминает Мажибаев. Правда, в 1995 году все же защитил подготовленную диссертацию – и навсегда оставил медицину.

Партнерами Мажибаева стали Марат Сабалаков и Еркин Кошкинбаев – первый на два года старше Кайрата, второй на два года младше. Кайрат взял на себя разработку концепции бизнеса, построение команды, выработку стратегии. Кошкинбаев отвечал за управление маркетинговой частью, а Сабалаков курировал финансовые вопросы.

В 2005 году Сабалаков ушел из группы. Подробности того, что случилось между партнерами, не разглашаются. Мажибаев говорит, что никакая ссора не послужила причиной этого, а Сабалаков вышел «в силу личного решения». Связаться с Сабалаковым Forbes не удалось. В любом случае, если и была размолвка, до публичных масштабов она не разрослась. Кошкинбаев работает старшим вице-президентом Resmi и является совладельцем АО «Группа компаний “RESMI”», в котором Мажибаев числится председателем совета директоров.

Вспоминая про старт бизнеса, Мажибаев говорит: «Начало 1990-х было временем быстрых и высокомаржинальных операций. Нам это было не так уж и интересно. Мы изначально расставили приоритеты: занять лидирующие позиции в сегментах потребительских товаров и денежных рынков. Так, в 1994 году появились проекты, которые в будущем стали называться RG Brands и ИФД Resmi».

На вопрос о начальных инвестициях Мажибаев прямо не отвечает: «О суммах, которые вложили тогда в бизнес я и мои партнеры, сейчас сложно говорить: стоимость денег была совсем другой. Сотни процентов ставки, гиперинфляция, квартиры стоили всего несколько сот долларов… Сейчас тяжело поверить в это».

Пять лет – это срок

«Ресми» в переводе с тюркского означает «официальный». «Мы сразу решили, что будем соответствовать международным стандартам. В итоге сумели завязать отношения с партнерами класса А: Procter & Gamble, Johnson & Johnson, Pepsi», – вспоминает бизнесмен. Такой подход вызывал непонимание и даже насмешки. Мажибаев знает о таком отношении к его проекту: «В те годы мало кто понимал концепцию развития нашего бизнеса. Зачем работать с требовательными партнерами, внедрять процессы и информационные технологии, растить команду, брать на себя обязательства, открывать гарантии первоклассных банков и так далее? Но время все расставило по своим местам». Значит ли это, что скептики прогорели, в то время как Resmi добилась успеха? Отнюдь. «Люди, которые критиковали нас, тоже успешны, просто они не занимаются потребительским бизнесом. Поэтому я рад тому, что со временем все хорошо разложилось», – Мажибаев вежливо улыбается.

Блестящая карьера Кайрата Мажибаева в медицине была практически предрешена. Но случился развал Союза

Зачем придерживаться правил, если и те, кто их игнорирует, тоже добиваются успеха? Мажибаев ссылается на специфику бизнеса. По его мнению, сектор FMCG, к примеру, предъявляет высокие требования к упорядоченности работы: огромное количество наименований, колебания потребительского спроса, высокая конкуренция не позволяют действовать стихийно. Но создается ощущение, что дисциплина и упорядоченность – это у Мажибаева в крови. «Концепция, ресурсы и грамотная стратегия ведения бизнеса – вот в чем соль. «Resmi – не только потребительски ориентированная, но и очень дисциплинированная организация. Каждая компания, входящая в группу, раз в год пересматривает среднесрочный стратегический план, готовит годовой операционный план. Все обязаны защищать квартальные, месячные и недельные отчеты. На самом деле это здорово дисциплинирует», – говорит он.

Партнеры не стали останавливаться на одном направлении бизнеса. Resmi является инвестиционной группой, и, соответственно, каждому проекту есть свой срок. Внутренние правила гласят, что инвестиционный цикл – это пять лет плюс один год. В среднем через каждые пять лет конкретный бизнес – компания, предприятие – или продается, или выводится на новый уровень.

За время работы на рынке Resmi «раскрутила» или подняла на новый уровень, а потом продала несколько крупных компаний. Например, в начале 2000-х вместе с руководством тогда еще ТуранАлем Банка (сейчас – БТА) менеджеры Resmi с нуля построили группу страховых и инвестиционных компаний BTA Insurance (сейчас – «БТА-Страхование»), «КБС-Гарант», пенсионный фонд «Курмет» (позднее стал НПФ «БТА-Казахстан» и был объединен с НПФ «ҰларYміт»), компанию по страхованию жизни «Династия», компанию по управлению активами. Вместе компании завоевали более трети страхового рынка страны, подняли самый маленький пенсионный фонд до уровня системообразующего.

В 2004-м владельцы Resmi успешно продали свои доли в этих проектах тогдашним владельцам ТуранАлема. Эту сделку Мажибаев считает одной из самых успешных за время работы Resmi. Еще одна удачная сделка – продажа НПФ «Республика». Этот проект стартовал чуть ли не за неделю до кризиса 2007 года. Менеджерам инвестиционной группы удалось «раскрутить» этот проект, провести его через кризисные годы и успешно продать в конце 2011-го.

Одним из новых хозяев НПФ стал владелец SAT&Company Кенес Ракишев, выстраивающий сейчас свою финансово-промышленную группу. Участники рынка считают, что Resmi могла выручить за НПФ до 1,5 млрд тенге. Мажибаев не раскрывает сумму сделки, но говорит, что доволен ею.

Есть активы, которые Resmi продавать не торопится. Например, инвестиционно-девелоперскую компанию Innova Investment, управляющую тремя бизнес-центрами в Алматы и публичным фондом недвижимости «Великая стена». Или жемчужину группы – компанию RG Brands, поставляющую чай «Пиала», молоко «Моё», соки Gracio, а также Pepsi, 7UP и ряд других известных в Казахстане брендов. У предприятия филиалы не только в Казахстане, но во всех постсоветских республиках Центральной Азии, а также в России. Объем продаж компании достигает $300 млн в год. «Это всегда вопрос цены. Но хорошую цену может заплатить только тот, кто будет более эффективным владельцем, чем Resmi. А такого инвестора пока не наблюдается», – говорит Мажибаев.

Не признать эффективность работы группы невозможно. В прошлом году в рейтинге 500 крупнейших компаний Казахстана, подготовленном National Business, группа компаний Resmi заняла 70-е место. Доход группы аналитики оценили в $178,1 млн. Из них львиная доля – $175,7 млн – пришлась на RG Brands. Кстати сказать, по стоимости активов пропорция совершенно другая – 68% их стоимости в рамках группы приходится на Innova.

В 2008 году в Монте-Карло прошел финал международного конкурса «Предприниматель года – 2007». Казахстан оказался на нем впервые, и представлял его Кайрат Мажибаев. «Я подумал, что на моем месте мог бы оказаться какой-то другой человек с недостойным и темным прошлым. Тогда уж пусть первым представителем из Казахстана буду я, чтобы и жюри обратило внимание на то, что лучшим предпринимателем в нашей стране можно стать, и не будучи сырьевым бизнесменом, без привлечения политического или административного ресурса», – процитировал его российский «КоммерсантЪ».

Конкурс в Монте-Карло Мажибаев не выиграл. Но и незамеченным не остался – на следующий год его пригласили в жюри, и он уже ставил оценки следующему казахстанскому участнику – Нурлану Смагулову из Astana Group.

Несвятое семейство

Не все проекты Resmi были одинаково успешными. Например, в группе не очень любят историю про Алматинский хлопчатобумажный комбинат (АХБК). Десять лет назад инвесткомпания отстояла права на АХБК в споре с ОАО «Темiрбанк». Но развернуть широкомасштабную инвестиционную программу, как хотели новые собственники, не получилось: спрос оказался не столь высок плюс нагрянул мировой кризис. В конце концов часть площадей ушла под торговый центр Armada, на остальных работает завод Almaty cotton plant.

Не слишком успешным Мажибаев считает и проект «Premier Страхование». Вместо традиционного цикла
«5 лет +1 год» группа Resmi управляла компанией всего три года и, поддавшись спросу, в 2006 году продала ее группе инвесторов – достичь желаемого масштаба бизнеса не получилось. Впрочем, покупатели тоже не справились, и весной 2010 года «Premier Страхование» было ликвидировано.

Самая неприятная для Мажибаева история – еще не закончившийся конфликт вокруг сети супермаркетов «7’Я». История широко освещалась в казахстанских СМИ: Resmi, выступившая соинвестором проекта, поручилась по займу перед Казкоммерцбанком на сумму $13,5 млн. «7’Я» вернуть банку деньги не смогла, и тот предъявил требования, которые в Resmi сочли необоснованными. Как говорят в группе, предыдущим менеджментом сети супермаркетов «7’Я» была продемонстрирована неспособность или нежелание управления проектом в условиях случившегося впоследствии экономического кризиса. Были нарушены все основные составляющие бизнес-плана проекта.

Сам Мажибаев говорит: «Когда у сети начались проблемы, мы по согласованному с банком плану выделили деньги на санацию этого бизнеса. Это было в разгар кризиса. Параллельно мы способствовали приглашению в Казахстан профессионала с большим опытом, венгра Джорджа Овари. Он занимался сменой концепции сети как таковой. Это было мое приглашение, и моя роль этим и ограничилась. Бизнес-моделей мы, как младшие акционеры проекта, не выстраивали. С нашей стороны здесь имела место обыкновенная инвестиционная ошибка, которую мы признали».

Минувшим летом публичный спор между банком и представителями сети супермаркетов превратился в настоящую перепалку. В нее volens nolens оказалась втянута и Resmi Group, что Мажибаева, конечно, не радует. «Нашей компании имеет смысл до окончания этой истории все-таки воздерживаться от комментариев, для того чтобы не обострять ситуацию, не нанести вред как банку, так и заемщику. Единственное, что я могу сказать: мы прилагаем максимальные усилия, чтобы все стороны остались довольны», – говорит он.

Говоря о «7’Я», Мажибаев недовольно морщится. История ему явно не нравится, хотя и расстроенным он не выглядит. «Мы ведь занимаемся портфельными инвестициями. На свете нет ни одной компании такого типа, у которой не было бы неудачной инвестиции. А на ошибках, как известно, учатся. Если совершаешь ошибку, надо уметь ее признать и постараться исправить. По крайней мере, мне мои инвесторы и кредиторы не предъявляют каких-либо весомых претензий», – говорит он.

Дело во мне

«Чтобы все остались довольны», «все оказались в выигрыше» – подобные выражения Мажибаев повторяет в разговоре с Forbes, как мантры. Кажется, этот человек не находит особого удовольствия в войне или в пережевывании старых ошибок. Гораздо сильнее его заботит тот факт, что пока Resmi не удалось привлечь ни одного по-настоящему крупного международного инвестора в капитал своих компаний.

Но, может быть, это специфика рынка? Кроме сырьевой отрасли, сложно назвать еще хоть один сектор национальной экономики, привлекающий зарубежных стратегических инвесторов. «Бессмысленно ссылаться на внешние трудности – надо повышать свою собственную эффективность, – отвечает на это Мажибаев. – Я признаю, что не всегда удается соизмерять свои амбиции и ожидания с возможностями и реалиями окружающей среды. Всегда есть риск присутствия ошибки в прогнозе развития. Иногда мы поставляем на рынок то, что пока еще не востребовано. И ничего тут не поделаешь. Дать продукт, который нужен рынку, – главная проблема маркетологов всех времен и народов». По его словам, он не понимает управляющих, утверждающих: «Мы делаем отличный продукт, просто нас потребители неправильно воспринимают», или банкиров, которые говорят, что у них есть деньги, у них шикарный баланс, но им кредитовать некого, потому что клиенты некредитоспособны.

Тем более что внешних трудностей, судя по всему, не избежать. «Следующие пять лет пройдут в турбулентном состоянии. Соответственно, коммуникации по всем звеньям корпоративного управления, начиная от совета директоров и заканчивая линейными менеджерами, должны быть четкие, ясные и понятные. Мы придерживаемся мнения, что управленческая структура должна быть максимально удобная и простая, а вот ее содержание – максимально богатым. Кто лучше управляет изменениями, тот и побеждает», – говорит председатель совета директоров.

Думай и богатей

Как сама группа Resmi меняет свой бизнес в преддверии пятилетки турбулентности? С момента основания до 2010 года бизнес-модель группы компаний Resmi принципиально не менялась. Но в 2010 году руководство приняло решение перейти на новый этап развития, обнажив инвестиционную суть группы. Из холдинговой компании классического типа Resmi превращается в группу фондов прямых инвестиций (private equity fund) с единой управляющей компанией. Мажибаев поясняет: «Теперь кроме акционеров и портфельных инвесторов с нами будут работать и институциональные инвесторы. Фактически со временем мы планируем отказаться от привлечения каких-либо форм заемного финансирования в саму инвестиционную компанию. Для развития компаний в портфелях фондов будем использовать торговые и проектные формы финансирования. Основной задачей в таком случае становится максимизация возвратности вложенных акционерами денег. Делается это через создание добавленной экономической стоимости в проектах, входящих в портфель».

С юридической стороны процесс изменения холдинга будет несложным и недолгим – буквально несколько недель. А вот с управленческой точки зрения вопрос решается непросто. По сути, текущие инвестпроекты Resmi станут фондом №1, и постепенно сформируется фонд №2 – из новых проектов. Вдобавок Resmi пытается привлечь к сотрудничеству инвестбанки, которые ищут для группы активы, выгодные с точки зрения развития и последующих перепродаж. «Мы с удовольствием проинвестировали бы такую покупку. Уже сейчас рассматривается несколько проектов», – комментирует председатель совета директоров.

Иногда мы поставляем на рынок то, что пока еще не востребовано. Дать продукт, который нужен рынку,  –  главная проблема маркетологов

Для того чтобы выйти на новый виток развития, группе Resmi понадобилось почти 20 лет. Все это время у ее руля бессменно стоит один и тот же человек. Не надоело ли ему? Похоже, что нет. Коллеги за глаза отзываются о нем как о трудоголике. Мажибаев смеется, когда слышит это. «Да, у меня образ трудоголика. Но, во-первых, многие рабочие моменты я решаю с удовольствием. Для меня важно, чтобы наш бизнес-портфель давал устойчивый прибыльный рост, чтобы акционеры и кредиторы были защищены через систему управления, через правильную оценку рисков. А во-вторых, я не сижу за рабочим столом 24 часа в сутки семь дней в неделю. Я просто стараюсь четко распланировать день, неделю, месяц, год. Базируюсь на приоритетах. Поэтому иногда возникает ощущение, что я делаю больше, чем другие. Это просто результат отлаженной системы планирования. Я постоянно напоминаю нашим людям, что не так уж и сложно быть эффективным. Даже ученик, к примеру, 4-го класса каждый день переворачивает в школе целую страницу в истории человечества, одновременно удерживая в голове материалы по нескольким предметам. Если человек будет постоянно пользоваться хотя бы 20% того объема знаний, который ему по плечу, это будет великолепный специалист».

Что собирается Мажибаев делать дальше? «Необходимо оценивать адекватно каждый будущий период и выстраивать лучший путь к достижению цели. Хотелось бы, чтобы люди как можно чаще думали о том, что будет актуальным в обществе через год, через пять лет, каковы будут его основные потребности. Тогда страна будет иметь не малую толику преуспевающих личностей, а целый их пласт. Это позволит максимально задействовать ее таланты», – заключает он.