Чинара Бугимбаева - королева Каганата

Алматы – самый развитый город Казахстана в плане фастфуда: именно с южной столицы, как правило, начинают входить на рынок страны глобальные бренды сегмента. Однако, как ни удивительно, 16% рынка занимает местная сеть «Каганат», причем эта доля не уменьшается с приходом новых игроков

Чинара Бугимбаева.

«Во-первых, мы предлагаем не только быструю, но и здоровую еду, это, на наш взгляд, очень важно. Во-вторых, мы предлагаем традиционную домашнюю еду, предпочитаемую большинством населения», – объясняет Чинара Бугимбаева, основательница и хозяйка ТОО «Компания Қағанат сервис», ставшая в феврале победителем национального этапа международного конкурса Ernst & Young «Предприниматель года» (EY Entrepreneur Of The Year) в номинации «Лидер сферы услуг». Можно, конечно, поспорить на тему большой разницы в «здоровости» фри в «Қағанате» и, скажем, в KFC, но Чинара действительно угадала с концепцией – домашняя еда для казахстанцев нечто вроде хлеба: может употребляться ежедневно и не надоедает. Более 3 млн человек накормил «Қағанат» в прошлом году, среднегодовой рост чистой прибыли в течение последних пяти лет составил 32%.

Первая столовая «Қағанат» появилась в 1996, но до победы в конкурсе EY поисковик Google на запрос «Чинара Бугимбаева» выдавал пустую страницу. Владелица сети «Қағанат» настолько закрыта для публики, что ее интервью Forbes Kazakhstan – вообще первое для СМИ.

«Мой час стоит полторы тысячи евро, но никто не хочет их платить, – смеется Чинара. А потом уже серьезно добавляет: – Просто у меня совершенно нет времени: четверо детей, двоим младшим – всего лишь год. А до этого было так много работы, что я даже обедала в основном в машине – проезжая мимо «Қағаната», просила девочек положить мне еду с собой».

Как все начиналось

Вообще-то Чинара хотела стать хирургом, но отец, декан алма-атинского нархоза, уговорил поступать в технологический. На факультет общественного питания она конкурс не прошла (в эпоху тотального позднесоветского дефицита профессии, связанные с ним, пользовались бешеной популярностью), пришлось идти на технологию зерна. Проучившись там два года и пройдя практику на элеваторе, Чинара поняла, что совсем не хочет этим заниматься всю жизнь:

«Ну не мое это, я и деревни-то до того не видела. Поэтому втихаря устроилась работать в кафе. Отец будит утром в институт, а я еду в кафе. Но оно с 12 часов только работало, так что приезжала и сидела четыре часа, ждала. А потом договорилась с шефом, дядей Сашей Сизовым, который был моим первым учителем в общепите, что буду еще и убирать – что без толку терять время?»

Возможно, это сработали гены. Обе тети Чинары в свое время окончили Московский институт народного хозяйства, знаменитую Плехановку, и работали в то время одна заместителем начальника управления общепита Алма-Аты, другая – директором Горавтоматторга. Вот с кафе Горавтоматторга (мороженое с шоколадной крошкой и курица гриль) всё и началось. После развала Союза Горавтоматторг стал «Қанағатом» (не путать с «Қағанатом»!), а Чинара решила взять заведение, в котором работала, в аренду. Но другие точки бывшего торга тоже работали под вывеской «Қанағат», что было обидно: «Они ведь готовили не так хорошо, как мы!» Хотелось и преемственность сохранить (уже была наработана кое-какая клиентура), и не затеряться в толпе. К этому времени в команде появилась Салтанат Ахшалова, правая рука и нынешний директор сети. Вообще-то она была в то время учительницей казахского языка, но в 90-е каждый подрабатывал как мог. К ней и обратилась Чинара: а что, если просто поменять буквы местами? Так и появился вместо «Қанағат» – «удовлетворенность», «Қағанат» – «империя».

«В то время поесть в приличных условиях можно было только в ресторанах, а это было большинству не по карману. Сектор же дешевой еды в некотором роде был сферой естественного отбора – никогда не было гарантии от отравления или кишечной инфекции вследствие несвежих продуктов или антисанитарии. Мой брат предложил организовать такое заведение, где в чистоте и уюте люди могут недорого и вкусно поесть. И еще он настаивал на шахматном рисунке пола», – вспоминает Чинара.

Поначалу работали втроём – все делали всё. Приходили: «Где ваш директор?» – «А вон там, пол моет». Концепция – маленькая, но безупречно чистая столовая с недорогим домашним меню. Новые блюда вводились по принципу «мне нравится».

«Вы не представляете, сколько сил ушло на войну с Госстандартом. Уже и Союза не было, а они всё ходили. Мы что-то придумаем, рассчитаем ингредиенты и запустим, а они приходят, достают толстенные книги и говорят, что готовить нужно по-другому!» – смеется Чинара.

Дизайн «Қағаната», эти яркие желто-сине-оранжевые клеточки, создала знакомая художница Юлия Клюева, уехавшая позже в Россию. «Там, где мы начинали, был базарчик и много столовых в ряд. Юля мне говорит: «Тебе надо из этого ряда выделиться, нужен особый дизайн». Стали искать дизайнеров, а они приносят какие-то дымящиеся пирожки на тарелке, каких-то поварят в колпаках и просят за это две тысячи долларов, сумасшедшие по тем временам деньги. Я и предложила Юле: «Слушай, придумай что-нибудь сама, я тебе 500 долларов заплачу». Она сделала, и оказалось так удачно, что ничего и менять не пришлось», – до сих пор радуется Чинара.

Но если про общепит она к тому времени знала достаточно («надо, чтобы было быстро, вкусно и хорошая зарплата у сотрудников»), то учиться бизнесу понадобилось с нуля. «В 90-х предпринимательство было для всех совершенно незнакомой деятельностью. Информация о зарубежном опыте в таком виде, как она представлена сейчас, отсутствовала в принципе. Не было ни переводной литературы, ни тем более описания отечественных примеров. Словом, мы изобретали велосипед», – вспоминает Бугимбаева.

Из тех лет она вынесла свое кредо – в жизни и бизнесе очень важны оптимизм, целеустремленность, выдержка, но особенно терпение. «Моя подруга говорит: если бы была Олимпиада по терпению, ты бы ее выиграла. И еще я поняла: школьные оценки абсолютно не влияют на успех или неуспех во взрослой жизни. Поэтому в детях надо воспитывать прежде всего эти качества, а не идти по пути, проторенному бабушками и дедушками», – уверена Чинара.

Первые пять лет средств катастрофически не хватало, приходилось обращаться к родственникам за займами. Но у предпринимательницы не было даже мысли, что она может потерпеть неудачу: «Существует такой психологический термин – порог страха, он у меня очень высокий. Никогда ничего не боялась – в 90-е у рэкетиров просто вырывала из рук пакеты с продуктами, которые те хотели забрать бесплатно. Начиная новый проект, я никогда не разрабатываю планы отступления. Многие бизнесмены рассуждают так: «если не получится это, то сделаю то». Мне и в голову такие мысли не приходят – что у меня не выйдет. Интуитивно чувствую, что делаю правильно, и с этим ощущением принимаю решение».

Создавая рынок

Эксперты отмечают, что формат столовых более капиталоемкий, - это то, что отличает его от традиционного фастфуда. Наиболее общая международная классификация предприятий общественного питания выделяет пять форматов сервиса:

fast food (основной акцент делается на скорости обслуживания, соответственно – ограниченный ассортимент меню, используются полуфабрикаты или разогревается уже готовая продукция; еда предназначена на вынос; используется одноразовая посуда и т. д.);

fast casual (кафе-рестораны с более высокими ценами, чем в fast food; возможно, с особым концептом или этнической кухней; часто используется одноразовая посуда; официанты, как правило, отсутствуют);

quick & casual (такие виды быстрого питания, как бистро, закусочные, пекарни, кафетерии, кофе-хаусы и т. д.);

casual dining (повседневные рестораны с умеренными ценами; наличие бара; официанты);

fine dining (рестораны высокой кухни с исключительным сервисом).

Яхшыш Ислямов, аналитик компании «Барс», считает, что «Қағанат» задал тренд и практически создал новый сервис-сегмент из сочетания двух форматов: от fast casual берется широкий ассортимент, привлекательный и уютный интерьер заведений, более внимательное отношение к гостям, а от fast food – быстрота облуживания, что является основным преимуществом новых заведений.

Столовые и другие появившиеся на нашем рынке форматы быстрого питания он относит к такому QSR-подсегменту, который можно условно назвать quick service (QS). Основной группирующий принцип таких заведений – быстрое питание большого потока посетителей в рабочее время с широким ассортиментом стандартных блюд на основе традиционной кухни. При этом инвестиции (если помещение не строится, а инженерные и технические характеристики соответствуют СНиПам предприятий общепита) – $150–250 тыс. (у «Қағаната» – в пределах $200 тыс.), которые, по словам эксперта, при правильно выбранном месте и хорошем менеджменте могут окупиться за год. Экономическая модель QS-предприятий построена на высокой оборачиваемости, которая достигается за счет привлечения большого потока посетителей, их быстрого обслуживания и «выталкивания». Серьезного исследования по объему рынку пока не было, но большинство сходится на разбросе в $70–100 млн ежегодно в Алматы.

Сеть стала популярной, и появились возможности для модернизации. Сейчас это 26 столовых в Алматы и Астане, оснащенных самым современным оборудованием, кондитерские цеха, пекарни, цеха для производства полуфабрикатов, переработки и хранения плодоовощной продукции. В этом году сеть выйдет в Караганду и Актау, в планах – покрыть все областные центры Казахстана.

Расширение империи

Бугимбаева уверена, что ее сеть придется по вкусу всему Казахстану. В Астане бизнес идет неплохо: «Предпочтения астанинцев практически не отличаются от таковых в Алматы. Поэтому нам не приходится вносить какие-либо кардинальные изменения в меню и технологии. Там не так ощущается сезонность спроса, то есть работаем даже стабильнее». Но в целом деятельность на рынке общественного питания в столице менее активна. «С одной стороны, эта неспешность дает достаточно времени для ориентирования в новых условиях работы, с другой – мы понимаем, что, возможно, в Астане не достигнем того темпа роста, как в Алматы. В южной столице росту сети содействует стремительное развитие торгово-развлекательных структур, посетители которых составляют наш основной контингент. Суровый климат Астаны делает этот город менее тусовочным. Зато там наблюдается устойчивая тенденция к росту спроса в секторе «еда на вынос», – отмечает собеседница.

На то, чтобы подготовить достаточно кадров для открытия филиала в Астане, понадобилось почти пять лет. Так что основное препятствие для экспансии – кадры. Поэтому в последние годы в компании формируется собственная система их подготовки. В «Қағанате» предпочитают брать людей без устоявшегося опыта или специфического образования. «Если человек научился делать слева направо, то его уже не переучишь, – считает Чинара. – Я всегда говорю нашим менеджерам - берите без опыта: помучаетесь пару месяцев, но потом человек будет делать именно так, как у нас принято». Впрочем, сейчас этот принцип стал гибче: среди 2000 сотрудников есть люди, отработавшие несколько десятилетий в пожарных и санитарных службах. Кроме того, в компании ротация – норма. Каждый может подменить каждого. Плюс непрерывное образование. Менеджеры «Қағаната» учатся в Европе и Турции (сеть имеет немало европейских сертификатов качества).

Но ключевым фактором Чинара считает то, что ей всегда помогали близкие – брат Арман Ильбисинов и муж Олег Бугимбаев, которые, имея собственный бизнес, находили время и для нее: «Благодаря тому, что вопросы строительства взяли на себя брат и муж, мы не только смогли создать новые точки сети, но и те структуры, которые теперь обеспечивают стабильную работу всех наших предприятий, сделали работу компании функционально независимой от различных подрядчиков. А без Салтанат Ахшаловой, может, и бизнес был бы совсем другим. Она подхватила ношу и позволила мне пойти в другие проекты».

Бизнес как жизнь

Немногие знают, что уже несколько лет Бугимбаева не занимается оперативными вопросами «Қағаната». Ее интересы теперь больше в области духовной пищи – воспитание детей и оказание психологической помощи родителям. Она открыла детский сад, Центр психологической поддержки. Может, займется чем-то еще.

«Мне хочется, чтобы мы здесь жили хорошо, как в Европе, чтобы в будущем было куда двигаться. А это надо делать самим. Когда настала пора отдавать детей в сад, пришлось открывать свой, потому что нет в Алматы такого, какой я хочу. В частных детсадах в погоне за прибылью нарушаются все нормы – от питания до обучения. Полтора года назад, когда комиссия Минобразования проводила аттестацию, предложила мне провести мастер-класс с заведующими детских садов республики. А еще я открываю магазины везде, где живу, потому что в имеющихся, как правило, просрочены продукты и нет нормального ассортимента для детей. Мне нравится делать бизнес так, чтобы его услугами хотела пользоваться я сама, – тогда все получается правильно», – делится Чинара своим кредо.

: Если вы обнаружили ошибку или опечатку, выделите фрагмент текста с ошибкой и нажмите CTRL+Enter
108724 просмотров
Поделиться этой публикацией в соцсетях:
Об авторах:
Загрузка...
25 мая родились
Данияр Акишев
помощник первого президента Казахстана
Самые Интересные

Орфографическая ошибка в тексте:

Отмена Отправить