Человек, с которым опасно работать

Может быть, именно многообразие противоречий позволяет ему успешно вести бизнес компании с ежегодным оборотом около $1 млрд. Сейчас Kcell выглядит просто мастодонтом отрасли, неуязвимым для ухищрений как старых, так и новых конкурентов. Но мало кому известно, что это несокрушимое лидерство Kcell как крупнейшего и ведущего оператора сотовой связи Казахстана, собственно, и состоялось именно при этом топ-менеджере. Достаточно вспомнить, что в 2007 году, когда Вейсел Арал возглавил Kcell, бизнес компании нуждался в срочном изменении: доля рынка сокращалась под натиском сильного конкурента. Нужно было действовать, и действовать быстро и решительно.

Свойства памяти

 FORBES:   С чего начались такие судьбоносные для Kcell перемены?

 Вейсел Арал:   Любые перемены начинаются изнутри. Невозможно быть лучшим, если внутренние процессы компании буквально тормозят инновации. Поэтому мы поставили перед собой сложную цель: быть лучше изнутри, чтобы стать лучшими снаружи. И все это ради наших клиентов. Ведь именно они — главная ценность нашей компании. Могу сказать, что эта внутренняя революция стала для меня испытанием, и довольно трудным. Однако если вы не сдаетесь, свято верите в успех и можете убедить в этом других — успех не за горами. За три года в Kcell были перестроены практически все бизнес-процедуры, поменялась корпоративная культура, пришла новая команда управленцев. Мне повезло — я нашел таких людей внутри компании, мне только оставалось приглядеться к ним. Эти руководители сразу же поверили в мою идею трансформации компании и создания сильной управленческой команды. На это ушел приблизительно один год. Конечно, в процессе встречались люди, которые не справлялись с новыми задачами и трудностями и были вынуждены покинуть компанию.

Вейсел Арал убежден, что роль главы компании сродни дирижеру оркестра, собранного из большого количества специалистов с разными способностями и талантами. И если дирижер обеспечит отлично синхронизированную игру разных специалистов, конечно же, результат будет достигнут. Именно это нужно большой организации. Он считает, что в бизнесе очень важен и человеческий фактор. Иначе в компании будут доминировать активные циники, чьи человеческие качества и жизненные ценности оставляют желать лучшего. В конечном счете это приведет к полному провалу.

«“Опасность” работы со мной состоит в создаваемых мной эмоциональных привязанностях. Среди прочих вещей, которые позволяют мне управлять командой лучших профессионалов в отрасли, хочу особенно выделить два момента. Первый: я делаю так, что человек, работающий со мной, эмоционально привязывается к компании и уже не может так просто уйти из нее. И второй: я всегда придерживаюсь открытой политики “положительной дискриминации” — поощрения по отношению к деятельным сотрудникам», — делится своими секретами управления г-н Арал.

Провал — не вариант

В компании «GSM Казахстан/Kcell» все знают о трех ключевых принципах философии бизнеса своего СЕО. Первый из них гласит: провал — не вариант.

 F:   Разве это не слишком жестко?

 В.А.:  В нашем бизнесе мы всегда сфокусированы на успехе, мы не думаем о неудаче. И я могу простить моих коллег за незначительные ошибки, если в них не было злого умысла. Но прощаю только один раз. Если ошибка повторяется, человек должен уйти.

Второй принцип столь же прост: не просите разрешения — просите прощения.

 F:  Но при этом человек должен всегда помнить, что вы прощаете только один раз?

 В.А.:  Конечно. (Смеется.) Любая инициатива в нашей компании поощряется. Независимо от ее вектора. Я считаю, что если вы верите в то, что вы делаете, просто идите и сделайте это! Если что-то пошло не так, скажите: «Я пытался это сделать, прости меня». Иногда в бизнесе успешной идее не хватает простого разрешения на реализацию. Ведь так много людей, которых необходимо убедить, получить кучу позволений. А в это время момент может быть потерян! И я даю эту попытку своим коллегам. Конечно, бывают и неудачи. Но они помнят, что второго шанса на ошибку уже не будет.

Третий принцип гласит: конкурировать с лидером отрасли себе дороже.

 F:   Получается, что в сторону лидера даже не смотри?

 В.А.:  Наоборот, смотри во все глаза — и особенно внимательно на то, что лидер делает лучше тебя. Может быть, что-нибудь пригодится. (Улыбается.) В любом бизнесе нужно помнить о том, что, наступая на лидера, ты можешь потерять все. Если наши конкуренты хотят заполучить лидирующие позиции, им придется очень дорого заплатить, не думаю, что они могут себе это позволить. Стабильность роста бизнеса операторов мобильной связи напрямую зависит от инвестиций. Инвесторы же в свою очередь всегда ориентированы на доход в обмен на свои инвестиции. Работа предприятия должна быть организована настолько хорошо, чтобы угодить и рынку, и инвесторам. В таких условиях борьба за лидерство будет очень ожесточенной. Конкуренция с крупной компанией — дорогое удовольствие, если только вы не запускаете работу оператора мобильной связи в целях благотворительности. Ведь в конечном итоге все операторы — это коммерческие организации, работающие для получения прибыли.

Когда речь заходит о философии бизнеса, хочу подчеркнуть, что для меня она неразрывно связана с философией моих жизненных ценностей. А для меня главное — это честность и справедливость. Все, чего мы добиваемся в жизни, «на бумаге», — наши дипломы, оценки, сертификаты и выученные языки, безусловно, помогают нам достичь определенного уровня. Но для того, чтобы пойти дальше, нам необходимы определенные человеческие качества. Потому что в конечном итоге человека помнят за его человечность и жизненные ценности.

Как понять будущее

 F:  Знаете, в вас какое-то очень необычное для СЕО сочетание жесткости и человечности. Что помогло сформировать вас как личность?

 В.А.:  В моей жизни были два этапа, которые помогли мне стать тем, кем я стал. Это учеба в специализированной железнодорожной школе и в Ближневосточном техническом университете. Я вырос в маленьком городке на западном побережье Черного моря. Там я окончил среднюю школу и, сдав несколько экзаменов, поступил в профессиональную высшую железнодорожную школу. Мой отец был категорически против этого, так как он сам прошел тот же путь и по определенным причинам не желал этого для меня. Это была школа-интернат для мальчиков, и все расходы студентов покрывались национальными железными дорогами Турции, включая еду, одежду, обувь, книги, письменные принадлежности — абсолютно все. В свою очередь мы должны были после окончания школы пойти туда работать.

Лидерские качества Вейсела Арала стали проявляться уже в школьные годы. Невысокого роста, отнюдь не атлет, он вызывал чувство уважения у всех. У него были друзья из разных групп, даже противоборствующих. Но все они уважали своего школьного товарища за одно важное качество. Он собирал и анализировал всю информацию, поступающую из различных источников, от противоборствующих сторон, и благодаря этому получал возможность видеть всю картину целиком. Кроме того, он был непревзойденным спорщиком.

 В.А.:  Отвечая на ваш вопрос о том, что сделало меня тем человеком, которым я являюсь сегодня, скажу: это была именно эта школа. Там ты один и должен выжить. Иногда приходилось драться, иногда — делиться едой, разделять с другими свое горе, свои чувства… Но именно так обретаешь настоящих друзей.

Проработав после окончания школы какое-то время техническим специалистом на железной дороге, Вейсел Арал решил продолжить обучение и поступил в Ближневосточный технический университет. Как сотруднику национальных железных дорог Турции ему определили инженерный факультет, где он изучал инженерную физику. Это учебное заведение до сих пор считается одним из лучших в Турции и в регионе в целом. Ему было всего 20 лет, когда он окончил этот университет.

 В.А.:  Если бы у меня был выбор, то, скорее всего, я изучал бы историю. Я считаю, что именно она лежит в основе всего остального. И, на мой взгляд, существующие методики преподавания, предлагаемые правительствами разных стран мира, увы, далеки от того, чтобы заинтересовать молодое поколение этим увлекательнейшим предметом. Ведь история — это не простой набор дат. В физике есть утверждение: «Все в природе непрерывно и все имеет прошлый опыт». Это относится и к истории: нельзя стереть или пропустить одну цепь событий только потому, что она вам не нравится. Независимо от вашего отношения это уже произошло. Я уверен: чтобы понять будущее, надо пристально изучать прошлое.

 F:  Можно с уверенностью констатировать, что вы состоявшийся человек. Скажите, чему вас научил успех?

 В.А.:  Я даже в некоторой степени счастливчик. У меня была возможность поработать с людьми, имена которых стали легендами в сфере мобильных телекоммуникаций Турции. Я многому у них научился. Роль руководителя в карьере менеджера ключевая. Ведь можно пройти через всю свою карьеру незамеченным, если на пути не окажется дальновидных и направляющих вас менеджеров.

Быть как воздух — таким же естественным и незаметным

 F:   Недавно был подписан меморандум о выводе компании «GSM Казахстан/Kcell» на IPO. Расскажите об этом более подробно.

 В.А.:  Об этом я могу рассказать пока лишь в общих чертах. Идея пришла от президента Назарбаева, который хотел бы видеть компанию, способную ускорить экономический рост и тем самым способствовать развитию Казахстанской фондовой биржи. С этой точки зрения предстоящее IPO абсолютно обоснованно и рационально. После ряда обсуждений и переговоров 21 сентября два наших акционера, TeliaSonera и АО «Казахтелеком», подписали меморандум о взаимопонимании, согласно которому TeliaSonera будет владеть 75 процентами акций плюс одна акция Kcell, а остальные акции в размере свыше 24 процентов будут зарегистрированы на фондовой бирже. Меморандум о взаимопонимании является юридически обязывающим документом.

 F:   И последний вопрос. Г-н Арал, каково ваше видение будущего Казахстана в перспективе пяти лет?

 В.А.:  Это серьезный вопрос, который волнует многих. В настоящее время основная направленность экономики страны — сырьевая. Поэтому Казахстану нужна диверсификация экономики, чтобы избавиться от этой сырьевой зависимости. Об этом постоянно говорит президент Нурсултан Назарбаев. И с этой позиции будущее Казахстана представляется мне прекрасным. Посмотрите на мировые экономические прогнозы на ближайшие 15–20 лет — и вы увидите растущую роль таких отраслей, как пищевая промышленность, хранение и транспортировка пищевой продукции. Казахстан производит очень высококачественное зерно и имеет огромный потенциал экспорта зерновых культур, пшеницы и прочих пищевых продуктов. Через 15 лет Казахстан будет занимать важное место в мировой экономике не только по показателям добычи нефти, газа, урана, хрома, алюминия и прочих металлов, но и по производству сельскохозяйственной продукции. А Kcell со своей стороны будет продолжать обеспечивать телекоммуникационные услуги, которые я люблю сравнивать с воздухом. Ведь мы не задумываемся о нем, пока доступ к нему не перекрыт. Так же и с сотовой связью: мы замечаем ее только тогда, когда она обрывается. И я надеюсь, что наше присутствие в Казахстане будет для вас как воздух — таким же естественным и незаметным.