Бесценная скидка

Как стать лидером софт-дисконта на розничном рынке Казахстана

Фото: Андрей Лунин
Александр Гарбер убежден, что дискаунтер – лучший формат торгового предприятия в кризисные времена

Покупатель любит скидки и активно на них «ведется», делая сумасшедшие выручки дискаунтерам. Дисконт – мировой тренд, под который подстраиваются даже компании, работающие в премиум-сегментах. В Казахстане безусловным лидером среди дискаунтеров стала торговая сеть Magnum Cash&Carry с выручкой в $300 млн за прошлый год, выросшая из дистрибуционной компании «Прима». Основатель и совладелец сети Александр Гарбер убежден, что работа в формате дискаунтера сродни хождению по минному полю: одно неверное движение – и компания может понести непоправимые убытки. Ведь работать приходится в жестких условиях наценки 9–10 % и расходной частью 7 %. Оставшиеся 2–3 % должны иметь максимально эффективное управление. «Мы не супермаркеты с наценкой 25–30 %, ошибки для нас могут носить фатальные последствия», – говорит Александр Гарбер.

Питерский совет

Дистрибуционная компания «Прима» – крупнейшая в Казахстане в области FMCG, которая состоит из 42 филиалов и 5 филиалов в Киргизии. «Развитие дистрибуционного бизнеса привело нас к ретейлу. Потому что некоторые поставщики начали жестко регулировать наши наценки, нормировать бизнес, зажимать его в какие-то рамки, и мы поняли, что потихоньку превращаемся в чисто логистическую компанию, – вспоминает Александр Гарбер. – Чтобы диверсифицировать бизнес, мы решили заняться ретейлом. По расчетам, это должно было дать нам дополнительную добавочную стоимость и упрочить наши позиции как дистрибутора. Логичное решение – по такому пути пошло множество российских сетей, родившихся из торгово-дистрибуционных компаний».

Первый магазин Magnum в формате дискаунтера, сочетающего в себе элементы других форматов, был открыт в 2007 году. Проект обошелся в $15 млн и уже окупил себя. В строительство были привлечены собственные средства и банковские кредиты. За основу был взят формат санкт-петербургской сети «Лента».

«При выборе сети, которую можно взять за пример, мы долго прицеливались, ездили на выставки, конференции, консультировались со специалистами в этой области и в итоге взяли за основу питерскую «Ленту». Мы ездили в Санкт-Петербург, где произошла поворотная встреча с одним из членов совета директоров сети «Лента» Дмитрием Костыгиным. Он несколько дней в Питере читал нам лекции, – вспоминает Гарбер. – В то время подобных форматов в Казахстане не было, на рынке были только супермаркеты. Мы не хотели становиться еще одним супермаркетом и решили занять свою нишу».

На стартапе не обошлось без иностранцев, в качестве консультанта был приглашен австриец Ульрих Дубке. Он принес в Magnum опыт работы в Metro – сети, близкой по формату к магнумовской. Спустя несколько лет он ушел из компании, так как существовала проблема языкового барьера. По мнению Гарбера, экспатам, не знающим русского языка, сложно принимать решения о квалификации того или иного сотрудника, полагаясь на перевод. В итоге такая схема работы превращается в управление через переводчика, что сказывается на качестве администрирования.

Трудности роста

В сети Magnum сейчас четыре магазина – три в Алматы, один в Караганде. Трудно было строить, проблемы возникали с покупкой земли, подведением коммуникаций, с кадрами и с «погружением» в формат. Специфика проекта в том, что арендовать торговые площади Magnum не получается, их необходимо строить под формат: высокие потолки, стеллажи, большие парковки. Серьезной проблемой стало обучение и выстраивание бизнес-процессов. «Ретейл не сопоставим по сложности с дистрибуционным бизнесом. Мы в этой ситуации не жалели денег и привлекали экспертов, консультантов, которые выстраивали нам бизнес-процессы, работу всех служб, начиная со службы безопасности и заканчивая маркетингом», – говорит Гарбер.

Только цифры

25 млрд тенге

казахстанской розницы

300 млн тенге

выручка magnum за 2010 год

15

магазинов — планы
по строительству сети MAGNUM

Топ-менеджеры Magnum называют свой формат «дискаунтером», в основе которого лежит максимальная оптимизация всех процессов. «Покупатель не увидит в наших магазинах большого выбора, например, зубной пасты или эксклюзивного товара, но найдет марки, наиболее популярные на рынке. Мы формируем ограниченную ассортиментную матрицу (SKU), созданную по принципу Парето – акцент делается на высокорейтинговых позициях, – рассказывает Александр Гарбер. – И все технологии внутри магазина направлены на максимальную скорость товарооборота с квадратного метра. Мы жестко лимитируем полочное пространство и следим за тем, чтобы оно не занималось низколиквидными товарами».

Такая же политика проводится в отношении парковки. Покупатель должен комфортно приехать, сделать покупку и так же комфортно уехать, не теряя много времени. Главная задача магазина с высоким оборотом – чтобы покупатель как можно быстрее совершил покупку и уехал, освобождая место другому клиенту. «Помимо этого, у нас есть мощное собственное высокомаржинальное производство, которое позволяет дотировать наценки в индикативных товарах – основных в ежедневном потреблении человека. Это кулинария, пекарня и кондитерский цех. Во всех наших магазинах есть «Кулинарный остров», где покупатель может купить как полуфабрикаты, так и готовые продукты», – говорит Александр Гарбер.

Успех как обуза

Решение строить сеть Magnum пришло вслед за внезапным успехом. Первый магазин был открыт как раз в начале первой волны кризиса и сразу же показал свою живучесть. Даже не живучесть, а то, что дискаунтер идеален для трудных времен. «Сразу же после открытия ситуация начала развиваться как термоядерный взрыв: парковки были забиты машинами, люди стояли в очереди, чтобы даже просто припарковаться, были огромные очереди в кассы. Мы физически ничего не могли сделать, пытались улучшить работу парковки, максимально ее увеличить, но это не спасало, потому что спрос был настолько лавинообразный, что в разы превышал предложение. Мы поняли, что нужно срочно строить еще один магазин. Этот успех нас воодушевил, и мы решили, что будем развивать сеть», – вспоминает Гарбер.

Ситуация парадоксальная: чем хуже дела на рынке, тем лучше себя чувствуют дискаунтеры – они развиваются навстречу кризису. Все это выражается в перераспределении долей рынка, дискаунтеры начинают резко завоевывать позиции. «Я считаю, что мы попали в яблочко, оказавшись в нужное время в нужном месте. В кризис существенная часть покупателей стала переходить от супермаркетов с высокой наценкой к нам. К примеру, если покупатель делает недельную закупку, то экономия получается существенная, – считает Александр Гарбер. – Люди по-прежнему ходят в магазины, покупают продукты, но они пытаются экономить, и в таких случаях дискаунтеры являются разумным ответом на сложные внешние вызовы. Дискаунтеры работают в условиях низкой наценки, а управление компанией в таких условиях требует высокой квалификации от менеджмента. Необходимо серьезно следить за затратами, постоянно работать над их снижением – это вопрос жизни или смерти. Когда супермаркеты работают с наценкой 25–30 %, тут много ума не нужно. Когда у вас 9,5 %-ная наценка, а затраты 7 %, то у вас остается всего лишь несколько процентов. Одно неправильное движение – и вы вылетаете за зону рентабельности».

Золотая середина

Дистрибуцию и ретейл разделили сразу. Нами было решено, что компания «Прима» будет работать на общих основаниях с другими поставщиками Magnum. Потому что всегда существует конфликт интересов между дистрибьютором и ретейлером. Мы помнили печальный опыт магазинов «Грос», полки которого были заставлены грузинским вином или кофе Сarte noire. В итоге это привело к конфликту между акционерами и разделению сети. Все бонусы для покупателей или какие-то мероприятия «Прима» оплачивает на общих основаниях, как любой другой поставщик. Хотя до сих пор некоторые поставщики со стороны «Примы» просят повлиять на Magnum Cash&Carry, мотивируя тем, что мы все-таки аффилированы. Мы отказываем и рекомендуем договариваться с Magnum напрямую.

Удача заразительна

Magnum своим форматом задал тон на рынке, вынуждая остальных игроков перенимать механизмы дисконта. Почти во всех торговых сетях стали разрабатывать различные программы лояльности, организовывать скидки. Но проблема заключается в том, что в слепом копировании инструментов дискаунтера, например, супермаркетами кроется серьезная опасность. «Когда супермаркеты или гипермаркеты пытаются играть на поле дискаунтеров, не снижая количество SKU, – это самоубийство для них, прямой путь к банкротству. Ведь если у вас в 2–3 раза больше SKU, то и оборачиваемость у вас в разы ниже. А если скорость оборачиваемости у вас ниже, значит, затраты выше. Соответственно, если вы снижаете наценку, вы попадаете под двойные ножницы, – предостерегает Александр Гарбер. – У нас тоже постоянно существует соблазн увеличить SKU и фактически превратиться в обычный супермаркет. Например, такие процессы идут в «Ленте», и не всегда их удается сдерживать, по признанию питерского менеджмента. Наша задача – держаться в рамках выбранного формата».

Работа по оптимизации формата продолжается в Magnum и сейчас. Например, в сети внедряются новейшие информационные системы, которые позволяют на новом уровне производить учет, аналитику. Если игнорировать подобные процессы, то по мере масштабирования сети объем работы резко увеличивается. «Если вы в начале, на стартапе, эти вопросы не отрегулируете, то по мере роста компании будет катастрофа, проблемы в квадрате», – предупреждает Гарбер.

Пространство для маневра

О том, что формат дискаунтера жизнеспособен, говорят финансовые показатели Magnum за прошлый год: продажи в четырех магазинах выросли на 70 % и составили около $300 млн. Ежемесячно в магазинах выбивается до 800 тыс. чеков со средним значением 5 тыс. тенге по всей сети, а число посетителей в месяц составляет примерно 1,4 млн. Расти еще есть куда – оборот казахстанской розницы за прошлый год составил $25 млрд, притом что на торговые предприятия пришлось $14,5 млрд, а на открытые рынки – $10,5 млрд. Фактически аудитория рынков – это покупатели Magnum.

«В прошлом году планы по экспансии в регионы нам не удалось реализовать из-за сложностей с земельными участками. В этом году мы готовы стартануть и поставить три торговых центра, тем самым планируем увеличить сеть до семи магазинов. Это как минимум два центра в Алматы и один в Астане, – делится планами Гарбер. – Последующие четыре-пять лет планируем ставить не менее двух-трех магазинов в год. Задача максимум – довести сеть до 15 магазинов. Приоритетным городом для нас, разумеется, является Алматы, здесь можно поставить еще не менее четырех центров. И по одному – в Астане, Шымкенте, Атырау, Уральске, Актобе, Павлодаре, Усть-Каменогорске. Мы готовы к тому, что столкнемся со слабой дисциплиной поставок национальных поставщиков».

Иностранные игроки будут выходить в Казахстан через покупку  уже существующей сети

Многие дистрибуторы плохо работают в регионах, утверждает Гарбер. «У них не всегда бывает полный объем и ассортимент товаров, что сказывается на качестве обеспечения сети, – объясняет он. – В этом плане мы получили хороший опыт на примере Караганды, эти знания сыграют положительную роль в дальнейшей региональной экспансии».

Строить новые магазины Magnum будут по уникальному стандартному проекту, который станет тиражироваться на все остальные торговые здания сети. Новые центры будут существенно дешевле, а их строительство займет меньше времени. Технология рекуперации тепла позволит отводить тепло, которое вырабатывают холодильники, и пускать его на подогрев воды. Система освещения полностью переделана на энергосберегающие технологии, что существенно снизит объем энергопотребления. Вентиляция и кондиционирование также сильно доработаны.

Капитализация и продажа?

Экспериментирует Magnum не только с торговыми помещениями, но и с новыми форматами торговли. Новый формат «Magnum Атак» отличается от существующего чуть более высокими наценками при чуть более широком ассортименте.

Для развития сети необходимы серьезные деньги. «В настоящее время мы находимся в процессе переговоров с крупными российскими и международными финансовыми институтами, которые проявляют интерес к нашей сети. Мы понимаем, что выдержать агрессивный темп, который мы себе наметили, только в рамках банковских инструментов, рискованно. Поэтому мы планируем снижать банковские заимствования. В течение четырех-пяти лет мы, возможно, выйдем на IPO», – раскрывает планы Александр Гарбер.

По его мнению, в ближайшие годы иностранные сети не придут в Казахстан из-за низкой доходности. Рынок узок, не развит, существуют высокие риски, он отстает от российского на 5–10 лет. С другой стороны, рынок привлекает стабильностью, потенциалом к развитию, и тот факт, что в Казахстан зашла иностранная сеть Metro, – хороший сигнал. «Иностранные игроки будут выходить в Казахстан, по моему мнению, через покупку уже существующей местной сети», – делает прогноз Гарбер.

Будет ли Magnum плацдармом для экспансии российских сетей в Казахстан, Александр Гарбер говорить не стал.

: Если вы обнаружили ошибку или опечатку, выделите фрагмент текста с ошибкой и нажмите CTRL+Enter
13151 просмотров
Поделиться этой публикацией в соцсетях:
Загрузка...
11 июля родились
Именинников сегодня нет
Самые Интересные

Орфографическая ошибка в тексте:

Отмена Отправить