«Ледокол» идет верным курсом

Председатель правления Банка развития Казахстана в интервью Forbes Kazakstan рассказал, чего добился БРК за последние три года и почему он его покидает

Председатель правления БРК Нурлан Кусаинов.

Поставить точные цели, определить приоритеты и выбрать нужные инструменты. Вот, с одной стороны, нехитрый, но такой сложный секрет успеха любого бизнеса – большого и маленького. Провести необходимую фокусировку в Банке развития Казахстана. Такую, наверное, главную задачу предстояло решить топ-менеджменту, который пришел в БРК 3 года назад. Редакция Forbes Kazakhstan договорилась об интервью с председателем правления Банка Нурланом Кусаиновым, чтобы подвести итоги этой непростой работы. Институты развития, а в этом случае еще и госбанк с уникальным статусом, который является главным инструментом диверсификации экономики, всегда под пристальным вниманием. Вопросов к людям, которые управляют сотнями миллиардов тенге и финансируют ключевые проекты, всегда много. В этот раз редакция попала в точку еще и потому, что Нурлан Кусаинов сообщил, что покидает Банк развития. Вот то, о чем мы успели поговорить с топ-менеджером БРК. 

F: Нурлан Жетписович, почему уходите из БРК и, главное, куда? Неужели в частный сектор?

- Куда  ухожу - для меня особо не важно. У меня есть свой частный бизнес, находящийся в управлении у моих партнеров: я всегда могу туда вернуться. Если же будет новая интересная задача в государственном секторе - я всегда готов помочь.  А вот на вопрос «почему?» ответ простой: главный акционер и люди, которые меня приглашали в Банк развития Казахстана 3 года назад, ставили передо мной и Банком определенные задачи. Сейчас можно говорить, что проделанная за это время работа дала определенные результаты, которыми я и мои коллеги можем скромно гордиться. Банк прошел через ряд сложных и важных изменений и готов к новому вызову. При этом не думаю, что я могу привнести что-то новое. Мы показали рекордную прибыль в прошлом году, если помните, 15 млрд тенге.

В этом году мы планируем как минимум повторить результат прошлого года. По показателю чистой прибыли сейчас еще ведутся  расчеты, потому что наша сделка по передаче на баланс Инвестиционному фонду Казахстана проблемных активов несет за собой ряд налоговых обязательств. По предварительным данным, мы приближаемся к цифре более 20 млрд тенге.

F: То есть, вполне возможно, банк может и обновить свой рекордный показатель?

- Да. Во-первых, в связи с активной работой с тревожными займами, финансированием качественных заемщиков и передачей большинства проблемных займов у нас значительно улучшилось качество портфеля, все заемщики аккуратно и в срок выполняют свои обязательства перед Банком. Большая работа проделана кредитным блоком и в этом году мы нарастили ссудный портфель новыми сделками. Во-вторых,  мы проделали серьезную работу по управлению пассивами.   В частности, оптимизировали структуру наших долгов перед   инвесторами. Досрочно погашена часть обязательств по займам с самой высокой ставкой вознаграждения на сумму около $800 млн  и достигнута договоренность об удешевлении существенной части долга. В целом эти и другие меры позволили снизить средний показатель стоимости заимствования с 5,5% в 2009 году до 3,8%  в 2013 году. Вот эти 2 фактора и сыграли ключевую позитивную роль.  

F: И все же вы руководите Банком развития. Это ведь постоянный поиск соотношения коммерческой составляющей и кредитования значимых для экономики проектов? Как находите золотую середину?

- Да, безусловно,  сверхприбыль, в отличие от коммерческих банков, – это не наша главная цель. Мы за это долго бились и в прошлом году внесли изменения в стратегию. Для нас важно сохранить баланс интересов при достижении финансовых и макроэкономических показателей.  По-прежнему важны для нас такие  показатели, как чистота активов и возврат на капитал. Мы не инвестируем в проекты, которые не окупаются. Но для нас также важно, что эти проекты создают реальную стоимость для экономики. С макроэкономической точки зрения они создают рабочие места и  помогают расти другим смежным секторам экономики. Учесть баланс интересов по обоим показателям при структурировании сделки нам  помогает разработанный внутри Банка Индекс эффекта развития. Это  определенная инновация в системе институтов развития. Она не идеальна и еще будет корректироваться по мере применения, но определенную статистику по этой методологии мы уже  имеем. 

F: А достаточно ли на рынке таких сбалансированных проектов,  прибыльных и одновременно несущих социально-экономический эффект? 

- Банк в последнее время часто обвиняют в том, что мы сконцентрировались вокруг государственных проектов, прямо или косвенно финансируемых или связанных  контрактами от Фонда  «Самрук-Казына». Я воспринимаю это не как критику, а как комплимент.   Доля таких проектов в нашем ссудном портфеле не более 40%. Считаю это нормальным показателем, поскольку «Самрук-Казына» занимает достаточно большую долю в экономике, активы компании составляют более 50% ВВП. Соответственно, наш портфель - это  прямое отражение того, что происходит в экономике.  С другой стороны, это говорит о том, что наши продукты и люди конкурентоспособны. Кроме того, в национальных компаниях работают грамотные люди и, привлекая средства от Банка развития, они, наверное, тоже руководствуются здравым смыслом. Но и самое главное – у нас очень мало хорошо структурированных проектов, инициированных частным бизнесом. Также принмите во внимание, что сейчас БРК не рассматривает проекты с нашим участием менее $30 млн. Скоро эта планка должна дойти до $100 млн. Уже сегодня стоимость  одобренных с прошлого года  проектов составляет в среднем не менее $100 млн. По сути, все наши новые проекты - это очень сложные сделки по технологическим требованиям и по масштабам. Это заводы, сервисные и логистические центры, аэропорты. Вокруг них много бюрократии, разрешений.  Соответственно, я считаю, что, кроме Банка развития Казахстана, лишь немногие в Казахстане умеют сегодня структурировать гринфилд-проекты с нуля.  Наша задача в будущем  одобрять в год 5-7, максимум 10 крупных проектов стоимостью больше $100 млн, в среднем по $200-250 млн на проект.

F: Сейчас вы очистили свой портфель, передали проблемные проекты в Инвестиционный фонд Казахстана. Какие уроки  извлек БРК?

- Важно отметить, что до передачи в ИФК мы не сидели сложа руки. Благодаря всемерной поддержке правоохранительных органов БРК предпринял ряд взыскательных мер. Только с 2010 года в интересах БРК в суд было подано 64 исковых заявления, из них по 44 уже приняты решения в пользу Банка о взыскании задолженности с заемщиков. По обращениям БРК правоохранительными органами возбуждено 3 уголовных дела, по 4 фактам проведены доследственные проверки. Более 20 проектов Банка были реструктурированы в рамках различных государственных программ поддержки бизнеса («Дорожная карта бизнеса» и т.п.) на общую сумму более $550 млн и сейчас исправно обслуживают займы.

Кроме того работа по очистке была начата Банком еще в 2011 с фиксации «дна». В 2012 и в начале 2013 подготовлена законодательная основа передачи проектов, проведены переговоры с различными государственными органами и заинтересованными сторонами. Касательно непосредственно передачи стрессовых активов: хочу отметить, что эта сделка уникальная для банковского сектора. Ее еще, возможно, будут изучать как успешный бизнес-кейс. Благодаря этой сделке нам удалось снизить уровень провизий с 28% до 11%. А главный вывод из работы с проблемными активами – государственные кредитные учреждения, такие как наш Банк, конечно, не должны занимать слишком активную позицию в сделке и руководствоваться только посылами акционера, то есть государства. Все-таки важен качественный бизнес-партнер, который сам структурирует проект. Бизнес-инициатива должна исходить от частного сектора, предпринимателей. А Банк развития как  государственный институт должен оставаться достаточно консервативным партнером. Но при этом  важна роль Банка в оценке  технологической составляющей проекта,  поскольку в мире сейчас все очень быстро меняется. Некоторые заводы, которые были построены в 2005-2008, уже не физически, а морально устарели. И это не  вина государства или частного сектора, это просто время такое. В бизнес-школах сейчас учат, что если не знаешь аргументированного объяснения непредвиденной  ситуации,  то наверняка надо винить всего два фактора - это Китай или Интернет. Поскольку Китай буквально «через дорогу», а big data еще только начинает свое влияние на бизнес в Казахстане, то надо очень профессионально подходить к любой новой бизнес инициативе.

F: Однако сами предприниматели видят главную проблему как раз в нехватке доступных и длинных кредитов?

- Не совсем согласен. На самом деле кредитных ресурсов много. Они есть у Банка развития и у коммерческих банков.  Тот же EБРР готов сейчас выдать более $1 млрд в Казахстан. Самый жизненный вопрос - это то, что у нас нет хорошо подготовленных проектов, нет достаточной equity-культуры (участие в уставном капитале) и культуры комплексного структурирования, то есть проблема больше не в кредитных учреждениях, а в тех, кто структурирует проекты. Мы провели специальный анализ, в ходе которого аудиторы из числа «большой четверки» подтверждали, что все безуспешные проекты  БРК  имеют схожие проблемы. Проблема №1 – это низкий уровень участия заемщика в капитале.  Проблема №2 – даже тот собственный капитал, который был заявлен перед реализацией проектов не был вовремя внесен. Дальше, как говорится, без комментариев. 

F: Скажите, на ваш взгляд, изменился ли сегодня портрет заемщика Банка? 

- В посткризисный период многие заемщики пытались найти  хоть какие-то ресурсы и зачастую обращались в Банк с плохо проработанными идеями. Это можно объяснить общей плохой осведомленностью предпринимателей о том, какие инструменты господдержки доступны для МСБ, а какие ориентированы на крупный бизнес. Предпринимателям из регионов было достаточно сложно сориентироваться в том, в какой институт идти и что просить.  За последние 2 года после справедливой критики со стороны Главы государства и депутатов Парламента удалось провести переоценку роли просветительской и информационной-разъяснительной работы с предпринимателями. Я вижу, что сейчас к нам с глупыми вопросами  уже не обращаются. В этом свете  следует отметить работу, проделанную PR-службой Банка развития. На протяжении нескольких лет мы последовательно информировали наши целевые аудитории об основных задачах и нише Банка на рынке.  Это принесло свои плоды. Сегодня мы уже видим, что клиенты стали более сфокусированы, и мы работаем именно с тем набором бизнесменов, которые потенциально близки к заключению сделки. 

F: Что вы думаете  о поддержке бизнес-инициатив в страновом масштабе? Госорганы и институты развития постоянно отчитываются об  оптимизации, ощущается ли это на деле при сопровождении сложных сделок, требующих десятков разрешений?

- Правительство по поручению Президента, безусловно, предпринимает много действий по улучшению бизнес климата. Надо отметить, что акиматы  активно  вовлеклись в реализацию ГПФИИР, потому что к ним  также повысились требования. Инициатива Главы Государства о  назначении в каждой области специального заместителя акима,  координирующего проекты ГПФИИР, оказалась очень полезной и эффективной. Сегодня, по сути, с каждым заместителем акима каждого региона мы в рабочем порядке отрабатываем любые вопросы, которые облегчают жизнь нашим клиентам и самому Банку. 

F: А как насчет измеримых результатов: проекты, о каких суммах финансирования идет речь?

- В 2010-2013 Банк развития фактически вложил в экономику более $3млрд. Среди вновь одобренных Банком проектов  Актюбинский рельсобалочный завод, Казахстанский электролизный завод, проект по выпуску мелкосортного горячекатаного проката «ЕвразКаспианСталь», первый Газохимический комплекс KPI, Казахстанская вагоностроительная компания. Это далеко не полный список профинансированных проектов. Кроме того, за этот период введено в эксплуатацию при финансовой поддержке Банка 26 инвестиционных проектов и завершено финансирование 12 лизинговых операций общей стоимостью более $3 млрд с участием БРК на $1,7 млрд. В рамках программы «Производительность 2020» БРК-Лизинг одобрил к финансированию 14 проектов, начато финансирование по 9 проектам на сумму 15,6 млрд тенге. Кроме того, как известно, БРК в 2012 осуществил дебютный для эмитентов стран постсоветского пространства выпуск исламских облигаций сукук в объеме $75 млн. При активном участии БРК–Лизинг, госорганами разработан законопроект по развитию исламского финансового лизинга «иджара». Этот документ позволит развивать новый инвестиционный инструмент на рынке лизинга Казахстана и откроет доступ к исламскому капиталу.  

F: Нурлан Жетписович, в начале интервью вы говорили о задачах, которые ставили перед вами, когда вы пришли в банк. Прошло 3 года. Обозначьте, пожалуйста, те задачи и проблемы, которые можно было бы назвать решенными в период вашего руководства?

- К моменту моего прихода в Банк  на самом деле уже было сделано очень много хороших вещей.  В целом правильная фундаментальная основа функционирования госинститута как банка была заложена 11-12 лет назад.  Просто под влиянием времени к БРК  выдвигались самые различные требования и в какой-то момент произошло смешение, перебор с разного рода  задачами и приоритетами. Вместе с МИНТ, ФНБ «Самрук-Казына» и теперь уже с «Байтереком» мы сумели эти приоритеты сузить и сделать  ожидания от Банка более понятными, прозрачными и  долгосрочными. За 3 года мы, во-первых, остановили некую суету внутри и вокруг Банка. В чем это выражается?  В бизнес-процессах, в увеличении порога финансирования, более эффективном управлении обязательствами, снижении уровня проблемных займов, определении 5 ключевых приоритетов деятельности. Мы привлекли в банк  людей с опытом работы в инвестиционных и коммерческих банках, стали более прозрачными и стараемся быстро отвечать на любые вопросы журналистов, депутатов и общественности. Невозможно переоценить роль представительного и требовательного совета директоров Банка за эти годы. То, что Заместитель Премьер-Министра, отвечающий за координацию  ГПФИИР, лично возглавил совет директоров, было большим подспорьем в работе, и то, что у нас было долгое время равное количество независимых и зависимых членов совета директоров,  значительно повысило уровень прозрачности банка, что было признано ведущими рейтинговыми  агентствами.

Очень важно, что мы были все эти 3 года в тесном рабочем  взаимодействии с МИНТ как основным координатором ГПФИИР. Безусловно, актуальным был также вопрос эффективности налаживания связи с акционерами и клиентами, правильной коммуникации и позиционирования. Именно поэтому был проведен ребрендинг и Банк предстал в образе «ледокола».  Опять же внешний PR банка начинается с внутреннего. Мы  постарались улучшить коммуникацию с сотрудниками, услышать какие есть проблемы, какие процессы сильно забюрократизированы, а где, наоборот, надо усилить работу  с рисками.  Все это вкупе и привело к позитивным результатам, о которых я говорил выше. Основными задачами, которые поставили перед нами Правительство и акционер в лице МИНТ стали очистка баланса и четкое определение функций и приоритетов деятельности, то есть некая фокусировка. Полагаю, мы с этими задачами справились в полной мере.

F: Нурлан Жетписович, спасибо вам за интервью и успехов на новой работе. 

: Если вы обнаружили ошибку или опечатку, выделите фрагмент текста с ошибкой и нажмите CTRL+Enter
18515 просмотров
Поделиться этой публикацией в соцсетях:

Орфографическая ошибка в тексте:

Отмена Отправить