Пять причин, почему не все становятся хорошими руководителями

13183

Чтобы быть хорошим руководителем, не нужен диплом колледжа, огромный уровень IQ и выдающиеся ораторские навыки. В статье автор рассказывает о пяти качествах плохих руководителей, и о том, как не стать одним из них

ФОТО: pixabay.com

Причина № 1

Внутренние предубеждения

Наши предубеждения о качествах и функциях руководителя закладываются с детства. Их подкрепляет массовая культура. В современных фильмах и книгах управленца представляют бездельником, который просто перекладывает бумажки.

Культура преуспела в том, чтобы представить руководителей плесенью на теле специалистов, которые делают настоящую работу и дают результат. А они только манипулируют и присваивают себе все лавры.

Мой опыт

Мои родители были простыми рабочими, добрыми и позитивными людьми. Но я помню, как они обсуждали своих руководителей во время домашних посиделок. Это не была прямая критика, но они никогда не осознавали и не доносили ценность этой работы. Именно тогда у меня появилось непонимание того, зачем вообще такая должность нужна. Я вырос с этим убеждением — и оно оставалось даже в то время, когда я пришел в мир бизнеса и начал строить первую компанию.

Детское предубеждение отталкивало меня от того, чтобы разобраться, в чем заключается работа руководителя, какие в ней есть инструменты, как стать профессионалом в этой области.

Причина № 2

Нет понимания, как делать эту работу

Люди, которых назначают на управленческую должность, не представляют, чем они должны заниматься.

Все понимают, что делает доктор — даже если вы редко его посещаете и делаете только чекапы, программы ранней диагностики. Вы всё равно знаете, что там будет человек в белом халате, который задаст вопросы, приложит стетоскоп и померяет давление. Может, это не совпадает с обязанностями доктора на 100%, но в голове хотя бы сформирована картинка.

В отношении работы руководителя даже нет такой иллюзии. Представление мы получаем через наблюдение. Но работу управленца невозможно увидеть: ведь она вся происходит в голове. Ни у кого нет представления о том, как должна выглядеть умственная работа.

Причина № 3

Нежелание брать ответственность за других

Большинство людей живут по принципу «это моя жизнь — другие меня не интересуют». Окружающие воспринимаются только как возможные союзники или враги. Брать ответственность за их жизнь и действия не хочется. Это распространенная точка зрения в современном обществе. Проявляется она и на бытовом уровне: когда подвыпивший сосед будет идти к машине, мало кто его остановит — не захочет вмешиваться. Но это безответственность. Ответственность — вызвать такси, подвезти соседа, чтобы уберечь его и тех, кто может пересечься с ним на дороге.

Если человек не готов брать ответственность за других людей, он не может стать руководителем. Обязанность руководителя — брать ответственность за то, что делают, как работают, какие результаты дают и с какими вызовами справляются подчиненные. Неплохими руководителями становятся командные игроки, потому что они привыкли отвечать за всю команду. Они умеют взаимодействовать, помогать, ободрять. Ведь только так получится хорошая игра. Желание брать ответственность — редкая штука в нашем обществе.

Причина № 4

Ориентированность на результат

У руководителя должна быть результатоориентированная модель мышления. А многие люди делают что-либо только ради того, чтобы делать — они не задумываются о конечном результате их работы. Из-за этого они не проявляют свое творчество, неправильно расставляют приоритеты.

Как это проявляется в бизнесе?

Недавно я был в мексиканском ресторане. И мне попался самый ужасный официант за последние три года жизни в Америке. Самое ужасное, что формально он сделал всё правильно: подошел быстро, принял заказ на напитки и основные блюда, точно его выполнил, подошел в середине и спросил, как у нас дела, быстро принес чек. Всё правильно, по процедуре.

Но это мне и не понравилось — он вел себя как вышколенный робот. Мне показалось, что я чем-то обидел официанта, ведь он действительно странно себя вел. Проблема в том, что человек просто выполнял инструкции, не думая о конечном результате своей работы. А это — позитивные ощущения и настрой гостя, его удовольствие от погружения в атмосферу заведения. Уверен, что этот официант не осознает продукт, который должен производить, — а это мышление, не ориентированное на результат.

Такой недостаток рядового сотрудника еще можно пережить. Но руководитель, который не ориентирован на результат, не сможет управлять приоритетами подчиненных. Ведь он сам не знает, к чему идет.

Причина № 5

Убеждение, что руководителями рождаются

Многие убеждены, что способность руководить — врожденная особенность. Я работаю с большим числом владельцев бизнеса со всего мира. И если у них что-то не получается в управлении, они говорят две вещи. Первая — «это не мое», вторая — «мне попались плохие сотрудники».

Но они не осознают, что у руководителя есть очень точные инструменты. И неважно при этом, какими чертами характера он обладает. Это планирование на неделю и день, правильное проведение совещаний и планерок, правильное общение. Это инструменты руководителя, так же, как кисти и краски у художника.

Итог

В каждой работе есть технология. Если ты ее знаешь, то владеешь базой, дальше всё зависит от твоих способностей. Но большинство людей не осознает, что руководитель тоже работает по определенной технологии, использует инструменты. Важно правильно применять их в работе с подчиненными, постоянно прокачивать свою компетентность и «личный калибр».

   Если вы обнаружили ошибку или опечатку, выделите фрагмент текста с ошибкой и нажмите CTRL+Enter

Орфографическая ошибка в тексте:

Отмена Отправить