Как компаниям научиться взращивать лидеров
Четыре наиболее важных фактора, влияющих на успешное развитие лидеров в компании
Компаниям всегда нужны были лидеры, обладающие способностью распознавать зарождающиеся проблемы и вдохновлять организацию на их решения. Эта потребность усилилась с развитием технологий, ведь наравне с другими вызовами руководители столкнулись с цифровизацией, необходимостью использовать данные в качестве конкурентного оружия и способностью искусственного интеллекта автоматизировать бизнес-процессы на рабочем месте.
Несмотря на рост глобальной индустрии, направленной на становление современных лидеров и оцениваемой более чем в $50 млрд (книги, семинары, конференции и TED-выступления), корпоративный сектор все еще не может взрастить эффективных руководителей. Согласно исследованию делового журнала Fortune, только 7% топ-менеджеров считают, что их организации формируют глобальных лидеров, и лишь 10% могут сказать, что инициативы компании по развитию лидерства имеют прямое влияние на бизнес. Эксперты McKinsey пришли к аналогичному выводу: по результатам последнего отчета агентства, только 11% из 500 руководителей, опрошенных по всему миру, полностью согласились с тем, что их действия по развитию лидерства достигают желаемых результатов.
В ходе опроса СЕО специалисты McKinsey выявили, что нет одного магического решения проблемы. Более 40 ключевых мер необходимы для внедрения эффективной лидерской программы.
Однако удалось выделить четыре наиболее важных фактора, влияющих на успешное развитие лидеров в компании: согласование программы лидерства с позицией и стратегией организации, обеспечение достаточного охвата всех подразделений, создание программы для передачи знаний, системное подкрепление изменений. Стоит отметить, что эти приоритетные направления отражают самые распространенные ошибки предприятий, допускаемые в надежде улучшить возможности менеджеров.
Базовый принцип
Организации часто не могут перевести свою стратегию в модель лидерства, соответствующую текущим потребностям. У компаний с успешными программами развития управленцев, в свою очередь, шанс того, что лидерство станет ключевым фактором эффективности, в восемь раз выше, чем у остальных бизнесов.
Вывод очевиден: усилия по развитию лидерских качеств должны быть вдохновлены стратегическими требованиями времени, которые преобразуются в приоритеты роста для отдельных менеджеров с учетом необходимой степени изменений. Важная часть процесса – повышение способности руководителей приспосабливаться к разным ситуациям и, соответственно, корректировать действия (что требует высокой степени самосознания и образа мышления, направленного на постоянное обучение). Лидеры, обладающие этими качествами, в четыре раза более подготовлены к управлению в меняющихся условиях.
План единства
Полноценный охват всей организации всегда был важным фактором успеха усилий по развитию лидерства. Преуспевающие компании в 6–7 раз чаще проводят коллективные мероприятия, чем их отстающие коллеги, а также разрабатывают программы в контексте глобальной стратегии лидерства, применяя их на всех уровнях предприятия.
Тем не менее большинство таких программ сегодня, как правило, рассчитаны на короткий период (от нескольких недель до нескольких месяцев) и проводятся нерегулярно. Это не позволяет подстроить реализацию плана под изменения в приоритетах компании, а тем более развить критическую массу лидеров, готовых работать над трансформациями.
К счастью, технологии не только стимулируют необходимость перемен, но и обеспечивают гибкое крупномасштабное обучение на цифровых платформах. Они могут содержать индивидуальные планы развития, побуждать менеджеров к работе над конкретными компетенциями и создавать сообщества для обмена информацией.
Трансфер знаний
Технологии также могут помочь вырваться из модели «координатор и мастер-класс», на которую полагается большинство компаний, и применить знания на практике. Быстрое цифровое обучение легче внедрять в повседневную работу менеджеров. Каждый СЕО в ходе опроса сказал, что развил лидерские способности, имея дело с реальной проблемой в конкретном контексте. Поэтому организации с успешными лидерскими программами в 4–5 раз чаще требуют участников применять свои знания в новых условиях в течение длительного периода времени и практиковать их в работе.
Другой принцип обучения, работающий на взрослых, – коучинг, поощряющий самоанализ и самопознание (такой подход преобладает в три раза больше среди тех, кто успешно взращивает лидеров).
Закрепление результата
Усилия по развитию лидерства тщетны, если участники программы после обучения возвращаются к работе в жестко зарегулированной организации, которая игнорирует их стремления к переменам или даже активно работает против них. Поэтому особенно важно работать не только над самой программой, но и над поддержанием ее результатов. В этом опять-таки могут помочь технологии. Например, блоги, видеосообщения и платформы социальных сетей помогают лидерам общаться с остальными сотрудниками, развивать взаимопонимание, создавать новые модели поведения.
Также важны формальные механизмы (система отслеживания эффективности, система обзора талантов и сдвиги в корпоративной структуре) для внедрения необходимых изменений в компетенциях. Схемы управления талантами, основанные на сборе данных и популяризированные Google, могут увеличить количество людей, осмысленно оцениваемых по новым компетенциям, и повысить точность этой оценки.
