Четыре шага для устойчивого развития бизнеса

Все больше компаний и их инвесторов признают устойчивое развитие в качестве стратегического приоритета

ФОТО: pixabay.com

Устойчивое развитие влияет на то, как работает любая компания – в стратегическом и операционном плане. Все больше компаний и их инвесторов признают устойчивое развитие в качестве стратегического приоритета, который предполагает значительные бизнес-риски наряду с возможностями. Однако пока лишь в немногих компаниях организационная структура устроена таким образом, что устойчивое развитие рассматривается как аспект, важный для бизнеса. Обычно мероприятия по обеспечению устойчивого развития и те, кто их проводит, сосредоточены на таких вопросах, как отношения с инвесторами, PR и корпоративная социальная ответственность.

Коммуникация с заинтересованными сторонами, постановка целей и подготовка отчетности – все это, безусловно, важно, но для успешной работы структур, которые занимаются вопросами устойчивого развития, этого недостаточно. Больше шансов на успех, когда такие структуры наделяют полномочиями и возлагают ответственность за достижение измеримого эффекта.

Как руководителям сделать, чтобы их организационные структуры позволяли соответствовать растущим ожиданиям заинтересованных сторон, успешно управлять рисками, связанными с устойчивостью, и при этом реализовывать возможности для развития бизнеса? Вот четыре шага, с которых можно начать.

1. Разработайте организационную структуру на основе конкретных направлений устойчивого развития, а не устойчивости в целом.

Вопросы устойчивого развития решаются более эффективно, когда соответствующие подразделения сосредоточены на конкретных направлениях, приоритетных для организации (например, на декарбонизации операционной деятельности). Предварительно нужно определить, какие вопросы устойчивого развития наиболее важны для бизнеса, или выявить те области, где компания способна изменить ситуацию. Это поможет более эффективно распределять ресурсы и организовывать работу в соответствии с приоритетами. Лучше всего работает не интегрированная структура для обеспечения «устойчивости в целом», а модульная структура по конкретным вопросам устойчивого развития – в этом случае компании не только могут оперативно разрабатывать и внедрять мероприятия на основе принципов Agile, но также гибко и эффективно решать новые возникающие вопросы.

2. Наделите централизованную группу по устойчивому развитию полномочиями принимать решения по проведению преобразований.

Компаниям важно иметь централизованную рабочую группу по устойчивому развитию, которая будет координировать работу в этой области. Что делает такую группу эффективной, так это наличие полномочий по принятию решений для определения приоритетных тем, постановки целей, выбора общей методологии и стандартов, управления многофункциональными вопросами устойчивого развития. Отдельные бизнес-единицы и активы, а также функциональные подразделения ответственны за разработку конкретных инициатив, сроков и планов по достижению поставленных целей, в то время как центральная группа отслеживает ход работы и дает общее представление об эффективности компании в этой области.

3. Определите, какая структура будет лучше всего соответствовать вашим планам в области устойчивого развития и вашей компании в целом.

Мы видим три модели, которые могут обеспечить успешную реализацию стратегии устойчивого развития.

Большая центральная группа с небольшими ресурсами в бизнес-единицах и функциональных подразделениях. В рамках этой модели центральная группа помимо управления общей программой преобразований, направленной на обеспечение устойчивости, генерирует инициативы по обеспечению устойчивости, прежде чем передавать их бизнес-единицам и функциональным подразделениям. Эта модель особенно эффективна, если в компании недостаточно квалифицированных экспертов по устойчивому развитию.

Крупная центральная группа, которая спускает рабочие команды по бизнес-единицам и функциональным подразделениям. Такая структура предполагает гибкое формирование централизованной рабочей группой команд в бизнес-единицах и функциональных подразделениях для содействия в разработке и реализации инициатив, а также развития навыков, позволяющих бизнес-подразделениям самостоятельно осуществлять мероприятия по обеспечению устойчивости. Эта модель также позволяет эффективно обмениваться передовым опытом между бизнес-подразделениями.

Небольшая централизованная рабочая группа и многочисленные ресурсы в бизнес-единицах и функциональных подразделениях. Деятельность центральных групп по-прежнему наделяется широкими полномочиями в плане определения общей программы устойчивого развития, постановки целей и мониторинга. Бизнес-единицы и функциональные подразделения несут полную ответственность за определение и реализацию инициатив. Такая структура подходит, если все руководители считают обеспечение устойчивости своей деятельности приоритетом.

Частенько оргструктуры в компаниях эволюционируют – начинают с первой модели, а затем переходят ко второй или третьей.

4. Основное внимание уделяйте не организационной структуре, а процессам и системам управления.

Мы часто видим, как компании основное внимание уделяют оргструктуре. Но выход за рамки определения формальной структуры и рассмотрение процессов и систем управления означают гораздо более высокий шанс на успех. Важно создать процессы, обеспечивающие быстрое принятие решений, частое согласование действий заинтересованных сторон и наделение центральной рабочей группы необходимыми полномочиями.

Еще один аспект, который следует учитывать при разработке процессов, это то, как распределять капитал. Соотношение рисков и доходности инвестиций, а также уровень неопределенности в устойчивом развитии может отличаться от традиционных инвестиций. Многие компании-лидеры ввели так называемую внутреннюю цену на c дву­окись углерода для оценки своей деятельности с точки зрения углеродной интенсивности и соответствующих рисков, а также сформировали отдельный резерв средств, выделяемых на инициативы по устойчивому развитию, и определили для таких инвестиций пониженные ставки доходности.

Наконец, компаниям следует разработать показатели эффективности, ориентированные на устойчивое развитие. Хотя они будут различаться в зависимости от направления, к этой области применимы те же принципы управления эффективностью, что и к другим видам деятельности: необходимо устанавливать измеримые целевые показатели (финансовые и иные), создавать стимулы (например, привязывать вознаграждение к показателям), а также регулярно оценивать эффективность работы.

С учетом амбициозной цели Казахстана по достижению углеродной нейтральности к 2060 году компании должны усилить свои действия по обеспечению устойчивости. Вышеупомянутые модели могут здесь пригодиться.

: Если вы обнаружили ошибку или опечатку, выделите фрагмент текста с ошибкой и нажмите CTRL+Enter
2085 просмотров
Поделиться этой публикацией в соцсетях:
Об авторе:

Орфографическая ошибка в тексте:

Отмена Отправить